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1、 第三章 人力資源計劃 【本章導讀】人力資源計劃是人力資源管理的基礎。本章介紹人力資源計劃的概念、制訂人力資源計劃的步驟、預測人力資源需求與供給的工具，說明影響制訂人力資源計劃的主要因素，組織平衡人力資源供需的方式。同時也說明計算機系統(tǒng)在人力資源計劃中的應用。 第一節(jié) 人力資源計劃概況 隨著經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，企業(yè)管理人員經(jīng)常會問：我們的人手是否足夠，企業(yè)是否有職工從事新業(yè)務，生產(chǎn)能力減少后會有多余多少人，怎么如何安排這些人員等等一系列問題。人力資源計劃是幫助管理人員在人員使用方面做規(guī)劃。它是企業(yè)預測與勾畫員工規(guī)模與結構的過程，其目的是保證有最適當?shù)膯T工去實現(xiàn)組織目標。人力資源

2、計劃是企業(yè)戰(zhàn)略和計劃的重要組成部分，它為企業(yè)生存、成長、發(fā)展、競爭、及對環(huán)境的適應和靈活反應，提供人力支援和保障。 一．什么是人力資源計劃 人力資源計劃是將管理基本原理用于企業(yè)對勞動力需求的規(guī)劃，是企業(yè)在分析環(huán)境變化，預測未來的事業(yè)發(fā)展基礎上，提出的員工需求計劃。人力資源計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的主要組成部分之一，它是在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膭趧恿r格，向企業(yè)適當?shù)牟块T，提供適當?shù)娜藛T，保障企業(yè)完成戰(zhàn)略目標和實施其他經(jīng)營計劃。 人力資源計劃是一個內容廣泛的計劃，可以分勞動力計劃，人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源計劃三種形式。勞動力計劃是最基本的人力資源計劃，屬于短期計劃，它的內容一般比較簡單，

3、主要規(guī)劃具體部門的用工的需求，負責人員招聘與解聘。 人力資源計劃是企業(yè)主要的人事管理計劃，屬于中短期計劃。它涉及的內容較廣：包括分析組織外部條件和內部因素，預測組織人員需求和供給，制定人力資源計劃，包括人員招聘計劃，人員晉升和調動計劃、開發(fā)和訓練計劃、辭退或退休計劃、績效評估計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。其核心的內容是企業(yè)預測人力資源需求和供給，并平衡組織內部的勞動力供給與需求。 戰(zhàn)略性人力資源計劃是從戰(zhàn)略管理角度考慮人力資源，它一般是長達3-5年的長期人力資源計劃。近幾年企業(yè)相當重視戰(zhàn)略性的人力資源計劃。因為它是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的特點和環(huán)境的變化，以綜合的、整體的發(fā)展觀念制訂人力資源計劃，

4、以保證將人力資源調配到適當?shù)膷徫?。?zhàn)略性的人力資源計劃具有前瞻性，對經(jīng)營業(yè)務與環(huán)境預先作反應，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 二．人力資源計劃的作用 （一）保證組織目標的完成 人力資源計劃是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的基礎計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與結構，并通過職位設計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。 （二）適應環(huán)境變化的需要 人力資源計劃有助于企業(yè)

5、對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、企業(yè)重組及新技術引進等作出相應的調整反應?，F(xiàn)代企業(yè)是處于多變的環(huán)境之中，一方面內部環(huán)境發(fā)生變化，如管理哲學的變化、新技術的開發(fā)和利用，生產(chǎn)與營銷方式的改變等都將對組織人員的結構與數(shù)量等提出了新的要求；另一方面外部環(huán)境的變化如人口規(guī)模的變化、教育程度的提高、社會及經(jīng)濟的發(fā)展、法律法規(guī)的頒布等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計劃的作用是讓企業(yè)能更好地把握未來不確定的經(jīng)營環(huán)境，適應內外環(huán)境的變化，及時調整人力資源的構成，保持競爭優(yōu)勢。 （三）提高使用人力資源管理效率 人力資源計劃有助于組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員

6、預測人力資源的短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需的不平衡狀態(tài)，減少人力資源的浪費或彌補人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發(fā)揮人員的知識、能力和技術，為每個員工提供公平競爭的機會；能客觀地評價員工的業(yè)績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃，向員工提供適合個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提高員工生活質量，開發(fā)員工的生產(chǎn)能力，最終提高組織對人力的使用效率。 三．制訂人力資源計劃的程序 人力資源計劃是一個系統(tǒng)的程序，包括明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標，分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、預測人員需求、預測人員供給、制訂行動方案、控制與評價計劃六個階段（圖3-1）。其中預測人員需求、預測人員供給和平衡企

7、業(yè)人力資源供需是計劃的關鍵步驟。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1．明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標 企業(yè)人力資源計劃應該服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在制訂人力資源時首先要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，及企業(yè)為完成這些目標需要的組織能力。例如一個企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略時，人力資源計劃應與之配合，制訂以嚴格控制成本為目標的人力資源計劃，采用聘請成本控制專家、分析現(xiàn)有員工需求，合并工作崗位，提高工作效率，減少勞動成本和費用，解聘多余人員等一系列具體方案。當一個企業(yè)決定向電子商務領域發(fā)展時，人力資源計劃應該說明企業(yè)需求電子商務專業(yè)人員的數(shù)量與結構，這些專業(yè)人員在

8、組織內部與外部對供給情況，說明通過什么方式使員工在數(shù)量與結構上滿足企業(yè)需要。企業(yè)人力資源計劃建筑在企業(yè)發(fā)展目標基礎之上，它保證企業(yè)有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略。 2．分析現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀 這一步驟是掌握企業(yè)現(xiàn)有的人力資源庫存及職務現(xiàn)狀，一般通過分析企業(yè)人事檔案或人力資源數(shù)據(jù)庫，了解這些人力源管理基礎信息。人事數(shù)據(jù)庫涵蓋的內容極為廣泛，一般內容包括員工的姓名、性別、出生年月、出生地、工作年限、技術等級、工作經(jīng)歷、教育背景、培訓及證書、外語能力、績效評估、薪酬福利等內容。分析對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的重點是了解目前種類員工的規(guī)模，變動情況，知識結構、工作能力、技術和經(jīng)驗專長等方面的特點。 3．預測人力

9、資源的需求量 人力資源計劃的第三步是預測在某段時期企業(yè)需要人員的類型和數(shù)量。組織對勞動力的需求受到各種因素的影響，例如企業(yè)著手引進高新科技，改造生產(chǎn)流程時，可能會減少作業(yè)工人數(shù)量，增加對技術人員的需求。預測人員需求量就是確定某些因素的變化將對人員需求產(chǎn)生什么樣的影響。 4．預測人力資源的供應量 人力資源計劃的第四步是預測勞動力的供給量，即通過分析所需人員的供給情況，確定能向組織提供此類人員的數(shù)量與來源。人力資源供給分組織內和組織外兩個來源，組織內外部的環(huán)境對這兩種人員供給源都產(chǎn)生影響。例如組織內部的工資率、人事政策和工作環(huán)境等因素，組織外部的勞務需求，就業(yè)規(guī)模等變化都會影響到內部人

10、員是否繼續(xù)留在組織服務或外部勞力是否愿意進入組織服務。 5．確定企業(yè)人員的凈需求，制訂行動方案 人力資源計劃的第五步是在企業(yè)對勞動力需要與供給分析以后，確定企業(yè)人員凈需求，即說明實際需要的勞動力數(shù)量與結構，同時制訂具體人事工作方案。這步驟以人事數(shù)據(jù)庫和人員的供求信息為依據(jù)，編寫滿足現(xiàn)在與將來人員需求的各種政策，具體的人員維持、擴張和縮減等工作計劃。例如通過制訂獎金制度、福利政策吸引員工留在組織內；通過人員招聘、調動、培訓等計劃增加人員的有效供給；或者制度提前退休、臨時離職或分享工作等計劃裁減人員。此外，人力資源計劃還可包括職工保健、安全生產(chǎn)等勞動力維護計劃。 6．評價人力資源計劃

11、 評價人力資源計劃目的在于了解人力資源計劃對企業(yè)經(jīng)營的影響。它是計劃的重要一環(huán)，能對人力資源計劃作出恰當?shù)胤答?，也可以確定人力資源計劃的效益有多大。在評估人力資源計劃時，企業(yè)應該注意：人力資源計劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化；必須明確有什么部門或誰承擔的相應責任及必要的職權；為保證有效地完成計劃，計劃應有適當?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員有一定的獨立決策權；最后應當考慮人力資源計劃與其他經(jīng)營計劃的相關性；此外人力資源管理部門還必須追蹤計劃的執(zhí)行，并反饋計劃的運作結果，及時修正計劃。 例如柯達公司作為一家國際大公司，其人力資源計劃的目標是保持企業(yè)的組織能力，組織能力是指企業(yè)在經(jīng)營中維持競爭優(yōu)

12、勢，適應環(huán)境變化所必須的能力。在這前提下制訂人力資源計劃的第一步是定義組織能力。由各直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理共同分析與確定為完成預定的戰(zhàn)略目標，公司必須具備什么樣的能力。在明確組織能力的具體內容后，第二步是了解每項組織能力與具體人力資源業(yè)務的關系，具體分析人員配置、培訓、績效評估和報酬系統(tǒng)等對開發(fā)組織能力有什么樣的促進作用。第三步是將這些能力進行整合，建立人力資源計劃，第四步是設計執(zhí)行方案，描述人事經(jīng)理和經(jīng)理們的責任，工作時間表。職能經(jīng)理與人力資源經(jīng)理肩并肩地共同完成人力資源計劃的制定與實施。 第二節(jié) 人力資源的供需預測與平衡 人力資源的供需預測是人力資源計劃的基礎。它通過收集企業(yè)內部和外

13、部的勞動力特征，分析導致勞動力變化的原因，預測勞動力結構與數(shù)量需求和供給情況，為企業(yè)制訂人力資源計劃提供基礎信息。人力資源的供需預測包括預測企業(yè)對人員的需求和預測企業(yè)的人員供給?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)開始重視人力資源預測工作。美國最近的一項研究表明，約有60%的大企業(yè)做人力資源預測，其中50%以上的公司預測人員需求，33%的公司也預測人員供應①。 一．人力資源的需求預測 人力資源需求預測方法有分定性和定量分，定性方法有主要是經(jīng)驗判斷法；定量法主要依據(jù)統(tǒng)計學的方法。 1. 經(jīng)驗判斷法 經(jīng)驗判斷法是讓專家或有關人員根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷企業(yè)未來對人力資源數(shù)量與結構的需求。這種定性分析特別適

14、用于企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境下對勞動力需求的預測。常用的經(jīng)驗判斷法有管理評價方法、團體評價法和戴爾菲法。 1．管理評價方法 管理評價方法是預測人力資源需求最常用的方法，由高層主管、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等人員預測和判斷企業(yè)在某一時段對勞動力的需求。它可分為上級估計法和下級估計法兩種，前者由高層領導根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營環(huán)境的變化預測人員需求；后者是首先由基層管理人員根據(jù)生產(chǎn)能力、員工流失等情況預測人員需求，然后向上級主管部門匯報。預測人員需求的依據(jù)有組織目標、生產(chǎn)能力，市場需求、銷售預測、人員配置和員工的流動性等。這種評價方法的主要缺點是容易犯主觀錯誤，影響判斷的主要因素是判斷依據(jù)的真實性與

15、判斷者的經(jīng)驗。 2．團體評價法 團體評價法是通過小組通過座談會的方式預測企業(yè)人力資源需求。團體評價法程序是，首先挑選7-10名有關人員組成預測小組；擬定需要決策的問題，如在公司向電子商務領域發(fā)展過程中，在今后2-5年內需要什么樣的人員，什么時候需要，需要多少人等。然后組織小組開座談會，在討論前先向參加人員說明預測程序和預測內容，要求他們將意見寫在紙上，記錄人員將每個人的意見寫在大記事板上，但這時不進行討論，直到在記事板上寫出所有意見為此；接著大家討論，參加人員對每一個意見，澄清觀點，表明是否支持；然后每一個參加人員獨立對這些意見按序排列；最后對意見的排列次序投票，排在第一位的意見就是公

16、認的預測結果。 3．戴爾菲法 這是四十年代美國蘭德公司設計的一種意見調查法，是由預測專家背對背地判斷問題，在總結專家的判斷后，得出預測結果。這種預測法可以使每個預測人員獨立地、自由地進行判斷思考；匯總后的結論反映的是專家小組的判斷，減少了個人因主觀判斷而產(chǎn)生的錯誤，增加預測的正確性。 戴爾菲法實施過程是，首先建立一個預測主持機構；選定征詢意見的對象，這些人一般是某此領域或相關領域的專家；主持機構根據(jù)預測目的擬出有關問題，將問題交給專家，讓他們獨立預測，發(fā)表書面意見；然后將所有意見集中到主持機構，對意見進行分析、歸納和匯總，再編寫征詢調查表，列明需要進一步澄清與預測問題，將征詢調查表

17、寄送專家，進行第二輪征詢。這輪征詢中讓專家們重新考慮自己的意見，進一步澄清觀點并說出明確的理由。征詢過程中每個專家在任何時候都可以修正自己原先的意見，但在修正時應說明原因和理由。經(jīng)過多次反復征詢，小組作出的判斷會逐步趨于集中，最后形成個比較一致的預測結果。 1. 統(tǒng)計學方法 統(tǒng)計學方法是預測人力資源的定量方法。它是選擇一個與人力資源需求有關的商業(yè)要素，并預測隨商業(yè)要素的變化而產(chǎn)生的勞動力需求變化。所謂商業(yè)要素是一種商業(yè)屬性，如生產(chǎn)能力、銷售額、市場份額、營業(yè)面積等，統(tǒng)計學方法的關鍵是要確定一個與勞動力緊密相關的商業(yè)要素，一般在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中容易發(fā)現(xiàn)這些因素，因此這種方式適用于在相

18、對穩(wěn)定環(huán)境中企業(yè)對人力資源的預測。統(tǒng)計學方法中主要有趨勢分析法、比率分析法和回歸分析法。 1、趨勢分析法 趨勢分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史資料，分析某個商業(yè)要素的變化與勞動力變化的關系，從而預測商業(yè)要素的變化，而導致的企業(yè)人力資源需求。如某公司在進行勞動力趨勢分析時選擇銷售額為商業(yè)要素，作為預測指標。，然后列出歷史上銷售額和勞動生產(chǎn)力（勞動力與銷售額之比），從中就能計算出預測年份的勞動力需求數(shù)。（表3-1） 表3-1 人力資源需求趨勢分析 年份 商業(yè)因素（銷售額） 單位：千元 勞動生產(chǎn)力 銷售額/員工數(shù) 勞動力需求數(shù)量 1993 2351 14.33

19、 164 1994 2613 11.12 235 1995 2935 8.34 352 1996 3306 10.02 330 1997 3613 11.12 325 1998 3748 11.12 337 1999* 3880 12.52 310 2000* 4095 12.52 327 2001* 4283 12.52 342 2002* 4446 12.52 355 *為預測數(shù) 資料來源：Arthur Sherman, Managing Human Resources(11th editition) 東北財經(jīng)大

20、學出版社 1998年4月 2、比率分析法 比率分析法是通過計算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比率數(shù)，推測企業(yè)需要員工的數(shù)量，它比趨勢分析更加精確。商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比率通常是由某個行業(yè)的生產(chǎn)率決定的。如高等院校的規(guī)定師生比率為1：14或1：20，即每招生14名或20名學生需要配置1位老教師。隨著招生規(guī)模的擴大，可以通過這個比率數(shù)計算出需要教師的數(shù)量。 3、回歸分析法 回歸分析法與上述兩種方式相似。用回歸分析方式描述商業(yè)因素與企業(yè)人力資源數(shù)量需求關系，它有簡單回歸分析和多元回歸分析二種。 簡單回歸分析法過程是，首先選擇一個能有效的預測人力資源需求的因素，如用銷售量或產(chǎn)品增加值作

21、為預測指標；然后探測這個因素與各類人員需求量之間關系的歷史趨勢，即用這一因素與員工人數(shù)之比，反映出某種勞動力生產(chǎn)率。根據(jù)至少過去五年的生產(chǎn)率，計算出與人力資源需求之間的關系，據(jù)此推算出組織下一年度人力資源需求量。 多元回歸分析法是利用模式或多維預測技術進行人力資源需求分析。簡單的回歸分析只用一個變量因素如銷售額等預測員工需求，而用模式或多維因素預測是同時利用多個變量因素。企業(yè)人力資源需求受多種因素影響，如企業(yè)的銷售額、市場占有率、引進新設備等，用多元回歸預測員工的需求和結果比簡單回歸分析更精確。 二．人力資源供給的預測方法 人員供給預測是評估企業(yè)是否有人填補企業(yè)的職位空缺。企業(yè)可以從

22、組織外部和內部獲得人力資源，預測外部與內部勞動力供給的方法不同。 （一）預測外部勞動力供給 外部的人員供給預測是分析社會勞動力資源的供給狀況。社會勞動力供給狀況受人口數(shù)量與結構、經(jīng)濟與技術、社會與文化等外界條件的影響，也受組織內部的人事政策、勞動強度和工資率等的制約。通常組織可以充分利用政府有關機構公布的人力資源資料作出分析和預測。 （二）預測內部勞動力供給 內部的人力資源供應預測是通過分析引起組織內部的勞動力變化的因素，如員工的缺勤、調離崗位、人員離職、臨時解雇和退休等現(xiàn)狀，了解人員的流失或消耗的規(guī)律，從而預測未來組織的人員供給狀況。組織都比較重視預測組織內部的人力資源供，常

23、用的方法有人員替補配置表和馬爾可夫分析模式等。 人員替補配置表 內部人員供應可利用人員替補配置表分析。人員替補配置表是一張組織崗位圖，其中標明目前在位人員的數(shù)量和未來需求人員的條件。編制人員替補配置表的工作由人事部門負責，要求每一行政負責人向上級部門提出替補人員的推存意見。推薦書一般包含主要現(xiàn)有人員的現(xiàn)有業(yè)績和潛力，發(fā)展計劃；替補對象的業(yè)績、潛力及對其的評定意見，所有替補人員的現(xiàn)有業(yè)績和潛力，可能接任的時間等。上級有關部門收到推薦書后對內容進行審查和評論，提出自己的建議，最終形成替補圖。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 馬爾可夫分析模式 馬爾

24、可夫分析模式是分析組織人員流動的典型矩陣模式。它的基本思想是，通過發(fā)現(xiàn)過去組織人事變動的規(guī)律，以推測組織在未來人員的供給情況。馬爾可夫分析模式通常是分幾個時期收集數(shù)據(jù)，然后再得出平均值，用這些數(shù)據(jù)代表每一種職位中人員變動的頻率，就可以推測出人員變動情況。具體做法是將計劃初期每一種工作的人數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內部未來勞動力的凈供給量。其基本表達式為， k Ni(t)=∑ Nj(t-1)*Pji+Vi(t) j=1 Ni(t)：t時間內I類人員數(shù)量 Pji： 人員從j類向I類轉移的轉移率 Vi(t)：在時間（t-1,t）I類所補充的人員數(shù)

25、 ? ? ? ? 企業(yè)人員的變動有調出、調入、平調、晉升與降級五種。表3 假設一家零售公司在1999 至2000年間各類人員的變動情況。年初商店經(jīng)理有12人，在當年期間平均90％的商店經(jīng)理仍在商店內，10％的商店經(jīng)理離職，期初36位經(jīng)理助理有11％晉升到經(jīng)理，83％留在原來的職務，6％離職；如果人員的變動頻率是相對穩(wěn)定的，那么在2000年留在經(jīng)理職位上有11人（12×90％），另外，經(jīng)理助理中有4人（36×83％）晉升到經(jīng)理職位，最后經(jīng)理的總數(shù)是15人（11＋4）。可以根據(jù)這一矩陣得到其他人員的供給情況，也可以計算出其后各個時期的預測結果。 表3-2 假設的零售公司的馬爾可

26、夫分析 2000 1999 商店經(jīng)理 經(jīng)理助理 區(qū)域經(jīng)理 部門經(jīng)理 銷售員 離職 商店經(jīng)理 (n=12) 90% 11 ? ? ? ? 10% 1 經(jīng)理助理 (n=36) 11% 4 83% 30 ? ? ? 6% 2 區(qū)域經(jīng)理 （n=96） ? 11% 11 66% 63 8% 8 ? 15% 14 部門經(jīng)理 （=288） ? ? 10% 29 72% 207 2% 6 16% 46 銷售員 (=1440) ? ? ? 6% 86 74%

27、 1066 25% 228 供給預測 15 41 92 301 1072 351 3、企業(yè)人員流失分析 企業(yè)人員流失分析又稱人員損耗分析。它是從企業(yè)減員或人員流動角度分析企業(yè)勞動力的供給情況。損耗是企業(yè)的正?，F(xiàn)象，它可分為自愿損耗與非自愿損耗，自愿損耗是指點員工因為結婚，懷孕，搬家，提前退休，或人際關系等原因主動離開企業(yè)；非自愿損耗是指退休、解雇或死亡等非主動要求離開企業(yè)的情況。為消除不必要的人員流失，人力資源管理部門應該分析員工流失的原因。 企業(yè)分析人員流失現(xiàn)象人員流失指數(shù)的留任率。人員流失率說明某時間內員工離職的情況。人員流失率大，說明企業(yè)留不住人。在估

28、計企業(yè)人員供給時，應該考慮這一指標。人員流失率可以根據(jù)每年，每季度，性別，年齡層次，收入水平等分析，了解人員流失的原因。一般情況下某個行業(yè)發(fā)展較快，工作機會增加，或企業(yè)用工條件差等因素會使流失率偏高。人員流失率指標的缺點是不能反映出企業(yè)人員穩(wěn)定性的特點，不能說明在企業(yè)服務滿一年，二年的，十年的有多少人。 留任率指標是說明留在企業(yè)人員的比率，是一定時期后仍在職員工與原在職人員之比。它可以描述留在企業(yè)10年以上的人員，5~10之間及5年以下人員的比率，說明員工在企業(yè)服務年限的特點。一般社會就業(yè)機會減少，企業(yè)有吸引務則留任率較高。 三．企業(yè)人力資源平衡 企業(yè)完成人力資源供需預測以后，就可以

29、確定對勞動力的凈需求。制訂人力資源計劃的一個主要目的是為了保持企業(yè)內部的人力資源達平衡，達到的凈需求。企業(yè)平衡勞動力資源有兩種人事政策，一類是解決人力資源缺乏的政策，另一類是處理冗員的政策。 1. 人力資源缺乏時的政策 企業(yè)勞動力不足的情況下，人力資源管理部門通常可能從三個方面提高生產(chǎn)能力。第一是增加機械與設備的生產(chǎn)能力，替代勞動力的不足；第二是提高目前員工的生產(chǎn)能力或增加勞動強度；第三是通過各種方式增加人手，完成生產(chǎn)任務。其具體的方法主要有： 1. 對企業(yè)各部門的人員結構重新調查，將人員補充到空缺崗位； 2. 實行加班加點方案，延長工作時間； 3. 培訓員工，掌握需要的能

30、力與知識， 4. 增加設備的工作較率， 5. 招正式職工、臨時工和兼職人員 6. 將部分工作交其他公司完成 7. 增加新設備，提高工作效率 8. 在人員多時則采用減少人員，終止合同等作法。這里主要介紹組織減員的措施。 2. 人力資源富余時的政策 在近幾中，大量組織正在經(jīng)歷規(guī)模減縮和再組織的過程。企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工太多，人員結構失調，低技術差的員工多，技術人員、管理人員少。需要采用減少人員的政策。在企業(yè)相對冗員情況下，企業(yè)可通過減少每個員工的工作員，降低工資費用或解雇等方式控制勞動力需要及有關費用的增加。具體方法主要有 1. 提前退休、 2. 臨時解聘、鼓勵停薪留職

31、； 3. 鼓勵員工辭職； 4. 員工交人才交流中心或托管中心； 5. 降低工資； 6. 減少福利； 7. 培訓員工； 8. 擴大業(yè)務量 ① See, Randall S. Schuler and Vandra L. Huber, Personnel and Human Resource Management (5th edition) (West Publishing Company 1993): 135 第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 計算機技術的發(fā)展使人力資源管理信息化?，F(xiàn)在企業(yè)制訂人力資源計劃可以依賴計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，人力資源信息系統(tǒng)在人力資源計劃決策中起著重

32、要的作用。 人力資源信息系統(tǒng)是利用計算機管理有關人力資源方面的數(shù)據(jù)，如記錄招聘數(shù)據(jù)、職務說明資料、工資福利待遇等數(shù)據(jù)等，把各種不同數(shù)據(jù)聯(lián)系起來綜合處理。利用計算機使收集、編輯和處理信息的能力大大提高，保證了組織對人力資源計劃與管理的有效性，人力資源信息系統(tǒng)通過向人事決策部門提供信息，及時反應企業(yè)人力資源的供需狀況，提高企業(yè)適應環(huán)境的能力。 人力資源信息管理系統(tǒng)可分為招聘、安置、培訓和發(fā)展、報酬、維持和健康六個分系統(tǒng)。招聘系統(tǒng)一般反映組織人員的需求狀況、記錄組織的人員招聘信息，提供人員的配置情況，招聘崗位的職務說明書與職務規(guī)范等信息；安置系統(tǒng)主要記錄現(xiàn)有勞動力配置情況；培訓與發(fā)展系統(tǒng)要記

33、錄員工接受培訓的資料，根據(jù)組織發(fā)展需要分析未來培訓的方向；報酬系統(tǒng)記錄有關工資、獎金、福利計劃，說明其激勵作用；維持系統(tǒng)的基本作用是延伸到其他系統(tǒng)的業(yè)務中，控制與人事資料的收集、保存和傳遞相聯(lián)系的各種輔助記錄；健康系統(tǒng)關系到人員的健康及工作和操作的安全。目前大多數(shù)組織將重點放在建立“人力資源技能庫”，詳細記錄組織內部人員的知識和技能特點，以使組織能最合理、最有效地使用人力資源。 利用計算機系統(tǒng)能擴大人力資源信息的收集范圍。計算機系統(tǒng)使信息的收集、儲存、歸檔、分析和傳遞等工作變得較容易。利用計算機信息系統(tǒng)，可以將大量的原來分散在各部門的人力資源信息歸納整理成一個有效的整體信息。例如員工狀況的

34、各種記錄通常由不同部門承擔，人力資源庫存資料各自分散在組織各部門和各種人事記錄內，員工的應聘信、出勤率、自我小結、績效評估、工資獎金等資料由不同的部門保管，人事部門要了解員工的信息必須查閱各部門提供的資料，東拼西湊，工作效率低下。信息系統(tǒng)能大量地記錄數(shù)據(jù)并及時匯綜，計算機將所有記錄包括員工的職務偏好，工作經(jīng)驗，績效評價等等放在員工的檔案中，對員工情況有更全面的反映。 計算機系統(tǒng)提高了人事管理的效益。通過計算機與國際互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系，不同地區(qū)、不同領域的人員能很方便地了解組織的人力資源現(xiàn)狀，人力資源管理部門可以及時獲得政府頒布涉及人力資源管理的法律和法規(guī)，獲得有關專家的指導，還可以向全世界發(fā)出招聘信息等。 復習思考題： 1. 人力資源計劃的程序是什么？ 2. 預測人力資源需求和供給有哪些，各有什么特點？ 3. 請為一個企業(yè)制訂人力資源計劃？