《業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析(ppt 123頁(yè))》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析(ppt 123頁(yè))（122頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、漢普管理咨詢公司1業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析漢普咨詢 張后啟 博士 BPR&ERP應(yīng)用研討班漢普管理咨詢公司2本講索引本講索引lBPRBPR概念的提出概念的提出lBPRBPR的實(shí)施步驟的實(shí)施步驟l實(shí)施實(shí)施BPRBPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理lBPRBPR的幾個(gè)案例的幾個(gè)案例lBPRBPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)lBPRBPR的成功要點(diǎn)的成功要點(diǎn)l漢普提出的管理模式重組漢普提出的管理模式重組漢普管理咨詢公司3在過(guò)去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司4“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)

2、化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司5電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司6電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對(duì)外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司7電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l無(wú)效勞動(dòng)（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場(chǎng)；一、BPR概念的提出漢普管理咨詢

3、公司8電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司9電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制” 組織“橫向”流程流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司10電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一、BPR概念的提出漢普管理咨詢

4、公司11電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司12一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司13定義定義 “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司14四個(gè)核心內(nèi)容四個(gè)核心內(nèi)容l根本性（根本性（Fundamental）l徹底性（徹底性（Radical）l戲

5、劇性（戲劇性（Dramatic）l流程（流程（Process）一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司15BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性 漢普管理咨詢公司16業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡(jiǎn)單可復(fù)雜，可包括若干活動(dòng)或步驟。漢普管理咨詢公司17目標(biāo)F績(jī)效產(chǎn)生戲劇性改善改造對(duì)象F流程一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司18BPR的主要原則l從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變l注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想l組織依流程定，而不

6、是流程依組織定l充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用l面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程l利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司19方法方法技技 術(shù)術(shù)工工 具具一、BPR概念的提出漢普管理咨詢公司20二、漢普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司21第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇重組時(shí)機(jī)選擇漢普管理咨詢公司22象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng) BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇

7、重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR 形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過(guò)BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)漢普管理咨詢公司23第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)建立危機(jī)意識(shí)漢普管理咨詢公司2464%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%競(jìng)爭(zhēng)壓力規(guī)則轉(zhuǎn)變重大市場(chǎng)機(jī)遇標(biāo)桿瞄準(zhǔn)喪失市場(chǎng)份額管理層變更企業(yè)兼并客戶滿意度低削減成本注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。BPR的觸發(fā)因素漢普管理咨詢公司25第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（勾畫遠(yuǎn)景（Vision ） 我們的事業(yè)是什么？ 我們的目標(biāo)是什么？ 顧客是誰(shuí)

8、？ 工作對(duì)象是什么？ 工作方式應(yīng)該怎樣？漢普管理咨詢公司26第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備取得管理層的支持取得管理層的支持 并非都是高層發(fā)起 重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理漢普管理咨詢公司27第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組 成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì) 成立項(xiàng)目工作組 任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 任命各流程經(jīng)理 選擇項(xiàng)目組成員漢普管理咨詢公司28BPR項(xiàng)目的組織力量執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì) 規(guī)劃企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景 制定項(xiàng)目目標(biāo)及流程改進(jìn)遠(yuǎn)景 積極參與項(xiàng)目運(yùn)作 消除內(nèi)部障礙 提供項(xiàng)目指導(dǎo)，指定項(xiàng)目成員 批準(zhǔn)項(xiàng)目資源投入 監(jiān)督項(xiàng)目結(jié)果漢普管理咨詢公司29BPR項(xiàng)目的組織力量 項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作組組 與

9、執(zhí)行委員會(huì)緊密合作將發(fā)展遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 制訂項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)度安排 負(fù)責(zé)人力、物力、財(cái)力資源調(diào)度 分析當(dāng)前狀態(tài) 制定預(yù)期模型 設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)建實(shí)施規(guī)劃 負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳以及利益相關(guān)者溝通漢普管理咨詢公司30BPR項(xiàng)目的組織力量經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理層層 提供合適的項(xiàng)目小組成員 提供必須資源 實(shí)現(xiàn)短期改進(jìn)目標(biāo) 以內(nèi)部客戶的角色與再造小組合作漢普管理咨詢公司31100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部門領(lǐng)導(dǎo)普通員工內(nèi)部專家外部顧問(wèn)信息技術(shù)人員客戶注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。流程小組的人員構(gòu)成漢普管理咨詢公司3297%83%39%22%22%8%0%20%4

10、0%60%80%100%120%專業(yè)技能利害關(guān)系牽連權(quán)威創(chuàng)造力項(xiàng)目管理能力團(tuán)隊(duì)合作流程小組人員的特性漢普管理咨詢公司330%20%40%60%80%100%籌建項(xiàng)目小組 選擇再造流程流程再造實(shí)施投入時(shí)間比例執(zhí)行委員會(huì)運(yùn)營(yíng)管理層管理層的工作量分配圖漢普管理咨詢公司34BPR項(xiàng)目的組織力量顧問(wèn)顧問(wèn) 提供再造小組的工作框架 提供相關(guān)工具和技巧的“實(shí)時(shí)”培訓(xùn) 引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的思維突破歷史的局限 推動(dòng)項(xiàng)目加速前進(jìn)漢普管理咨詢公司3566%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理戰(zhàn)略項(xiàng)目管理信息技術(shù)實(shí)施轉(zhuǎn)型管理/ 培訓(xùn)信息技術(shù)戰(zhàn)略顧問(wèn)在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用漢普管理咨詢

11、公司36第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)開(kāi)展必要的培訓(xùn) 普及概念與思想 取得大多數(shù)關(guān)注 增強(qiáng)成功信心漢普管理咨詢公司37第一階段第一階段:重組準(zhǔn)備重組準(zhǔn)備 溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃必要性和改進(jìn)計(jì)劃 對(duì)變革有說(shuō)服力的解釋 公司目前處境及為什么變革 我們應(yīng)該變成什么樣子 從組織及員工的角度看BPR的好處 哪些人會(huì)受到影響漢普管理咨詢公司3870%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新聞簡(jiǎn)報(bào)經(jīng)理會(huì)議答疑例會(huì)專題論壇個(gè)人溝通向客戶郵寄信視頻發(fā)布注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。溝通渠道漢普管理咨詢公司39重組準(zhǔn)備

12、工作總結(jié)l組織組織BPR與與ERP應(yīng)用中高層培訓(xùn)應(yīng)用中高層培訓(xùn) 建立危機(jī)意識(shí) 遍及新的管理理念 勾畫公司遠(yuǎn)景 取得普遍理解與支持 形成共同工作語(yǔ)言漢普管理咨詢公司40l建立項(xiàng)目組建立項(xiàng)目組 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 建立項(xiàng)目工作小組l選定工作組組長(zhǎng)l選定各業(yè)務(wù)流程核心人員l對(duì)項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司41l制定項(xiàng)目計(jì)劃與制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性 各階段應(yīng)有明確目標(biāo) 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù) 近期與遠(yuǎn)期的銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司42l制定制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案 技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性 技術(shù)方案的可擴(kuò)展性

13、技術(shù)方案的性能價(jià)格比 技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司43二、漢普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司44第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分漢普管理咨詢公司45戰(zhàn)略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司46財(cái)務(wù)核算與管理人力資源管理計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)產(chǎn)品工程化開(kāi)發(fā)采購(gòu) 原材料 生產(chǎn) 質(zhì)管 產(chǎn)成品 市場(chǎng) 銷售 服務(wù) 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī) 劃 與 計(jì) 劃 / 產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng) 倉(cāng)庫(kù) 車間 檢測(cè) 倉(cāng)庫(kù) 分

14、銷 服務(wù) 客戶商 體系 體系第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司47流程的描述符號(hào)：行為決策圖流程的描述符號(hào)：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng) 輸入/輸出 （文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司48業(yè)務(wù)流程描述方式時(shí)間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司49流程識(shí)別是基礎(chǔ) 建立新的組織機(jī)構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位職責(zé) 成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司50流程識(shí)別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問(wèn)題 橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員 把關(guān)：咨詢顧問(wèn)第二階

15、段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司51第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3漢普管理咨詢公司52第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動(dòng)的工作時(shí)間各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問(wèn)題增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估漢普管理咨詢公司53第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程漢普管理咨詢公司54獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級(jí)分布漢普管理咨詢公司551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重組的流程個(gè)數(shù)漢普管理咨詢公司56二、漢

16、普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司57關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 全面：理順?biāo)辛鞒?問(wèn)題：部分流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司58第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程 各流程的主要問(wèn)題是什么？ 問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？漢普管理咨詢公司59第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。漢普管理咨詢公司60第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行

17、標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。漢普管理咨詢公司61第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng)漢普管理咨詢公司62第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程內(nèi)容：ESIA 清除Eliminate 簡(jiǎn)化Simply 整合Integrate 自動(dòng)化Automate漢普管理咨詢公司63第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方

18、式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。漢普管理咨詢公司64第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容 清除清除簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化整合整合自動(dòng)化自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫(kù)存流程缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)漢普管理咨詢公司65第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問(wèn)題： 什么（what） 為什么（why ) 何處（where） 何時(shí)（when） 如何（how）漢普管理咨詢公司66第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵性思維方式： 作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該怎么做？ 理想的流程應(yīng)該是什么？ 如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？漢普管理咨詢公司67第三

19、階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵性步驟： 從高層次理解現(xiàn)有流程 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想 流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等 檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則漢普管理咨詢公司68單點(diǎn)接觸顧客并行工程IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過(guò)程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司69第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn) 員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活 業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多 業(yè)務(wù)流程可以動(dòng)態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù) 高層管理對(duì)新流程的管理權(quán)集中，難度加大 高層管理可以動(dòng)態(tài)配置資源漢普管理咨詢公司70二、漢普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)

20、備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司71重構(gòu)組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業(yè)務(wù)過(guò)多地跨部門運(yùn)作與反復(fù) 部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸” 評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化 明確界定崗位職責(zé) 對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織漢普管理咨詢公司72第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過(guò)程 建立有效的組織保障 重塑企業(yè)文化 培訓(xùn)復(fù)合型人才 建立流程維護(hù)制度漢普管理咨詢公司73第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對(duì)人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)漢普管理咨詢公司74

21、第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 學(xué)習(xí)型有機(jī)組織漢普管理咨詢公司75第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務(wù) 面向階段 面向組合漢普管理咨詢公司76第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化 組織形式 -從職能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果” -晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與 -從監(jiān)督者到教練 價(jià)值觀 -薪水來(lái)自客戶 -創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù) -團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任漢普管理咨詢公司77二、漢普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司78不應(yīng)用

22、ERP組織實(shí)施BPR將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)lBPR本身與ERP沒(méi)有直接聯(lián)系l早期BPR項(xiàng)目大多失敗，沒(méi)有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一l成功的BPR項(xiàng)目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合lERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實(shí)施第五階段：技術(shù)方案漢普管理咨詢公司79第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對(duì)技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)漢普管理咨詢公司80流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要

23、和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新漢普管理咨詢公司81流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動(dòng)集成降低活動(dòng)之

24、間的相互依賴程度加強(qiáng)活動(dòng)之間的信息交互和溝通能力提高活動(dòng)的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動(dòng)集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)漢普管理咨詢公司82二、漢普BPR 實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司83第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評(píng)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施漢普管理咨詢公司84目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過(guò)程 陣痛 完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程漢普管理咨詢公司85BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)

25、計(jì)人機(jī)流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書(shū)ERP實(shí)施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運(yùn)行績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司86BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實(shí)施三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司871、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系這就是建立了企業(yè)管理白皮書(shū)三、實(shí)施三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司88組織機(jī)構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支

26、撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析三、實(shí)施三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司89 新組織機(jī)構(gòu)中 高層管理者不再忙碌 中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色， 而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)” 組織運(yùn)轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達(dá)到 了“沒(méi)有管理的管理”境界 “管理白皮書(shū)”成為所有員工指南三、實(shí)施三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司90BPR“戲劇性戲劇性”成就設(shè)定的目標(biāo)成就設(shè)定的目標(biāo)l生產(chǎn)周期縮短70

27、%l成本降低40%l顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%三、實(shí)施三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司91四、四、BPR案例剖析案例剖析漢普管理咨詢公司92案例1: A公司銷售處理過(guò)程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過(guò)訂貨會(huì)或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并為用戶開(kāi)出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過(guò)的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉(cāng)庫(kù)提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋信息開(kāi)出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過(guò)的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳

28、。漢普管理咨詢公司93案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票漢普管理咨詢公司94 通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。漢普管理咨詢公司95 通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核

29、章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。漢普管理咨詢公司96 通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。漢普管理咨詢公司971) 工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2) 無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機(jī)構(gòu)臃腫6) 銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)漢普管理咨詢公司98案例1：

30、 A公司銷售流程的變革營(yíng)銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)；用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于沒(méi)有合同的用戶零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。漢普管理咨詢公司99銷售員用戶倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)科供貨請(qǐng)求合同提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1： A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金漢普管理咨詢公司100提貨單審核發(fā)票審核市場(chǎng)研究 制定價(jià)格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理我們都是業(yè)務(wù)專員！漢普管理咨詢公司1

31、01根據(jù)初步估算，銷售過(guò)程經(jīng)過(guò)企業(yè)過(guò)程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過(guò)程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來(lái)的84人壓縮到20人左右。 案例一：A公司銷售流程的變革漢普管理咨詢公司102接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購(gòu)買IBM產(chǎn)品的客戶，通過(guò)電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書(shū)；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的

32、IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過(guò)程的變革-原來(lái)的流程漢普管理咨詢公司103IBM信貸過(guò)程的變革-變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問(wèn)題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專家來(lái)幫助來(lái)處理漢普管理咨詢公司104IBM信貸過(guò)程的變革-變革效果 簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需的時(shí)間從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%，進(jìn)而大大提高了總公司的銷售業(yè)績(jī)。漢普管理咨詢公司105案例3：某商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的變革財(cái)務(wù)部70人銷售小票手工憑證機(jī)房帳表漢普管理咨詢公司106案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革前客戶客戶聯(lián)系記錄聯(lián)系記錄診斷診斷維修記錄單維修記錄單客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷單診斷

33、單檢查維修情況檢查維修情況派工派工維修維修漢普管理咨詢公司107存在的問(wèn)題 到了第三個(gè)部門才對(duì)客戶作出響應(yīng)； 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； 解決問(wèn)題的水平一直徘徊在低水平。漢普管理咨詢公司108某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革后客戶客戶客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識(shí)庫(kù)派工維修派工維修檢查維修情況檢查維修情況故障研究與分類部門故障研究與分類部門漢普管理咨詢公司109引起的變革 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； 檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)； 利用知識(shí)庫(kù)積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。漢普管理咨詢公司110五、五、BPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)1、只

34、說(shuō)不做或在不清楚的情況下盲、只說(shuō)不做或在不清楚的情況下盲動(dòng)；動(dòng)；2、從重組流程變成重組組織，而不、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；是關(guān)注流程；3、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上；上；4、重組工作沒(méi)有得到企業(yè)最高層真、重組工作沒(méi)有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力的支持；正強(qiáng)有力的支持；5、完全由自已組織、完全由自已組織BPR項(xiàng)目，流項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新；程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過(guò)試點(diǎn)；不經(jīng)過(guò)試點(diǎn)；漢普管理咨詢公司111五、五、BPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，甚至超過(guò)項(xiàng)目耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，甚

35、至超過(guò)12個(gè)月；個(gè)月；8、重組工作范圍受到限制，重視流、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工，更不要在最高層退位前二年工，更不要在最高層退位前二年進(jìn)行進(jìn)行BPR；9、任命、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)；算機(jī)軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得、忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得失帶來(lái)的問(wèn)題。失帶來(lái)的問(wèn)題。漢普管理咨詢公司112六、六、BPR的成功要點(diǎn)的成功要點(diǎn)1、自上而下、自上而下2、溝通、溝通、再溝通、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人、善待人、尊重人4、任命合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、任命合適的項(xiàng)目

36、負(fù)責(zé)人5、明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)、明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)6、把握關(guān)鍵流程、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的、設(shè)定適宜的BPR績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)8、從整體上應(yīng)用、從整體上應(yīng)用BPR哲理哲理9、短線出擊、短線出擊漢普管理咨詢公司113六、六、BPR的成功要點(diǎn)的成功要點(diǎn)10、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相 “匹配匹配”11、需要外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)參與、需要外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)參與12、客戶與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計(jì)的必、客戶與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計(jì)的必 要性要性13、投入資源有保證、投入資源有保證14、認(rèn)清、認(rèn)清IT對(duì)支撐新流程的重要性對(duì)支撐新流程的重要性15、認(rèn)清、認(rèn)清BPR可

37、能只是一個(gè)開(kāi)頭可能只是一個(gè)開(kāi)頭漢普管理咨詢公司114總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司七、 漢普提出的“管理模式重組”直線式管理漢普管理咨詢公司115矩陣式管理財(cái)務(wù)營(yíng)銷制造采購(gòu)人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N.集團(tuán)（純管理機(jī)構(gòu)）七、 漢普提出的“管理模式重組”漢普管理咨詢公司116“矩陣式”管理存在的問(wèn)題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤(rùn)：0.2收入：1成本：0.81利潤(rùn)：0.19收入：1成本：0.82利潤(rùn)：0.18七、 漢普提出的“管理模式重組”漢普管理咨詢公司117七、七、漢普提出的漢普提出的

38、“管理模式重組管理模式重組” “整合集中化整合集中化”管理：管理：Internet重塑企業(yè)管理重塑企業(yè)管理集團(tuán)（純管理機(jī)構(gòu)）財(cái)務(wù)營(yíng)銷制造采購(gòu)人事系統(tǒng)1#廠.2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事漢普管理咨詢公司118“整合集中化”管理效果：邊際效益遞增 實(shí)現(xiàn)“整合集中化”管理的條件：1、必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段2、對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化”管理：IT推動(dòng)管理模式革命七、七、漢普提出的漢普提出的“管理模式重組管理模式重組” “整合集中化整合集中化”管理：管理：Internet重塑企業(yè)管理重塑企業(yè)管理漢普管理咨詢公司119l“整合集中化整合集中化”在制造業(yè)的應(yīng)用

39、：在制造業(yè)的應(yīng)用： 青島海爾集團(tuán) 黑龍江龍滌集團(tuán) 福建恒安集團(tuán)l“整合集中化整合集中化”在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用：在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用： 漢普咨詢七、漢普提出的“管理模式重組”漢普管理咨詢公司120漢普管理模式虛擬管理中心行政財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理顧問(wèn)資源知識(shí)管理客戶管理上海漢普廣州漢普浙江漢普.七、漢普提出的“管理模式重組”北京漢普漢普管理咨詢公司121BAR定義定義 BARBAR就是面向就是面向“電子商務(wù)電子商務(wù)”時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式（對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式（Architecture）進(jìn)行進(jìn)行革命性（革命性（Revolutionary）重新塑造，以顯著改善重新塑造，以顯著改善企業(yè)資源配置效率（企業(yè)資源配置效率（Efficiency）和有效提升企業(yè)和有效提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（Advantage）。）。BARBAR即即Business Architecture Reengineering。七、漢普提出的“管理模式重組”漢普管理咨詢公司122BAR的四個(gè)核心內(nèi)容的四個(gè)核心內(nèi)容l管理模式（管理模式（Architecture）l革命性（革命性（Revolutionary）l資源配置效率（資源配置效率（Efficiency）l市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（Advantage）七、漢普提出的“管理模式重組”