《合肥工業(yè)大學 現(xiàn)代企業(yè)管理案例》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《合肥工業(yè)大學 現(xiàn)代企業(yè)管理案例（5頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 1: （1）:從案例中可以看出，賈廠長是一個勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，關(guān)心下屬，事必躬親，大小事無所不包的領(lǐng)導。 而正因為如此，賈廠長將本屬于下屬的工作都“事必躬親”的親自做了，而本應(yīng)屬于他思考，解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營的大問題卻幾乎都丟在了一邊。也就是說，賈廠長是一個技術(shù)技能有余而概念技能不足的高層領(lǐng)導者。 （2）：我認為使賈廠長無奈主要有以下幾種原因：1：過度集權(quán)2：沒有建立一個良好的激勵制度，因此，員工們 沒有足夠的動力來執(zhí)行其所倡導的成本管理3：廠里的員工沒有明確的目標，致使效率低下 因此，如果我是賈廠長，我會做出以下改變 1：由于過度集權(quán)會使高層管理者會陷入日常管理事務(wù)中，難以集中處

2、理企業(yè)發(fā)展中的重大問題，降低組織成 員的工作熱情。1：改變組織設(shè)計的對管理權(quán)限的制度分配，2：促成主管人員在工作中充分授權(quán)。即自己只做那 些別人不能做的工作。 2：利用目標管理法確定符合SMART原則的成本控制的目標，并制定一個管理人員、職工的評價和獎勵制度。 這樣，整個公司從上到下每個人都會有明確的目標，積極的參加公司的事務(wù)。 2： B D （3） ：沒有建立一個共同目標，統(tǒng)一政策的指導下就直接將所有權(quán)利直接下分給分公司，照成資源浪費，組織內(nèi) 部的同業(yè)競爭。出現(xiàn)了過度分權(quán)的現(xiàn)象。 （4） ：我認為總裁作出了一個正確的決定，將一些涉及較高費用支出和影響較大的決策實行集權(quán)，這樣子各分公

3、司會避免惡性競爭的出現(xiàn)，而朝總公司的目標前進。但總裁應(yīng)該提前做好溝通工作。 （5） 1：加強分公司間的橫向溝通合作，分公司整合協(xié)作，統(tǒng)一部分采購事項，加強總部行政對分公司行政控制 力。2：在總公司以及事業(yè)部之間再架構(gòu)一個職能層或區(qū)域性管理層形成超事業(yè)部組織形式。 C 3： B A C 一個企業(yè)如果要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有與之相配套的制度。該公司本身的薪資制度就已經(jīng)落后了，現(xiàn)在該公司 的薪酬崗位工資制，是根據(jù)員工資歷、崗位來制定薪酬的，而這種工資制度并未充分考慮到業(yè)績以及員工的個人 能力。而該公司所處的行業(yè)是高新技術(shù)行業(yè)，這是個人才密集型行業(yè)而非勞動密集型行業(yè)，從該案例可以看出， 該公司

4、人事部的做法并沒對人才有足夠的尊重。因此，個人認為，公司應(yīng)該設(shè)計一個公平，有競爭力，能適當拉 開差距的結(jié)構(gòu)工資制工資結(jié)構(gòu)。否則，人才流失只會越來越嚴重。 4（1）歐陽健剛進入公司時采用指令式的領(lǐng)導風格。根據(jù)費德勒的權(quán)變理論，當各方面工作都走入正軌之后，歐陽 健將極有可能采取參與式的領(lǐng)導風格。因為先前采用的領(lǐng)導風格是一種任務(wù)導向型的領(lǐng)導風格，有下述缺點：不 注重上下級之間的關(guān)系，只關(guān)心工作效率。因而在公司規(guī)模擴大之后，這種“獨裁式”的領(lǐng)導風格會不適應(yīng)新的 情境。 （2） 根據(jù)弗洛姆的期望概率理論，激勵力二效價X期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個 人對選擇某種行為后，獲得

5、成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預(yù)期 成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后 的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關(guān)。固生產(chǎn)部經(jīng)理會覺得由于工 作難度較大而獲得激勵力不夠大而感到不滿。 （3） 強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質(zhì)和目的分，一 般有正強化、負強化、不理睬三種強化方式。而這里歐陽健采用的是一種不理睬的強化方式。此種強化方式會讓 員工的此種行為逐漸消退而去干其他該干的事情。 (4) 不同意上述兩個論斷

6、。事實上，親密無間和強調(diào)紀律并沒有太大的矛盾。，管理者有任務(wù)導向式和關(guān)系導向式, 而這兩者并不是對立的。管理者完全可以在處理好人際關(guān)系的同時處理好紀律問題。而判斷領(lǐng)導的有效性則取決 于所處的環(huán)境而非一成不變。 5、大地建筑公司由一家小企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對人 員和組織的管理等問題。這是一個企業(yè)由小到大發(fā)展過程中的常見問題，主要還是要以現(xiàn)代制度為保障，改造組 織結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工的生產(chǎn)活力，消除影響企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，改進的建議有如下方面： 一、 加強公司制度化、規(guī)范化建設(shè)，使行政管理工作納入正軌 企業(yè)的發(fā)展，制度建設(shè)是保障。從案例中給出的信息看

7、企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下, 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔當鼎立建筑公司做大做強后，由于人員和結(jié)構(gòu)的迅速壯大，原 來的簡單的直線式管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)狀。要維持高效的行政效率，必須設(shè)立專門的行政管理機 構(gòu)，將行政管理工作納入正軌，改變原來的管理簡單性、隨意性，建立現(xiàn)代公司的正規(guī)運營機制，建立公司勞動 紀律考勤、人事、辦公等各項管理制度，并制定項

8、目管理各項標準，使各項業(yè)務(wù)流程規(guī)范化。在公司內(nèi)部形成“用 制度管人、按規(guī)定辦事”的良好環(huán)境。 二、 強化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部有關(guān)人員的分工 隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu) 架，是企業(yè)發(fā)展壯大過程中不能避免的過程。大地建筑公司的發(fā)展，使得組織機構(gòu)的建設(shè)成為當務(wù)之急，其必須 根據(jù)管理需要和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，依據(jù)分工明晰、指揮統(tǒng)一等原則，對部門、崗位進行設(shè)置，對職責、權(quán)限 進行分工，成立行政管理、人事管理、質(zhì)量管理等管理部門和市場開發(fā)、市場營銷等業(yè)務(wù)部門，并根據(jù)人員的技 能、特長等對人員進行劃分和分工，形成人盡其才、各得其所

9、的組織格局。 三、 向各部門適當放權(quán)，同時強化管理人員的責任和紀律約束 聰明的老板不必事事親力親為，適當?shù)胤艡?quán)對企業(yè)長遠發(fā)展會有好處。公司在對各部門的日常管理中，應(yīng)注意權(quán) 責對等原則，適當放權(quán)，對一些公司戰(zhàn)略實施中的具體過程或者工程建設(shè)中的具體操作細節(jié)可以完全由中層管理 人員和基層操作人員去決策實施，讓員工有一定的決定權(quán)，讓員工在工作中產(chǎn)生滿足感和成就感，這樣可以避免 一遇到事情就來匯報、匯報時沒有解決問題的建議的情況。同時通過責權(quán)對等，明確管理人員對工程項目管理的 責任，對工程中的建設(shè)質(zhì)量、人員管理、費用支出等都體現(xiàn)相應(yīng)的責任，并強化對他們的紀律約束，克服自由散 漫的工作作風。 四、

10、明確公司的獎懲制度，使元老們擺正過去的功績與當前工作之間的關(guān)系。 激勵約束機制是企業(yè)長期有效發(fā)展的動力源泉，往往關(guān)系到企業(yè)的成敗。建立激勵和約束機制，嚴格考核制度， 對工作中的成績好壞都有人資部門的及時獎懲實施。這樣公司內(nèi)部就會形成人人爭先、唯恐犯錯的氛圍，原來那 種質(zhì)量意識淡化的現(xiàn)象就會改觀，客戶的抱怨也會減少。要注意的是在制度的執(zhí)行中要一視同仁，對元老和新員 工執(zhí)行統(tǒng)一標準，當然同時要加強和元老們的思想交流，要元老們端正心態(tài)，擺正過去的功績和當前工作之間的 關(guān)系，不能“倚老賣老”而要利用老員工的威望在企業(yè)內(nèi)帶頭執(zhí)行制度，帶動全體員工再創(chuàng)輝煌。對于實在不能 勝任的元老可以采取給予一定形式的

11、經(jīng)濟補償之后請其離開公司。 案例：陽貢公司的困局 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平, 公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員。 目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合 法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導要求他們將補助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙 方僵持不下，公司領(lǐng)導便找些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施

12、加壓力。但這批人 員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導不得不承認這些人已形成一個 非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自、單獨將錢交回，他們中的 每個人都嚴格遵守這一規(guī)定；再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng) 導因為這批技術(shù)人員“不服從上級”而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看 法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期千下去。于是，陸續(xù)有人尋找機會“跳 槽”了。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引人才，公

13、司對求職人員許諾住房、高薪 等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另 謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，但又同時規(guī)定用房不出售，且員工離開 公司時需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感：有可能即使在公 司干了很多年，將來有一天被公司解雇時還是“一無所有”因此這一制度并沒有達到預(yù)期的效果，依然不斷有人 提出辭職。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住， 這極大的打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望。既然沒有更好

14、的出路，因此工作起來情緒低落, 甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大 多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積 極性。但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失 望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一 來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一 些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)

15、人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人 力資源管理知識的系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同 級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到l分鐘就要扣除全月獎金的 30%。這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對 付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。此外，公司人員崗位的 安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、專科畢業(yè) 生做的工作由碩士、

16、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得 自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景 氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導在這方面很少與員工 溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望，結(jié)果導致士氣低下，人心渙散。 思考題： 陽貢公司員工不滿意的原因主要有哪些？你認為根本原因在于什么？若你是該公司老總，可采取哪些措施來降低 或消除不滿？ 陽貢公司員工不滿意的原因有1：公司領(lǐng)導層沒有遵守原先制定的規(guī)定，并采取高壓政策，使得員工內(nèi)部出現(xiàn)非

17、正式組織。2：在執(zhí)行獎懲時，并沒有將普通員工和上層員工一視同仁，根據(jù)公平理論，這種激勵的效果不會太好。 3：公司讓大學生做中專生能做的工作，讓中專生做高中生就能做的工作以及公司獎勵房子時的特殊條款。根據(jù)馬 斯洛的需要層次論，公司沒有滿足安全需要，愛的需要，尊重需要，自我實現(xiàn)的需要。而我認為第三點是最主要 的原因。 公司應(yīng)該采取以下措施：1：公司對待員工時應(yīng)該采取高工作低關(guān)系的管理方式，這樣，會避免那些由于不公平而 產(chǎn)生的不滿現(xiàn)象。2：重新設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)，并遵從以下原則①：專業(yè)化分工原則②：目標至上和職能領(lǐng)先原 則③：責權(quán)對等原則④：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則。這樣會讓正確的人出現(xiàn)在正確的崗位上。3:執(zhí)行激勵 時，應(yīng)人人平等。