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1、知識型員工績效管理問題研究 摘要 在知識經濟時代，企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經轉向知識和科技,而在知識經濟條件下,知識型員工扮演著關鍵的作用。如何管理和激勵知識型員工成為企業(yè)管理的重要方面。知識型員不同于一般操作型員工。知識型員工是主要從事腦力勞動，運用自己的專業(yè)知識，以知識為載體進行價值增值的人，他們具有自主性、創(chuàng)新性、流動性和復雜性的特點。這就使得對知識型員工進行績效管理具有一些特殊的問題和難點。本文在論述了知識型員工的概念以及對知識型員工進行績效管理存在的問題基礎上，并提出了適合知識型員工績效管理的有效方法。 關鍵詞：績效管理 知識型員工 管理 激勵 目

2、 錄 一、知識型員工績效管理概述5 （一）概念界定5（二）知識型員工績效管理的現狀6二、知識型員工績效管理中存在的問題及原因分析7（一）知識型員工績效管理中存在的問題7（二）知識型員工績效管理中存在問題的原因8三、知識型員工績效管理的對策和建議9（一）鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標9（二）加強溝通,鼓勵參與10（三）個體考評與團隊考評相結合 10（四）重視對知識型員工的激勵 11注 釋13參考文獻14引言21世紀是知識經濟的時代，企業(yè)的核心利潤來源是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，他們都屬于知識型員工。知識型員工是21世紀企業(yè)管理特別是人力資源管理的重點，人們對知識型員工的重視提高到前所未有的高度，

3、并且將越來越重視知識型員工。人力資源管理要關注知識型員工，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工。在這種背景下本文在對知識型員工進行探討的基礎上論述了如何對知識型員工進行有效的績效管理。一丶知識型員工績效管理概述（一）概念界定1.知識型員工的概念最早提出知識型員工概念的是著名管理大師彼德德魯克（Peter Drucker），他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。 Frances Horibe 將知識型員工定義為創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，她認為知識型員工通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。知識型員工必須能方便的取得資料，對于提供這些資料的工具能駕

4、輕就熟。知識型員工是主要從事腦力勞動，運用自己的專業(yè)知識，以知識為載體進行價值增值的人。傳統(tǒng)意義上的知識型員工主要指中高層管理人員，如德魯克對知識型員工下的定義就是指的經理人員。但現在知識型員工的概念在實際應用中已被擴展到指大多數白領和技術工作者，不僅包括中高層管理人員，還包括技術研發(fā)人員、專業(yè)人員以及在專業(yè)領域有專長的熟練的高級技術人才如高級技工、高級營業(yè)員等。2.績效管理的概念績效管理的概念當前可謂炙手可熱，但是很多人都不理解績效管理的內涵，只是簡單的誤把績效管理等同于績效考核，任務就是對員工工作進行一番所謂的考核，做一些不太能說明問題的表格，再加上領導們主觀的評定，根本沒有什么真正的意義

5、。事實上，績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，來獲得組織效率的一種過程。他是公司索要達到的整體目標和建立員工目標的過程，是一個持續(xù)溝通的過程，也是通過管理以增加實現短期和長期目標的可能性，使工作成體的績效不斷進步的過程，而不是簡單的考核或者一個簡單的管理制度，它一個必須以實際結合的管理系統(tǒng)。（二）知識型員工績效管理的現狀在我國現階段，很多企業(yè)已經認識到知識型員工績效考核的重要性，但考核中卻存在很多問題。首先，公司領導對績效管理在思想上認識不足，考核也自然是蜻蜓點水；其次，考核者的責任心不夠，不能客觀反映員工的實際貢獻；第三，淡化了溝通環(huán)節(jié)，沒有讓員工認識到考核的真正目的。而知識型員工的特

6、點使這些問題更加突出工作過程難于監(jiān)控；工作成果難以衡量；知識型員工的勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶，績效的成果多為團體成果，這就使得考核知識型員工的個人績效變得困難；知識型員工的工作內容往往是高知識含量高挑戰(zhàn)性的，因此其工作完成的時間一般需要較長時間，工作成果在短期內難以體現出來。二、知識型員工績效管理中存在的問題及原因分析（一） 知識型員工績效管理中存在的問題通過績效管理來約束和激勵員工，歷來都是企業(yè)經營者為實現企業(yè)的經營目標而采取的管理措施。在以知識經濟為背景的社會條件下，知識型員工的績效管理已經不能采用傳統(tǒng)的、基于一般操作工人個泰勒式的科學管理方式。知識型員工以他自己的心理特點和工作特

7、征，讓人們明白對他們的績效管理已不是一個簡單的任務管理的概念，它特別強調溝通、輔導以及能力的提高，實現員工與企業(yè)的共同發(fā)展。很多企業(yè)已經認識到需要改革知識型員工的績效管理 方法，并且已經著手改革。但由于受傳統(tǒng)觀念的影響，在操作方法上難于超越過去，知識型員工的績效管理遠遠滯后于時代的要求，與理想狀況有很大的差距。目前，國內企業(yè)的績效管理中存在著很多問題，主要有：1.績效管理過程中缺乏員工的參與績效管理過程中的各個環(huán)節(jié)都需要員工的參與，如果沒有員工的參與，績效管理根本無法達到目標，發(fā)揮它應有的作用。而國內的大部分企業(yè)恰恰就忽視了員工的參與，結果造成績效考核成了一個費力不討好的工作，使人力資源部門的

8、成為了被攻擊的對象。國內企業(yè)在制定考核指標時常常是由上級管理者單獨制定，沒有或很少征求員工的意見，指標制定好后強加到員工身上，而不管員工愿意不愿意、接受不接受。這種方法對于一個在固定流水線上生產產品的工人來說也許能夠奏效，但對于知識型員工來說，上級管理者長期用命令的態(tài)度下達考核指標，會使知識型員工產生逆反心理，最終導致他們失去對工作的熱情，缺乏創(chuàng)造力，知識型員工的重要作用無法發(fā)揮出來。另外，在國內的很多企業(yè)中，由于管理者自己本身的素質不高，就采取壟斷信息的方法維護自己的地位和權威。在這種情況下，員工與管理者就沒有溝通交流和溝通非常之少，以致員工很難了解任務的全貌和企業(yè)的總體目標，員工感覺自己被

9、當成了外人，無法融入到企業(yè)之中，員工缺乏對企業(yè)的忠誠和組織承諾，極有可能使員工流動到其他企業(yè)，給企業(yè)造成損失。在績效考核的過程中通常是上級以個人說了算，知識型員工無法參與到考核過程中?？己送炅艘院螅己私Y果通常也不告訴員工，缺乏溝通與反饋，給員工的總體感覺是企業(yè)的考核是黑箱操作，從而導致員工感覺到不公正，對企業(yè)產生不滿。2.忽視了知識型員工的溝通研究表明知識型員工中任務溝通對其績效影響十分重要和重要的成員占到百分之四十和百分之四十七，有百分之十三的人認為無所謂，沒有成員認為溝通不重要。顯然溝通已成為知識型員工績效管理中的主要因素。然而知識型員工的績效管理中卻忽略了這一點，在普通員工的工作中成員

10、可以面對面溝通，所以溝通不成為問題，但知識型員工因其工作地點工作時間等都具有機動性靈活性，所以成員間的溝通受到很大的影響。甚至有些員工往往是我完成目標各自干各自的工作，互不交流，這種方式既不利于組織目標的實現也不利于組織及員工自身績效的實現。有效的溝通能夠促進成員間相互了解任務需要，方便制定計劃、解決問題及沖突等，而且成員間恰當的選擇溝通工具也會增進彼此的合作與交流，很好的完成工作目標。3.知識型的績效評價體系缺乏科學性知識型員工績效評價體系的設計往往忽略了對非財務指標的關注。雖然財務指標關注的是知識型員工的工作結果，是評價任務績效的一個重要方面，但其不能也無法涵蓋全部業(yè)績評價的內容。非財務指

11、標主要用來衡量知識型員工的關系績效和遞延績效的高低，諸如學習能力、創(chuàng)新能力等非財務指標大多反應知識型員工的發(fā)展趨勢，具有一定的導向作用，能有效的彌補單一財務績效評價指標體系導致對知識型員工行為評價的缺陷。績效指標的設計要在全變、系統(tǒng)思想的理論指導下，視組織背景、戰(zhàn)略思想、知識型員工特點而定?？茖W的設計績效指標為進一步提高知識型員工的績效價值奠定的基礎。4.缺乏對知識型員工職業(yè)發(fā)展的關注和指導知識型員工有著非常強烈的成就需要，他們對于成功的渴望比對金錢的渴望更強烈一些，他們渴望自己得到別人的認可，追求職業(yè)上的不斷進步，一般有著非常明確的職業(yè)目標。而大多數組織在績效管理中, 無論是績效指標的確定、

12、目標的設定、績效計劃的制定, 還是有關績效的溝通, 都只是圍繞組織或部門的績效, 而缺乏對知識型員工個人的職業(yè)目標及職業(yè)發(fā)展的關注, 更不用提主管對知識型員工職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助了。關注組織績效的改進, 當然無可厚非。但忽視有著強烈職業(yè)成就需要的知識型員工的職業(yè)發(fā)展, 無疑不能充分發(fā)揮績效管理對員工的激勵作用。（二）知識型員工績管理中存在問題的原因1.企業(yè)戰(zhàn)略因素企業(yè)戰(zhàn)略因素是指企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，它會對知識型員工績效產生影響。企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)發(fā)展前景是否好直接影響到知識型員工的績效。企業(yè)的戰(zhàn)略定位不清晰或者知識型員工不認同企業(yè)的戰(zhàn)略定位會造成知識型員工無法順利地貫徹落

13、實企業(yè)的戰(zhàn)略目的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略定位必須充分考慮知識型員工需求，確保識型員工對其的認同，做到符合實際。因為與一般傳統(tǒng)型員工相比，他們的工作性質和對企業(yè)發(fā)展做出的貢獻也有所差別。他們渴望得到尊重，渴望能參與企業(yè)的管理，渴望能在工作中實現自我的價值。2.個人需求因素知識型員工個人需求就有一定的特殊性。他們在滿足了生理需求和安全需求后，開始希望能滿足更高層次的需要。知識型員工任務經過自己的努力工作后，知識型員工能力得到大幅度提升，工作業(yè)績也得到大幅度發(fā)提升，為企業(yè)貢獻度加大后，自己在公司的職位和收入都有提升。如果企業(yè)無視知識型員工取得的成績，在職位提升或待遇的提升都不能滿足時，就會被任務自己沒有得到

14、足夠的重視，自己的價值無法得到體現，知識型員工就會調整工作狀態(tài)，回到他認為他的收入應付出的工作狀態(tài)，形成消極怠工，有的就會謀求跳槽，總重影響企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)要充分關注員工的需求，在制度設置上盡可能給予員工提升的空間。3.工作匹配度工作匹配度是指知識型員工承擔的應和他的能力相匹配或者適當提高。知識型員工承擔的工作在他的能力范圍內，他可以自主施展知識和技能的空間，知識型員工就能產生工作動力。知識型員工承擔適當超過他們的工作能力的工作能給他帶來工作的挑戰(zhàn)，這樣對提升他的工作能力也是很有幫助的，知識型員工會很樂意去努力。假如知識型員工要完成工作所需要的技能和知識遠遠超過知識型員工的能力。則員

15、工就無法按時完成或者根本無法完成該項工作這樣的結果不僅影響企業(yè)的整體績效，而且會打擊到知識型員工的信心。因此對于知識型員工應承擔的工作要合理，不能給知識型員工過度的工作。4.成長環(huán)境因素成長環(huán)境因素是指影響知識型員工的成長的環(huán)境因素。這里所說的成長環(huán)境因素主要是指工作所在的企業(yè)所營造的員工成長環(huán)境及一些周邊環(huán)境主要包括；企業(yè)軟環(huán)境員工與團隊中其他的成員的人際關系等。如果知識型員處在一個制度不完善、制度不公平，人際關系緊張的成長環(huán)境，則無法很好的進入工作狀態(tài)，也無法很好的合作完成工作任務。三、知識型員工績效管理的對策和建議（一）鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標制定績效指標時,要明確知識型員工

16、的崗位職責,使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上,要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中,讓他們結合自己的崗位職責,明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協(xié)作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時,都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標計劃。同時,知識型員工的直接上級應該及時給予指導,將組織績效目標與個人績

17、效目標有機結合起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容:明確的任務;任務預期的結果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源;評定績效的標準與考核實現;以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯(lián)度不高的問題,進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。（二）加強溝通,鼓勵參與績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型

18、員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協(xié)商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的 發(fā)展 就能與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結合起來,從而實現企業(yè)與員工的雙贏。此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,

19、管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。（三）個體考評與團隊考評相結合由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團

20、隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協(xié)作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。（四）重視對知識型員工的激勵據國外研究結果,知識型員工關注的前四個因素依次為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論,運用績效結果對知識型員工激勵時,要運用物質激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加隱性薪酬,即給績效考

21、核結果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓的機會,提高個人名望的機會(宣傳報道等),協(xié)助建立良好的個人關系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個人表彰等。其中,結合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓機會尤為重要,不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務晉升和提高技術創(chuàng)新能力提供幫助?？傊?對于知識型員工的績效管理不能簡單機械地照搬其他企業(yè)模式,也不能等同于一般員工的績效管理,必須結合企業(yè)自身知識型員工的特性和企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化,設立合理的績效管理體系,才能充分發(fā)揮員工

22、績效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激勵人才,推動企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展。 注 釋 參考文獻 吳建華對我國知識型員工績效考核的思考商場現代化，2005，（444） 李軍，于詠華對知識型員工績效考核的建議現代企業(yè)，2003，（1） 諶新民，武志鴻編著. 績效考評方法.廣州： 廣東經濟出版社，2002年6 月 葉珊珊.改進目標管理對知識型員工的應用. 中國人力資源開發(fā)，2004，（1） 蔣春燕，趙曙明.知識型員工流動的特點、原因與對策.中國軟科學，2001，（2） 史笑顏. 績效管理與目標管理的互動效應.山西高等學校社會科學學報，2003，15（11） 楊劍，白云，鄭蓓莉編著. 目標導向的績效考核. 北京：中國紡織出版社，2002年11月 謝富紀.企業(yè)知識型員工的系統(tǒng)管理與評價.人類工效學，2002，8（3） 李樹丞，樂國玲.企業(yè)知識型員工績效特征及其影響因素分析.湘潭大學學報，2004，28（4） 張向前，黃種杰，蒙少東.信息時代知識型員工管理發(fā)展的新趨勢.情報科學，2002，20（8） 肖光強.知識型員工的管理策略.企業(yè)改革與管理，2001，（2）