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1、大中型國有企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策一、大中型國有企業(yè)人力資源管理面臨三個挑戰(zhàn)每個大中型國有企業(yè)，由于所處行業(yè)不同，發(fā)展階段和自身經營的差異，面對的人力資源挑戰(zhàn)，可能每個企業(yè)都不盡相同。我們認為目前國內企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，主要是戰(zhàn)略、制度和人才,如圖1所示:圖1:人力資源面臨的三個挑戰(zhàn)1、戰(zhàn)略性人力資源管理，何時才能完成的使命戰(zhàn)略方面的挑戰(zhàn)，不只是企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理的影響，更是人力資源管理的戰(zhàn)略定位不準確。有很多企業(yè)都將戰(zhàn)略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。雖然戰(zhàn)略性人力資源管理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業(yè)人力資源管理在實際操作過程中和戰(zhàn)略

2、性人力資源管理，還有很大的差距。以下從三個角度分別闡述：首先，從職能上講，戰(zhàn)略性人力資源管理要求戰(zhàn)略性管理工作占去至少2030的工作內容，人力資源管理者主要的工作就是思考，其他的事務性工作由程序和系統(tǒng)替代。而我們現(xiàn)在的大中型企業(yè)人力資源人員的現(xiàn)狀如何呢？計算機系統(tǒng)也很先進，人力資源管理的崗位職責也很明確，人事、薪酬、培訓、考核的功能都比較完善，但大家每天都忙于具體的工作細節(jié)，反而沒時間思考。思考戰(zhàn)略性、全局性問題，只是到了年終總結時，才有可能成為一個寫報告的重點。概括起來，其特點是人力資源職能“說起來都是戰(zhàn)略性，干起來全是事務性”。第二，人力資源部的地位，還有人力資源從業(yè)者的地位，難以真得做到

3、成為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務助手、咨詢顧問”。實際工作中，很少人力資源部參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，也不存在請人力資源人員當其他部門的咨詢顧問的周邊環(huán)境，在觀念上從公司領導，到業(yè)務部門經理，實際沒有很多人從心里覺得人力資源部可以作為戰(zhàn)略伙伴。很多公司都進行過崗位價值評估，但結果是我們看到的絕大部分評估的結果，都是人力資源部崗位得分列公司各部門的倒數第一，或者倒數第二。這就是大中型企業(yè)人力資源管理者面臨的現(xiàn)實，看來真得有必要重新定義人力資源的準確角色。第三，人力資源戰(zhàn)略性工作特別是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面，從理論上說，是戰(zhàn)略性人力資源的起點和基礎，沒有它其他工作都難以完成。但實際上，我們看到幾乎每個企業(yè)都

4、有自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是和其他各項工作沒有必然聯(lián)系，管理基礎好的企業(yè)，人力資源規(guī)劃自說自劃。更多的企業(yè)，人力資源規(guī)劃完全是寫出文章給別人看，所以有人比喻說，“規(guī)劃規(guī)劃，紙上劃劃，墻上掛掛”。很多人力資源規(guī)劃，百分之八十以上的內容都雷同，說不清是誰的規(guī)劃。以上，從三個角度，談了談對人力資源戰(zhàn)略定位的認識，我們離一些跨國企業(yè)實現(xiàn)的戰(zhàn)略性人力資源管理還有相當大的差距。2、用工制度、員工身份，何時才能解開這個結？在人力資源管理制度方面，不得不提到一個老話題，那就是國有企業(yè)的用工制度改革。國有背景企業(yè)的人力資源管理者認為這是一個很難解決的問題，在這方面制度上的不足，在多大程度上會直接和間接地影響到

5、企業(yè)未來的發(fā)展呢？ 第一，不改變計劃經濟下的用工制度，就根本上難以實現(xiàn)人員能進能出，能上能下的基本機制，不合格人員沒有退出機制，企業(yè)的人員就還不是人力資源，這樣對于員工的心理，企業(yè)的文化氛圍，都將造成直接長期的影響，而這種影響，將會影響企業(yè)競爭力，對于大中型國有企業(yè)，特別是要成為世界一流的企業(yè)來說，用工制度很可能成為一塊短板。第二，很多企業(yè)實行多軌制用工，既有全民所有制，又有社會聘用制，還有勞務人員，等等，多軌制的好處是合理劃斷歷史，但是必然會帶來新的內部不平衡，同崗不同酬，人員三六九等，內部階層矛盾加劇，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。這從長期說，也難以保證企業(yè)長期人員競爭力。根據我們的經驗，盡管改

6、革用工制度將有這樣那樣的風險，但是就目前政策環(huán)境，企業(yè)氛圍和人員心態(tài)業(yè)來說，已經基本具備了解決問題的條件，也有非常成功經驗。本文想強調的一點是，無論是國際一流也好，國內領先也好，做成一個優(yōu)秀的企業(yè)，必須要有良好的人員機制保證，而對于國有企業(yè)來說，用工制度，員工退出機制，又是這里面的核心問題，所以，要成為長期競爭力的企業(yè)，需要盡快尋找更好的解決辦法。3、人才的開發(fā)和培養(yǎng)，何時才能滿足企業(yè)的需要？談到人才挑戰(zhàn)，人們首先想起“人才是第一資源”這句話，第一反映是人才缺少。做為大中型企業(yè)，我們認為都有較好的社會聲譽，企業(yè)內部的待遇相對不錯，所以在目前國內的就業(yè)環(huán)境下，除非一些非常專業(yè)的領域，招聘到合格的

7、人應該是問題不大 。所以人才方面面臨的問題應該是“選用育留”四項職能中的后三項，即如何用好、開發(fā)好、激勵和保留好人才。未來大中型企業(yè)之間人才的競爭，主要還是每年企業(yè)能夠培養(yǎng)出來多少人才，不斷充實到業(yè)務發(fā)展中去。這才是我們面臨的人才挑戰(zhàn)！經常聽到企業(yè)領導們講“現(xiàn)有公司人員不少，人才太少，培訓費每年增加，可是人員能力沒感覺有什么變化，想干事的時候根本找不到合適的人！”人力資源管理人員很委曲，“我們也重視人員培養(yǎng)，每年都送不少人去上MBA，公司的培訓課都排滿了，也有英語角，該想的都想了?！比藛T投入和產出的反差，突出地反映出我們在人才開發(fā)方面的不足，這些問題的主要表現(xiàn)是：區(qū)分人才非人才，核心與非核心的

8、基礎工作不到位。對于大中型企業(yè)來言，2080理論更加適用，所以人才工作首先要明確企業(yè)內哪些是核心崗位，什么樣的人才是符合公司人才標準的核心人才，這樣才可能做好下一步工作。這需要一套完整的系統(tǒng)工作，確定標準并進行人才評估。沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。每類人才所需的開發(fā)培養(yǎng)內容應該不同，需要有所側重，如果只把培訓開發(fā)經費簡單分拆，難以起到人才開發(fā)的基本作用。二、解決這些問題的對策建議面對這些挑戰(zhàn)和問題，建議大中型國有企業(yè)采取四個方面的重點措施,如圖2所示：圖2:解決問題的對策建議1、完善制度平臺第一點是完善企業(yè)的制度平臺建設。我們看到的很多人力資源制度存在三個問題，一是系統(tǒng)化程度不夠

9、，很多都是由歷史形成的各類紅頭文件組成，前后聯(lián)系不緊，甚至矛盾脫節(jié)，二是可操作性不強，用于操作的表格、流程少，結果是每個人理解不同，造成無法有效落實，三是政策及時修訂不夠，有些不適應的內容還在使用。政策制度平臺建設，首先要解決上述三個問題。第二點是信息化問題。人力資源信息化是必然的趨勢，也是我們近期努力的方向，但我們的觀點是，不能為信息化而搞信息化，還要基于企業(yè)實際情況，如果第一點所說人力資源的政策和流程體系還不完善，還是需要先做好基礎工作，不然再好的管理軟件也沒辦法提供良好的結果。第三點是推進用工制度改革。就象前文所述，這是國有企業(yè)面對的一個根本性難題，但也是長期發(fā)展必須要解決的問題，誰先解

10、決，誰就會更快地與國際接軌。用工制度改革本身也是一項系統(tǒng)的管理變革，與組織和流程調整、績效考核、薪酬調整、競聘上崗都密切聯(lián)系在一起。2、準確定位人力資源管理職能第二個對策是，大中型國有企業(yè)人力資源管理職能需要調整。我們的觀點是定位于“職業(yè)化的人事專家”較為合理，關鍵是職業(yè)化和專家兩個詞，這個角色對人員的提出的要求，可以從四個方面來描述：* 了解公司業(yè)務* 具備專業(yè)知識* 精通本職工作* 有效協(xié)助他人從職能角色來說，我們建議大中型企業(yè)人力資源工作者從控制者、審批者，轉變到建議者、監(jiān)督者與服務者上來。具體地來說，就是建立完善的制度平臺，監(jiān)督相關部門和下屬單位的落實情況，并傳授人力資源專業(yè)技能。如何

11、落實這些新的職能和角色呢？一方面是要通過相關人員的的思想轉變，建立新的理念和意識，另一方面也需要一些新的管理方法應用，推動工作的轉變。這里舉兩個國外大型企業(yè)應用廣泛的人力資源管理工具，一個是人力資源審計，另一個是員工援助計劃(EAP)。人力資源審計，它與財務審計、內部控制審計有較大的不同。實際是作為大中型企業(yè)的人力資源部門，對相關部門或下屬機構定期進行人力資源情況、人力資源管理狀況分析檢查的方法，國外跨國公司都有相對完善的人力資源審計體系。它的目的是：* 檢查企業(yè)內各層次在執(zhí)行人力資源管理政策方面存在的問題* 協(xié)助各層單位提高人力資源管理水平* 傳授總部人力資源的技能和經驗另外一個方面，企業(yè)高

12、管人員過勞死不斷發(fā)生，大批員工長期生活工作在高度的緊張和壓力下，處于亞健康狀態(tài)，作為人力資源的管理者，需要從關心制度到關心員工的機制。來協(xié)助大家提高身心健康的水平，進而提高企業(yè)的績效水平。所以，國外的大中型企業(yè)，包括政府部門，近幾年都開展了EAP計劃，EAP計劃通常分為四個步驟,如圖3所示:圖3:EAP員工援助計劃的四個步驟3、加強核心人才隊伍的建設第三個對策是加強核心人才隊伍建設，也就是全力抓企業(yè)中那20貢獻最大，最重要的骨干人才。核心人才隊伍建設，要把握三個核心環(huán)節(jié)，第一是建立一套公司自己適用的人才標準，什么樣的人是我們需要，并認為有潛力發(fā)展的人才？在這里要劃分兩個維度，一是區(qū)分核心專業(yè)，

13、二是區(qū)分工作類別，在此基礎上，就可以根據不同特點的要求制定人才的標準了。具體到人才的標準，我們認為應該包括三個方面，在這里面我們在實踐中也借助了勝任力模型,如圖4所示：圖4:勝任力模型確定了人才標準，第二步的工作就是把符合標準的人，以及接近標準并具有潛力的人，作為兩個梯隊挑選出來，這個過程，要做到公開公平公正，科學合理，可以成立專門的臨時性專家組來完成評斷。人員選拔出來后，下一步就要對這些核心人才進行個性化培養(yǎng)開發(fā)，根據專業(yè)、工作、或者崗位要求的不同來設計和實施，這是一項復雜的工程。不同類型的人才，其開發(fā)培養(yǎng)的方式不同，總體上講分成三個類型。然后再將類別細化對應到各個核心人才上去，形成個人的開

14、發(fā)規(guī)劃和計劃,如圖5所示:圖5:核心人才開發(fā)規(guī)劃實施核心人才的激勵，對于大中型企業(yè)來說，首先要做的就是給核心人才建立多渠道的發(fā)展空間。多渠道的發(fā)展空間建立后，就要通過幾種主要的方式來進行復合式的開發(fā)和激勵，也就是要物質激勵和非物質激勵相結合。從國內外的實踐情況和我們的經驗來看，主要的方法包括四種,如圖6所示：圖6:核心人才的開發(fā)和激勵方法4、建設中高層人員開發(fā)系統(tǒng)在核心人才開發(fā)體系建設的同時，還有必要加強企業(yè)的中高層干部的管理開發(fā)系統(tǒng)建設，因為他們對于企業(yè)的作用更是至關重要。說到中高層干部管理，我們知道國內企業(yè)運用最多的是傳統(tǒng)干部管理方式，比如組織任命、干部考核、群眾評議等等。雖然也有很多優(yōu)點

15、，但是對科學界定領導人或其后備人員的開發(fā)培養(yǎng)方案，還是有些不足。所以說，在這種情況下，迫切需要建立一個適應于中國情況的，并滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求的中高層人員開發(fā)管理體系。從我們的經驗來看，這個體系應該包括的基本結構如圖7所示：圖7:中高層人員開發(fā)管理體系與核心人才開發(fā)相似，我們也需要明確企業(yè)領導者的標準，針對開發(fā)出來的企業(yè)所需要的領導力特征，對于選拔出來的領導力提升計劃的參與者，在選拔之后，以及在經過領導力提升計劃之后，都需要進行領導力水平的評估和測評。這種評估和測評的目的不在于對績效的考核，而是發(fā)現(xiàn)每個人存在的領導力不足，并有針對性進行領導力的開發(fā)和繼續(xù)開發(fā)。評估和測評的目的在于發(fā)現(xiàn)有潛力的領導人

16、才以及幫助領導者做出更好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中高層領導人員的開發(fā)，主要是通過培訓、行動學習計劃、崗位輪換制度等方式系統(tǒng)地構成。作為培訓，從國外的經驗來看，一方面是在企業(yè)內部設置系統(tǒng)化的有針對性的培訓課程，很多企業(yè)建立了類似于企業(yè)大學似的培訓方式開展，另一方面是通過與外部商學院合作搞的專項培訓。行動學習計劃，主要是通過導師制，在崗位實際工作中學習、輔導提高的方式不斷滾動學習、評估和提高。崗位輪換制度，要成為一項系統(tǒng)性的長期堅持的制度。通過這些方法，系統(tǒng)性地對公司、企業(yè)的領導人才進行開發(fā),如圖8所示：圖8：中高層領導人員的開發(fā) 以上，本文從人力資源的戰(zhàn)略職能、用工制度改革、人才開發(fā)培養(yǎng)三個方面，提出我們大中型國有企業(yè)面臨的一些問題和挑戰(zhàn)，最后結合我們的一些經驗，提出了未來解決這些問題的四個基本對策，那就是完善制度平臺、定位人力資源職能、建設核心人才隊伍、開發(fā)中高層領導。人力資源管理的發(fā)展和變革，是我們共同面對的課題，特別在目前的企業(yè)競爭環(huán)境下，需要每位企業(yè)管理者深思。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。