《企業(yè)戰(zhàn)略管理 期末總結(jié)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)戰(zhàn)略管理 期末總結(jié)（6頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、1.戰(zhàn)略管理理論是以企業(yè)為研究對象而逐步發(fā)展起來的。 2.競爭的多層次對抗的特征：戰(zhàn)略意圖層面對抗→資源與核心能力層面的對抗→創(chuàng)造價值活動層面的對抗→產(chǎn)品-市場層面的對抗（戰(zhàn)略管理層次：公司戰(zhàn)略→事業(yè)單元戰(zhàn)略→職能戰(zhàn)略） 3.德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略回答的兩個基本問題是：企業(yè)現(xiàn)在是什么；它應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是企業(yè)的現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來。 4.企業(yè)發(fā)展的途徑： 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 市場滲透率 擴(kuò)大市場占有率 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品更新和系列化 新市場 市場開發(fā) 開發(fā)新市場，新顧客 多樣化經(jīng)營 開拓新經(jīng)營領(lǐng)域 5.明茨伯格的戰(zhàn)略構(gòu)成觀（5P）：1）戰(zhàn)略是一種發(fā)展

2、視野2）戰(zhàn)略是一種定位3）戰(zhàn)略是一種挫敵策略4）戰(zhàn)略是一種模式5）戰(zhàn)略是一個計(jì)劃 6.一種戰(zhàn)略管理過程模式： 7.愿景的陳述：1）企業(yè)價值觀和行動準(zhǔn)則綱領(lǐng)2）作為戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和重大事項(xiàng)源頭的基本方向3）引導(dǎo)企業(yè)走向未來的力量4）使企業(yè)與眾不同的決定因素5）企業(yè)與他人相互依存的關(guān)系 8.使命的陳述：1）企業(yè)的最高目標(biāo)2）企業(yè)的基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、原則、抱負(fù)和行動準(zhǔn)則3）對企業(yè)顧客的界定4）對產(chǎn)品、市場或者訂立范圍界定的組織邊界5）企業(yè)在財(cái)務(wù)或者經(jīng)濟(jì)方面作出的長期承諾6）企業(yè)在生存和發(fā)展方面作出的長期承諾7）企業(yè)的本質(zhì)特征，獨(dú)特的能力或者競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么8）企業(yè)如何為顧客、員工、股

3、東等利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。 9.愿景與使命的影響因素： 10.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定過程： 11.PEST分析：政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T） 12.進(jìn)入和退出壁壘的影響下，產(chǎn)業(yè)的利潤和風(fēng)險的二維圖 13.SWOT分析即分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和面對的機(jī)遇、威脅。 14.五力模型 15.轉(zhuǎn)化成本包括：1）重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本2）新的輔助設(shè)備的成本3）檢驗(yàn)考核新購買產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本4）需要銷售者提供技術(shù)上的幫助5）需要建立新的原材料物流系統(tǒng)6）建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價，等 16.決定替代的因素：1）相對價值價

4、格關(guān)系2）轉(zhuǎn)換成本3）顧客的替代愿望 17.廣義替代：1）二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代2）產(chǎn)品消耗率的下降3）顧客自己承擔(dān)起上游企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)4）顧客需求傾向的變化 18.波特選擇顧客的四條標(biāo)準(zhǔn)：1）顧客需求與企業(yè)的能力相一致，這樣的企業(yè)的業(yè)務(wù)專長如技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、管理控制能力才能充分為顧客接受，才能凸顯企業(yè)的特色2）顧客具有較大的增長潛力，顧客的增長能帶動企業(yè)的成長；相反，如果主要的顧客都已陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，這種厄運(yùn)遲早也會落到企業(yè)頭上3）議價實(shí)力低，企業(yè)的利潤空間不會受到打壓4）供貨成本合理，顧客在供貨、包裝等方面的特殊要求所引起的費(fèi)用在合理的、企業(yè)能夠承擔(dān)的范圍之內(nèi) 19.影響競

5、爭強(qiáng)度的一般因素：1）產(chǎn)業(yè)集中度2）市場需求及其波動性3）產(chǎn)業(yè)的成本構(gòu)成4）產(chǎn)品的差別化程度和轉(zhuǎn)換成本5）退出障礙 20.基本產(chǎn)業(yè)鏈 21.描述價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征：1）活動對價值的貢獻(xiàn)2）每項(xiàng)活動的技術(shù)水平3）每項(xiàng)活動的成本費(fèi)用 22.巴爾奈舉出的戰(zhàn)略資源的五個特征：1）在創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮著重要的作用，使企業(yè)能更好的把握機(jī)遇或者減少威脅2）具有稀缺性，即資源的數(shù)量決定了它不能被多家企業(yè)共同使用3）具有不可模仿性，競爭對手為了模仿或者復(fù)制這類資源需要投入大量的時間、人力和財(cái)力4）具有不可替代性，即競爭對手無法用其他資源取代這類資源的效用5）企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本取得這類資源

6、 23.普拉哈拉德和哈默把核心競爭力是一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識、能力的集合體，并把判斷這種能力的標(biāo)準(zhǔn)歸納為三方面：1）核心競爭力是向顧客傳遞基本利益的技術(shù)群體，企業(yè)生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的目的是為了給顧客帶來某些利益，核心競爭力正是這一過程中的關(guān)鍵，它能給顧客帶來最基本的利益2）核心競爭力是企業(yè)叩開新市場之門的法寶，它必須可以被投射到范圍廣闊的領(lǐng)域中去，為企業(yè)在新市場上打下堅(jiān)實(shí)的競爭基礎(chǔ)3）與人們認(rèn)識中的一般能力不同，它是競爭對手難以模仿的能力。 24.核心競爭力的管理：1）核心競爭力的選擇2）核心競爭力的建立3）核心競爭力的展開與運(yùn)用4）核心競爭力的保護(hù) 25.市場競爭的擴(kuò)展階梯 26.

7、領(lǐng)先者優(yōu)勢：1）還擊時差2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)3）聲譽(yù)和轉(zhuǎn)換成本4）廣告和銷售渠道優(yōu)勢5）用戶群的效應(yīng)6）生產(chǎn)者學(xué)習(xí)7）先占據(jù)稀有資源 27.領(lǐng)先者的劣勢和挑戰(zhàn)：1）創(chuàng)新的能力2）客戶知識3）彈性的制造能力4）打入市場的能力 28.領(lǐng)先者的對策：1）威懾性定價2）秘密資訊3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）合約關(guān)系5）報(bào)復(fù)的威脅6）專利7）產(chǎn)品束8）轉(zhuǎn)換成本9）限制性授權(quán) 29.追隨者的策略：1）純模仿（重定義、重構(gòu)造）2）增加特性3）簡化4）側(cè)面進(jìn)攻5）重新定義產(chǎn)品6）加深產(chǎn)品印象7）相容產(chǎn)品 30.市場挑戰(zhàn)者可選擇策略：1）價格折扣戰(zhàn)略2）聲望產(chǎn)品戰(zhàn)略3）產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略4）改進(jìn)服務(wù)戰(zhàn)略5）廉價品戰(zhàn)略6）產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)

8、略7）分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略8）低成本戰(zhàn)略9）密集廣告戰(zhàn)略 31.競爭戰(zhàn)略的使命，是對企業(yè)如何在特定的市場上競爭進(jìn)行總體性的謀劃與指導(dǎo)，以使企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢。 32.價值創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的差異 33.基本戰(zhàn)略的選擇：1）成本領(lǐng)先2）差異化3）聚焦 34.成本驅(qū)動因素：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)2）學(xué)習(xí)3）產(chǎn)出能力利用模式4）活動之間的聯(lián)系5）同其他經(jīng)營單位的聯(lián)系6）縱向聯(lián)合程度7）時機(jī)選擇8）企業(yè)內(nèi)部政策9）地理位置10）國家政策法規(guī) 35.差別化戰(zhàn)略，是指通過產(chǎn)品融入顧客需要的獨(dú)特個性而使產(chǎn)品在顧客心目中升值，贏得顧客的消費(fèi)偏好，從而以較高的產(chǎn)品價格占領(lǐng)市場，贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益

9、36.差別化戰(zhàn)略的形成：1）認(rèn)識獨(dú)特性的來源與驅(qū)動因素2）識別顧客購買標(biāo)準(zhǔn)3）獲取與提供顧客需要的獨(dú)特性4）協(xié)同顧客感知與認(rèn)同獨(dú)特性價值 37.差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1）差別化優(yōu)勢的喪失2）差別化優(yōu)勢無法彌補(bǔ)成本優(yōu)勢 38.顧客需求層次 39.多樣化戰(zhàn)略的外部動因：1）市場容量有限性2）市場集中度的提高3）市場需求的多樣性和不確定性4）政府反壟斷措施的影響 40.多樣化的內(nèi)部動因：1）充分利用剩余資源2）目標(biāo)差距誘因3）縱向一體化成長中的不平衡 41.多樣化的其他原因：1）企業(yè)尋求生存機(jī)會的動機(jī)2）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的個人成就感3）個人對企業(yè)的控制力 42.多樣化戰(zhàn)略的條件：1）企業(yè)必須

10、擁有需要使用多樣化經(jīng)營在經(jīng)濟(jì)上可行的資源2）資本市場便于企業(yè)獲得資金，特別是當(dāng)企業(yè)是通過并購進(jìn)行多樣化的時候，常常需要資本市場的支持3）為使多樣化經(jīng)營決策科學(xué)化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套多樣化投資決策管理體系和程式4）多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，特別是企業(yè)在實(shí)施過程中，需要有效的控制多樣化引起的各種組織成本 43.多樣化戰(zhàn)略的收益：1）多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2）多樣化戰(zhàn)略能擴(kuò)大市場影響力3）多樣化戰(zhàn)略的交易內(nèi)部化效應(yīng)4）多樣化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)收益5）多樣化的經(jīng)營風(fēng)險分散效應(yīng) 44.多樣化分風(fēng)險：1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產(chǎn)生“X—非效率”帶來的負(fù)面效應(yīng)2）多樣化勢必造成資源的分散化3）新業(yè)

11、務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘 45.波士頓矩陣 46.折中成本指兩個或者兩個以上的經(jīng)營單位為了實(shí)現(xiàn)共同參與某項(xiàng)活動或共享資源而可能承受的損失，包括協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本和無彈性成本 47.并購是合并與收購的簡稱，目前已經(jīng)成為企業(yè)成長戰(zhàn)略的重要方式之一。并購既可以是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的拓展，即橫向一體化，也可以是進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，即縱向一體化和多樣化。 合并是指兩個或者兩個以上企業(yè)合成一個新的企業(yè)，特點(diǎn)是伴有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)移，多個法人變成一個法人。 并購相當(dāng)于我國《公司法》中的“吸收合并”，A公司并購B公司，A保留，B公司解散，喪失法人地位。 收購指A公司通過出資出股，達(dá)到對目標(biāo)B公司的控制，同時目標(biāo)B公司

12、的法人地位喪失或轉(zhuǎn)移。 48.企業(yè)并購的收益和風(fēng)險 49.一體化分為：后向一體化、前向一體化、橫向一體化 50.縱向戰(zhàn)略的兩大形式：1）縱向一體化2）資源外取 51.縱向一體化戰(zhàn)略是在企業(yè)面對不確定性強(qiáng)、交換頻率大、資產(chǎn)專用性成都高的情況下，企業(yè)通過內(nèi)部組織替代市場交易的聯(lián)合戰(zhàn)略。 52.縱向一體化戰(zhàn)略的收益：1）節(jié)約交易費(fèi)用2）穩(wěn)定交易關(guān)系3）縱向一體化能使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢4）縱向一體化能增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力5）縱向一體化能夠帶來技術(shù)經(jīng)濟(jì)性 53.縱向一體化的戰(zhàn)略風(fēng)險：1）減少了轉(zhuǎn)變交易者的靈活性，適應(yīng)市場變化的能力可能因此減弱2）提高了退出障礙3）需要耗費(fèi)大量資金4）不能有效

13、的克服組織成本 54.資源外取戰(zhàn)略的動因：1）技術(shù)復(fù)雜性及其開發(fā)成本的增加2）資源獲取的難度加大3）市場需求的動態(tài)變化4）管理創(chuàng)新和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件 55.資源外取的收益：1）成本的節(jié)約①外部供應(yīng)者所提供的比本企業(yè)內(nèi)部完成價格更低的產(chǎn)品和服務(wù)②資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)而獲得更大程度上的規(guī)模效益③比內(nèi)部交易成本的外部交易成本2）戰(zhàn)略的靈活性3）協(xié)同效應(yīng) 56.降低成本與因地制宜的壓力 57.政治風(fēng)險對投資國際化的潛在影響：1）一般不穩(wěn)定性風(fēng)險2）所有權(quán)/控制風(fēng)險3）經(jīng)營風(fēng)險4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險 58.財(cái)產(chǎn)剝奪指的是東道國政府采取政策或法案，暫時或永久地剝奪外商擁有的財(cái)產(chǎn)，

14、常見的形式有國有化、介入、征用、強(qiáng)迫出售、強(qiáng)迫重簽合同、撤銷合同等 59.麥肯錫的7S模型 60.戰(zhàn)略實(shí)施的障礙：1）溝通與共識2）組織與管理系統(tǒng)3）激勵制度4）反饋5）變革阻力 61.戰(zhàn)略實(shí)施要素：1）結(jié)構(gòu)2）制度3）風(fēng)格4）員工5）技能6）戰(zhàn)略7）共同的價值觀 62.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：1）確立并維護(hù)戰(zhàn)略方針2）開發(fā)和保護(hù)核心競爭力3）開發(fā)與配置關(guān)鍵資源4）培育與支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則6）建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 63.有效控制的基本特征：1）整合性2）客觀性3）準(zhǔn)確性4）適時性5）靈活性 64.戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1）關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇2）信息采集渠道的建立3）增強(qiáng)信息的分析，積累和反饋功能4）降低控制系統(tǒng)的成本 65.戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)過程：1）母公司制定戰(zhàn)略2）母公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為子公司戰(zhàn)略3）子公司制定預(yù)算4）子公司的戰(zhàn)略展開5）戰(zhàn)略績效評價6）反饋至母公司調(diào)整子公司行動或戰(zhàn)略本身 66.平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)造