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1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】 （平衡計分卡）用六個步驟建立平衡 計分卡 20XX年XX月 用六個步驟 立平衡計分卡 作者：楊序國 目前，平衡計分卡應用和推廣的熱潮正從國夕卜襲入國內。根據GartnerGroup的調 查表明，到 2000 年為止，于《財富》雜志公布的世界前1000 位公司中有40%的公司 采用了平衡計分卡系統。于最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發(fā)現， 88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計和實施是有幫助的，且且平衡計分 卡所揭示的非財務的考核方法于這些公司中被

2、廣泛運用于員工獎金計劃的設計和實施 中。然而，國內不少企業(yè)設計和實施的平衡計分卡和真正的平衡計分卡的初衷存于壹些 背離。于國夕，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借 此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為壹種績效考 評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為壹種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先 以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的。 如圖1所示（圖略） ，建立平衡計分卡是壹個系統化的過程。這里必須強調的是，必須 根據公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略和平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而 不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績

3、效管理工具，這和 KPI 沒有什么區(qū)別。這是多數公司會犯的錯誤。 下表1是筆者2003年上半年于深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作 計劃表： 表1: BSC項目時間表 第壹階段：戰(zhàn)略明確和前期工作 時間 事項 事務 責任者 備注 第1周 項目組成立 下設壹流程小組、壹開發(fā)小組 總經理 第1--3周 公司遠景和戰(zhàn)略 明確公司的遠景、使命和戰(zhàn)略，且用文 總經理 討論會 字表達出來 第3周 公司遠景和戰(zhàn)略 大張旗鼓對內、對外發(fā)布公司的遠景、 戰(zhàn)略管理部 發(fā)布會 使命和戰(zhàn)略 人力資源部 第2周 中高層

4、BSC和 講授（4課時），且發(fā)放有關BSC和 戰(zhàn)略管理部 BPR培訓 BPR內訓教程 人力資源部 第2--3周 職員BSC和BPR 講授（2課時），且發(fā)放有關BSC和 戰(zhàn)略管理部 培訓 BPR內訓教程 人力資源部 第3周 面談（大股東） 項目組成員了解其對公司財務收益績 BSC項目組 效的期望，且撰與成方案以提交第壹次 高管討論會 面談（重要客戶） 項目組成員了解其對最好的供應商的 BSC項目組 表現的期望，明確客戶的價值定位，且 撰與成方案以提交第壹次高管

5、討論會 第4周 第壹次面談（高 發(fā)放有關描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的 戰(zhàn)略管理部 管） 內部文件 人力資源部 項目組成員和每位高層管理人員進行 BSC項目組 約60分鐘的面談：1, 了解其對公司使 命、戰(zhàn)略目標的了解程度2,征求其對 公司的平衡計分卡以及項目的建議 第5—6周 公司核心流程描 述 根據公司戰(zhàn)略，和高層充分溝通，確定 公司核心流程（核心過程是為了反映戰(zhàn) 略、為顧客創(chuàng)造價值的關鍵活動或過 程） 收集主要競爭對手績效數據 確定主要競爭對手，收集主要競爭對手 績效數據

6、 BSC項目組 第7周 核心過程關鍵衡 開發(fā)出核心流程的關鍵流程衡量目標 BSC項目組 量指標卄發(fā) 和測評指標，且和主要競爭對手進行對 比，找出公司瓶頸流程和績效差距 第二階段：制定平衡計分卡 時間 事項 事務 責任者 備注 第8周 第壹次討論會（高 發(fā)放面談（大股東）和面談（重要客戶）結 戰(zhàn)略管理部 管） 果方案；發(fā)放公司核心瓶頸流程和績效 人力資源部 差距方案 議程1：討論于第壹次高管面談時收集 BSC項目組 BSC項 的對公司使命、戰(zhàn)略的各種說法，

7、且最 目且提供 終應對公司使命和戰(zhàn)略達成壹致； 《通用戰(zhàn) 議程2 :將參會者分為財務、顧客、流 略地圖》 程和學習/成長四組，項目組提出問題 或《**行 "如果我們成功地實現了我們的使命 業(yè)通用戰(zhàn) 和戰(zhàn)略，對股東而言、對顧客而言、對 略地圖》 公司流程而言、對學習和成長提高我們 供討論以 的能力而言，我們的績效將會有什么不 啟發(fā)思考 同？”，從而確定關鍵成功因素（CSF） （參考表3） 議程3 :根據關鍵成功因素（CSF ）制

8、 定測評指標 第9周 第二次面談（高 項目組成員就暫定的BSC和每位高管 BSC項目組 管） 面談，征求意見，且就實施過程中的潛 于風險和潛于的問題予以識別，且提出 規(guī)避措施。 第10周 第二次討論會 議程1：為每壹個測評指標提出彈性目 BSC項目組 （中、高層） 標和改進進度 議程2 :討論公司戰(zhàn)略、遠景陳述和暫 定的BSC，且開始構思實施計劃 第 11--12 周 第三次討論會（高 層） 議程1：就前倆次討論會制定的遠景、 戰(zhàn)略目

9、標和測評指標達成壹致意見，且 更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每壹指 標制定-至五年期彈性目標，且責成財 務部牛頭確疋頭現這些至五年期目 標所需的資源（投資議程） 2 :商定BSC項目實施計劃（包括宣傳 計劃、培訓計劃、執(zhí)行計劃） BSC項目組 第三階段，制定戰(zhàn)略和測評指標的實施計劃 時間 事項 事務 責任者 備注 第12— 14周 資源計劃 根據BSC —至五年期目標，起草 《—至五年期資源（投資）預算和 資金計劃》以提交第四次高管討論 會 財務部戰(zhàn)略 管理部 第13周 公司BSC發(fā)布會 公司第壹張平衡計分卡確定且且 中高層二級管理團隊明晰后，

10、向全 公司闡明BSC 戰(zhàn)略管理部 人力資源部 第 14--16 周 第四次討論會（高 層） 議程1：財務部匯報《一至五年期 資源（投資）預算和資金計劃》， 高層討論會審議 議程2 :取消非戰(zhàn)略方案或投資， BSC于闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考 慮的事項之后，能識別出和公司戰(zhàn) 略關聯系數低的正于運營的方案 或投資，對于這些正于運營的方案 或投資應堅決取消、立即停止，使 高層人員集中精力去改善或重新 設計能使公司戰(zhàn)略成功最為關鍵 的幾個項目上。 議程3 :提出戰(zhàn)略實施方案，根據 公司戰(zhàn)略和公司BSC，制定戰(zhàn)略實 施和企業(yè)變革方案 BSC項目組 第13— 14周 部門

11、BSC和BPR 開發(fā) 各部門成立部門BSC和BPR開發(fā) 組，各主管總經理牽頭、戰(zhàn)略管理 部和人力資源部專業(yè)人員技術支 持，對關聯流程和部門BSC必須 經過總經理簽字認可 部門開發(fā)組 戰(zhàn)略管理部 人力資源部 第 15--16 團隊/個人BSC和 各部門成立團隊/個人BSC和BPR 團隊/個人開 周 BPR開發(fā) 開發(fā)組，各部門經理牽頭、戰(zhàn)略管 發(fā)組戰(zhàn)略管 理部和人力資源部專業(yè)人員技術 理部人力資 支持 源部 第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正 時間 事項 事務 責任者 備注 第 12--16 周 績效管

12、理制度運 營 《BSC績效指標庫》和《2000— 2002年公司績效數據庫》建立 戰(zhàn)略管理部 人力資源部 各部門 新的《績效管理制度》執(zhí)行（把每 個人的業(yè)績和BSC聯系起來，公 司的鼓勵性報酬和BSC相聯系） 戰(zhàn)略管理部 人力資源部 2004全年 戰(zhàn)略考察和流程 重組 利用BSC這壹戰(zhàn)略管理工具每月、 每季進行定期戰(zhàn)略考察和反饋，且 針對公司流程績效差距對公司流 程進行分解和分析，予以重組或優(yōu) 化。 戰(zhàn)略管理部 人力資源部 第壹步，制定公司戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題，但要明白公司于生命周期不同的階段有

13、不 同的戰(zhàn)略重點，如表 2： 表 2：處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 調整期 開發(fā)和市場（需求） 制定能滿足市場需 于現有市場上保持 保護和爭取市場份 分析；扌疋冋技術和產 求的市場戰(zhàn)略；更多 且提升市場份額；集 額，重新評估市場需 品開發(fā)；非正規(guī)的 的產品種類；改進研 中精力于企業(yè)的強 求；評估產品組合， （扁平）的組織架 發(fā)和生產流程；建立 項；重新確定組織框 開發(fā)新產品，停止非 構；銷售和盈利，市 計劃和控制體系；組 架；低成本生產-利 盈利產品；重新評估 場進入。 織框架靈活多變，大 潤提高-生產效

14、率- 生產能力；機構重組 量招募人員；融資/ 費用的有效控制；現 和剝離，收購；改善 上市；市場份額的擴 金流量高；利潤提 現金流量；改善利潤 充，銷售增長，盈利 高，注重資產管理。 率，降低成本,裁員， 提高，資產膨脹。 資產重組。 第二步，調查和明確客戶價值定位 客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司，而不是從您的競爭對手那里購買產品？他 們會為了什么（價格、質量、時間、功能、服務、關系、品牌、形象）而付出鈔票？公 司如何比競爭對手做得更好？公司的產品/服務是否能為客戶提供和眾不同的價值？如 何讓公司的產品/服務優(yōu)于競爭對手？ 第三步，

15、建立公司平衡計分卡 1根據公司戰(zhàn)略，設定四個方面的CSF，如表3: 表 3：設計 CSF 應考慮的問題清單 維度 設計CSF應考慮的問題清單 財務 對公司股東來說哪些財務目標（因素）是最重要的？ 哪些財務目標（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親取得成功？ 客戶 我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什么？ 明8些目標（因素）最清楚地反映了我們對客戶的承諾？ 如果我們成功地兌現了這些承諾，我們于客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意 度和蠃利率這幾個方面會取得什么樣的績效？ 流程 我們要于哪些流程上表現優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？ 我們要于哪些流程上表現優(yōu)異對能實現關鍵的財務和客戶目標

16、？ 學習/成 長 我們的經理（和員工）要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶和財 務目標從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？ 我們如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題能力和工作主動 性、來提高員工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？ 我們應如何通過實施BSC來創(chuàng)造和支持組織的學習文化且加以持續(xù)運用？ 2、針對CSF，開發(fā)相應的關鍵測評指標 表 4：公司 CSF 和測評指標 維度 關鍵成功因 關鍵測評指標 三或五年期 公司戰(zhàn)略和測評指標 責任人/部門 第四步，制定戰(zhàn)略實施計劃 壹般地，基于BSC的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每壹

17、個測評指標的實施計劃，壹 個完整的實施計劃包括行動方案、預算和運營規(guī)程。 第五步，將公司BSC連接部門和個人BSC 1將公司的BSC落實到部門層面 首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標 指標和目標值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演繹出 職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就能夠直接或間接分解給銷售部門。 其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求和期望、考慮他們于公司核心流 程中的職責和作用。 最后根據這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標。 2，將公司和部門BSC向個人延伸 按照設計部門BSC同樣的原理和程序設計個人的BSC。 表 5：個人平衡計分卡 維度

18、 公司戰(zhàn) 略目標 公司具體目標 部門具體目標 團隊或個人具體目標 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 財務 外部 客戶 內部 流程 學習 創(chuàng)新 團隊/個人為實現公司的目標，計劃采取的新舉措 序號 團隊個人為實現 公司的目標 計劃采取的新舉措 備注 1 2 3 4 5

19、 團隊 成員 姓名 注：個人平衡計分卡PI最多不能超過5個。 第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋和修正 作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的壹個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何壹個績效管理工具均能做得到的，平衡 計分卡也不例外。平衡計分卡不同于關鍵績效指標、目標管理等績效管理工具的地方就 于于其能夠提供戰(zhàn)略反饋和實施戰(zhàn)略的修正。 平衡計分卡各維度和各指標之間存于壹定的因果關系，能夠籍此分析改善公司績 效的計劃是否已經達到？這些新產品 /服務是否已經提供給客戶？員工們是否接 受了相應培訓？沒有達到是否是因為執(zhí)行力不夠？如果這些改善業(yè)績的計劃均 得到了實施，目標均達成了，那么問題可能就嚴重了 因為未能實現預期的結 果可能說明公司的戰(zhàn)略的理論基礎有問題，這時就要能重新審定當初做戰(zhàn)略分析 和選擇時所做的調查和假設。最后會得出倆種結果：要么肯定當前戰(zhàn)略而修改或 調整關鍵成功因素（CSF ）和測評指標，要么重新制定戰(zhàn)略或對戰(zhàn)略進行調整。