《[平衡計(jì)分卡]平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《[平衡計(jì)分卡]平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例（7頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 （平衡計(jì)分卡）平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例 之光明乳業(yè) 20XX年XX月 平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例：光明乳業(yè) 光明乳業(yè)是中國著名乳制品公司，其業(yè)務(wù)于近幾年中不斷地增 長。企業(yè)的規(guī)模和運(yùn)營效益也不斷的提高。面對著不斷擴(kuò)大的企 業(yè)規(guī)模，企業(yè)的最高決策者逐步地感受到如何管理和評價(jià)管理團(tuán) 隊(duì)的重要性。之前，決策層制定了利用運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)來管理和控 制管理團(tuán)隊(duì)，且確定了其他業(yè)績指標(biāo)，且和管理團(tuán)隊(duì)簽定了業(yè)績 合同?？墒牵芾淼男Ч艿揭级ǖ挠绊?，特別是決策層感到自 己制定的指標(biāo)缺乏壹定的內(nèi)于聯(lián)系，考核指標(biāo)不能夠和其職責(zé)相 匹配；

2、另壹方面，自己設(shè)計(jì)這樣的體系要耗費(fèi)管理層大量的時(shí)間 和精力。因此，決策層決定聘請外部的咨詢公司協(xié)助制定績效考 核體系。以下是筆者和光明乳業(yè)負(fù)責(zé)此次績效管理改進(jìn)項(xiàng)目的人 力資源總監(jiān)張大瑞先生所作的壹次對話，從中能夠詳細(xì)了解光明 乳業(yè)成功實(shí)施績效管理的經(jīng)驗(yàn)。 問:公司于制定績效管理體系是以什么為切入點(diǎn)的？ 答：于這次績效管理體系優(yōu)化的項(xiàng)目中，于咨詢公司的協(xié)助下， 我們引入了戰(zhàn)略性的績效管理體系——平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡 的設(shè)立是為了于公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn) 流程最佳組合且控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn) 略。因此，這次我們于制定績效管理體系時(shí)是以企業(yè)戰(zhàn)略為切入 點(diǎn)。而我

3、們原先雖然有自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但且沒有制定相 應(yīng)的考核指標(biāo)，或者是指標(biāo)且沒有和戰(zhàn)略相匹配。因此設(shè)計(jì)指標(biāo) 時(shí)，我們首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向等重新進(jìn)行理解、分 析和歸納?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān) 鍵成功要素。而管理人員普遍反映通過戰(zhàn)略導(dǎo)出的績效指標(biāo)比以 前更能體現(xiàn)公司和事業(yè)部發(fā)展的方向。 問：于設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的過程中你們采用了哪些設(shè)計(jì)原則？ 答：正如前所說，于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，首先應(yīng)當(dāng)全面反映企 業(yè)戰(zhàn)略的要求。而由于我們公司是多個(gè)不同事業(yè)部組成的，那么 績效指標(biāo)也應(yīng)根據(jù)各事業(yè)部自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而確定。 以平衡記分卡的思想作為績效指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)，指標(biāo)不僅包

4、 括財(cái)務(wù)面的結(jié)果性指標(biāo)，也包括客戶面、內(nèi)部運(yùn)營面和學(xué)習(xí)成長 面的過程性指標(biāo)。同時(shí)，指標(biāo)體系中針對前期診斷工作中發(fā)現(xiàn)需 解決的重要問題設(shè)計(jì)了相應(yīng)指標(biāo)。如發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)分析的工 作做得不夠，而這個(gè)工作對企業(yè)很重要，就對關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)人員設(shè) 立了財(cái)務(wù)分析管理方案數(shù)量和提交及時(shí)性的指標(biāo)。 職能部門的指標(biāo)我們盡可能選擇該部門能直接影響的指標(biāo)，如取 消了原來對人力資源部門考核不可控的銷售額和凈利潤的指標(biāo)。 不同指標(biāo)對壹個(gè)崗位來講，其重要度是不壹樣的，這就是所謂指 標(biāo)的權(quán)重。相對而言，上級較下級的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高壹些、 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低壹些；較面向市場的崗位（如銷售經(jīng)理等） 相對內(nèi)部管理的崗位（如人事

5、經(jīng)理等）的財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重高壹 些、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重低壹些?；谥线@些原則設(shè)計(jì)出來的 績效指標(biāo)，各級管理人員普遍認(rèn)為比以前更合理，于簽訂績效合 同時(shí)，減少了爭議，非常順利。 問：當(dāng)壹套指標(biāo)體系設(shè)計(jì)好以后，你們?nèi)绾蝸碓u價(jià)績效指標(biāo)是否 完善呢？ 答：績效指標(biāo)體系的評價(jià)從三個(gè)方面來進(jìn)行，即對指標(biāo)結(jié)構(gòu)完備 性、指標(biāo)內(nèi)容完整性和指標(biāo)操作可行性三方面進(jìn)行核查。 結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標(biāo)是否從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成 長四個(gè)角度來衡量，是否和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相 對應(yīng)，對崗位的考核指標(biāo)是否和該崗位的職責(zé)和權(quán)限相對應(yīng)，是 否對崗位重復(fù)考核，或者是否遺漏考核； 內(nèi)容完整性主要考察指標(biāo)是否

6、有明確的名稱、具體的計(jì)算方法， 是否說明數(shù)據(jù)來源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明 確、合理的目標(biāo)值？ 操作可行性主要考察指標(biāo)是否具有可評價(jià)性，支持?jǐn)?shù)據(jù)是否具有 可獲取性，數(shù)據(jù)來源是否具有可靠性，目標(biāo)值是否具有可實(shí)現(xiàn)性。 問：績效指標(biāo)設(shè)定好以后，是否能夠于執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整？ 答：這壹直是困擾我們的問題。為了維護(hù)指標(biāo)的嚴(yán)肅性，原則上 來講，不考慮進(jìn)行所謂的年中指標(biāo)調(diào)整。只有于壹些特殊情況下， 當(dāng)市場上發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個(gè)影響對整個(gè)行業(yè) 來講是長期的，能夠相應(yīng)地調(diào)整關(guān)聯(lián)指標(biāo)的目標(biāo)值。但于做這項(xiàng) 調(diào)整工作時(shí)要非常慎重，處理不好，容易引發(fā)其他相似崗位的意 見。 問：根據(jù)你們的

7、經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)于做績效評估的過程中應(yīng)該注意什 么？ 答：績效評估確實(shí)是壹個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而且是整個(gè)過程中時(shí) 間最長、貫穿于日常工作中的壹個(gè)環(huán)節(jié)。從績效評估的步驟來講， 主要有以下工作：a、收集且審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；b、對每壹個(gè) KPI 于績效合同上進(jìn)行打分且可寫下注解也可由你的下屬先做自 我評估；c、和你的下屬進(jìn)行壹次正式的交流，且作必要的解釋 和討論。如你的下屬有異議，可給予他壹定時(shí)間去核實(shí)績效數(shù)據(jù)。 如有偏差之處應(yīng)糾正；d、和你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高 和改善的；e、和你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需 求；f、和你的下屬達(dá)成共識(shí)。 而于績效評估過程中應(yīng)當(dāng)注意：a、評估應(yīng)針對預(yù)先制

8、定的KPI 及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是和其他人或部門的評估結(jié)果相比；b、階 段性的評估和溝通應(yīng)于壹年內(nèi)多次進(jìn)行；c、績效考核的數(shù)據(jù)應(yīng) 定期收集；d、相似的崗位應(yīng)有可比較的績效標(biāo)準(zhǔn)和評分，如： 不同部門的秘書（見表七）。 問：作為壹個(gè)主管，除了為下屬設(shè)定和評估績效指標(biāo)以外，仍能 夠做哪些工作？ 答：當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定且不只是為了年底的評估有據(jù)可依。作為 壹個(gè)主管，更應(yīng)該于日常工作中對下屬給以支持，幫助下屬完成 指標(biāo)，這就是所謂的績效支持工作。以前我們且沒有意識(shí)到有哪 些工作能夠做，其實(shí)績效支持工作能夠包括很多內(nèi)容，如：實(shí)踐 中指導(dǎo)，實(shí)踐機(jī)會(huì)，能力，知識(shí)的培訓(xùn)，提供有效工具，工作環(huán) 境，團(tuán)隊(duì)氣氛，授權(quán)和

9、下放工作，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，信息分享， 處理矛盾和沖突等。 問：其實(shí)有很多企業(yè)也于實(shí)施類似的考核，以此作為年終獎(jiǎng)發(fā)放 的依據(jù)，是不是績效評估的結(jié)果仍能夠作為其他工作的依據(jù)？ 答：確實(shí)，績效評估的結(jié)果不僅能夠用于年終獎(jiǎng)發(fā)放工作，仍有 其他的工作能夠做，這就是績效結(jié)果管理的工作。壹般來講，績 效評估結(jié)果能夠作為獎(jiǎng)金發(fā)放、年度加薪、員工晉升、員工培訓(xùn)、 聘用和否、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)/部門明年目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)。 問：于績效管理實(shí)施過程中，是不是主要由人力資源部門來進(jìn) 行？其他部門該扮演什么樣的角色？ 答：以前人們壹直認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，但實(shí)際 上于實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部只是作為

10、變革管理者來 推動(dòng)實(shí)施工作的進(jìn)行，而企業(yè)的總經(jīng)理是績效管理體系的源動(dòng)力 和帶頭人，各職能部門負(fù)責(zé)人是主角，財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)供應(yīng)商。 問：中國許多企業(yè)當(dāng)下正處于快速發(fā)展的階段，組織結(jié)構(gòu)和人員 時(shí)有調(diào)整，壹些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也相當(dāng)不完整，業(yè)務(wù)流程仍不盡完善， 那于實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？ 答：確實(shí)，中國經(jīng)濟(jì)目前正處于高速發(fā)展的階段，就像我們公司 壹樣，許多企業(yè)的管理仍是處于逐步完善的過程之中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 不完整，業(yè)務(wù)流程不完善，組織結(jié)構(gòu)和人員時(shí)常變動(dòng)。但我們不 可能等到管理完善以后，才去采用更先進(jìn)的管理方法。而且，實(shí) 施平衡計(jì)分卡的過程既是幫助企業(yè)完善管理的過程，也是幫助企 業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的過程。于這次項(xiàng)目過程中，我們就對許多業(yè)務(wù)流程 和組織架構(gòu)不合理的地方進(jìn)行了調(diào)整。另外，平衡計(jì)分卡的實(shí)施 本身也需要不斷完善，企業(yè)需要于實(shí)施的過程中積累經(jīng)驗(yàn)和教 訓(xùn)，找到符合企業(yè)自身特點(diǎn)的績效指標(biāo)，使目標(biāo)值的設(shè)定更趨合 理。 總之，以平衡記分卡為核心的績效管理體系是：推動(dòng)變革的工具， 企業(yè)進(jìn)步的衡量尺度，主管的管理手段，是對員工的投資。