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1、 畢業(yè)論文 題 目： F公司基于平衡計分卡的績效評價研究 學(xué) 生 姓 名： 趙雪_ 學(xué) 生 學(xué) 號： _ 所 在 院 系： 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院_ 專 業(yè) 名 稱： 市場營銷_屆 別： 2015屆 _指 導(dǎo) 教 師： 王建華_ 職稱（學(xué)位）： 副教授_ （此處封面只起占位作用，正式封面見當(dāng)前文件夾封面）淮南師范學(xué)院教務(wù)處制 淮南師范學(xué)院本科畢業(yè)論文（設(shè)計）誠信承諾書1.本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計），題目 是本人在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下獨立完成的，沒有弄虛作假，沒有抄襲、剽竊別人的內(nèi)容； 2.畢業(yè)論文（設(shè)計）所使用的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)、觀點等均真實可靠，文中所有引用的他人觀點、材料、數(shù)據(jù)、圖表均已注釋說

2、明來源； 3. 畢業(yè)論文（設(shè)計）中無抄襲、剽竊或不正當(dāng)引用他人學(xué)術(shù)觀點、思想和學(xué)術(shù)成果，偽造、篡改數(shù)據(jù)的情況； 4.本人已被告知并清楚：學(xué)院對畢業(yè)論文（設(shè)計）中的抄襲、剽竊、弄虛作假等違反學(xué)術(shù)規(guī)范的行為將嚴(yán)肅處理，并可能導(dǎo)致畢業(yè)論文（設(shè)計）成績不合格，無法正常畢業(yè)、取消學(xué)士學(xué)位資格或注銷并追回已發(fā)放的畢業(yè)證書、學(xué)士學(xué)位證書等嚴(yán)重后果； 5.若在省教育廳、學(xué)院組織的畢業(yè)論文（設(shè)計）檢查、評比中，被發(fā)現(xiàn)有抄襲、剽竊、弄虛作假等違反學(xué)術(shù)規(guī)范的行為，本人愿意接受學(xué)院按有關(guān)規(guī)定給予的處理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。 學(xué)生（簽名）： 日期： 年 月 日目 錄一、緒論2（一）研究背景2（二）研究意義3（三）國內(nèi)外研究

3、理論概述3（四）研究對象的界定4（五）研究方法4（六）研究內(nèi)容與思路5二、相關(guān)理論的概述7（一）中小型企業(yè)的界定7（二）績效管理7（三）幾種績效管理方法的分析8三、F公司績效管理的現(xiàn)狀及其問題分析11（一）F公司的概況11（二）F公司的績效管理現(xiàn)狀12（三）績效管理中的問題分析13（四）F公司實行平衡計分卡的可行性分析14四、基于平衡計分卡的F公司的績效評價優(yōu)化方案設(shè)計15（一）設(shè)計思路15（二）績效方案設(shè)計前的準(zhǔn)備15（三）F公司關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定17（四）關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計18（五）基于平衡計分卡績效管理體系的實行24結(jié)論26參考文獻(xiàn)28F公司基于平衡計分卡的績效評價研究學(xué)生：趙雪（指

4、導(dǎo)老師：王建華）（淮南師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）摘要：績效管理是一個企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的重要組成部分，而選擇一個適合企業(yè)的績效管理方法也就成為了重中之重。本文主要使用了文獻(xiàn)研究的方法和案例分析的方法。首先對績效管理方面的理論展開探討，在對比分析了幾種績效管理方法后，選擇了績效管理方法之一的平衡計分卡展開論述。接下來是對平衡計分卡相應(yīng)的國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀的概述分析。之后就是圍繞F公司的展開研究，先是概述了F公司的基本現(xiàn)狀，重點研究了公司的績效管理現(xiàn)狀，分析出績效管理現(xiàn)狀其中的問題，再針對相應(yīng)問題設(shè)置適合的平衡計分卡。最后得出平衡計分卡在F公司這樣的小微公司所帶來的影響，是能夠改善公司目前的績效管理問題

5、的，以及平衡計分卡給整個小微公司行業(yè)的績效管理帶來的影響與借鑒意義。關(guān)鍵詞：績效評價;平衡計分卡;激勵 The F company Based on the Balanced Score Card Performance Evaluation ResearchStudent:Zhao Xue (Faculty Adviser:Wang Jianhua)(School of Economics and Management,Huainan Normal University)Abstract：Performance management is a enterprise strategic man

6、agement is an important part of, and choose a suitable enterprise performance management method also has become a top priority.This article mainly uses the literature research and case analysis.First discussion of performance management theory, after the comparative analysis of several performance m

7、anagement method, choose one of the performance management method of the balanced scorecard.Next is the balanced scorecard overview of domestic and foreign research present situation analysis.Then around F of study, first outlined the basic situation of F, focuses on the companys performance managem

8、ent present situation, the analysis of the performance management present situation of these problems, then according to corresponding problem set for the balanced scorecard.Finally it is concluded that the balanced scorecard in F the effects of such a small company, is the ability to improve the co

9、mpanys current performance management problems, and the balanced scorecard to the small company industry and significance of the impact of performance managementKey words:Performance evaluation;Balanced scorecard;Incentive一、緒論（一）研究背景2014年，歐美國家的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從之前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響中逐漸復(fù)蘇鞏固，我國經(jīng)濟(jì)雖然目前維持在一個較高的增長速度，但是增長幅度較小。201

10、4年下半年，我國提出的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的概念即是經(jīng)濟(jì)的對稱性，倡導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的對稱性的基礎(chǔ)上保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)強(qiáng)調(diào)用經(jīng)濟(jì)增長促發(fā)展，用發(fā)展帶增長，不在一味地講究經(jīng)濟(jì)總量的提高，而是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的提高。在這種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下，中小型企業(yè)也應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，盡快調(diào)整出適合自身企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這樣才能不斷的發(fā)展壯大。2015年，國際的競爭愈加激烈，我國企業(yè)必須增強(qiáng)自身的綜合能力，制定適合市場競爭的企業(yè)戰(zhàn)略，才能不被市場所淘汰。而對于國內(nèi)的中小型企業(yè)而言，想要在激烈的市場競爭中迅速地占據(jù)一定的市場地位，關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的重視是非常有必要的。在這里，小型企如何建立適合企業(yè)本身的績效管理模式，來提高自身的競爭優(yōu)

11、勢，成為了現(xiàn)在大多數(shù)小型企業(yè)所要面臨的現(xiàn)實性問題。平衡計分卡作為國外先進(jìn)的績效管理方法之一，現(xiàn)在在國外的運(yùn)用已經(jīng)十分普遍，與國外企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡的普及度不同，國內(nèi)企業(yè)的績效管理使用平衡計分卡許多還屬于實驗階段1。很多國內(nèi)企業(yè)依然沿用舊的績效管理工具，這使得企業(yè)的績效管理出現(xiàn)了許多問題，國內(nèi)的小型企業(yè)在這方面的發(fā)展更為落后。我國小型企業(yè)數(shù)量龐大，越來越成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要潛在推動力量，但由于市場的激烈競爭以及小型企業(yè)自身條件的劣勢和企業(yè)管理的落后，尤其是績效管理的缺陷，小型企業(yè)一直未能完全發(fā)揮其的重要作用。因此，關(guān)于適合小型企業(yè)先進(jìn)的績效管理方法的研究就非常必要2。（二）研究意義一是理論意義

12、。平衡計分卡作為一種先進(jìn)的績效考核方式，已經(jīng)被越來越多的國內(nèi)外大中小企業(yè)運(yùn)用到企業(yè)的日?？冃Э己斯芾碇?。本文對平衡計分卡展開具體分析，并把平衡計分卡與現(xiàn)有的小型企業(yè)結(jié)合研究，闡述了平衡計分卡在具體企業(yè)中的構(gòu)建與實施，并分析平衡計分卡給企業(yè)的績效考核及管理帶來的意義和影響，可以延伸出平衡計分卡對于普遍小型企業(yè)的績效考核及管理的影響。對于平衡計分卡在小型企業(yè)的發(fā)展提供實踐范例，有利于推動平衡計分卡理論發(fā)展日漸成熟。二是現(xiàn)實意義。本文以F公司這一小型企業(yè)為范例展開研究，闡述F公司的績效管理現(xiàn)狀，從為解決F公司現(xiàn)有的績效管理問題切入，建立起符合F公司平衡計分卡體系。這有利于構(gòu)建更加合理的績效評價體

13、系，可以促進(jìn)F公司的發(fā)展。這也給整個小型企業(yè)提供了借鑒經(jīng)驗，以推動整個行業(yè)的發(fā)展。（三）國內(nèi)外研究理論概述1、國外研究理論平衡計分卡的理念的由來源自1992年美國哈佛大學(xué)教授 RobertsKplan與諾朗頓研究院的首席執(zhí)行長 DavidNorton對12家公司展開的長達(dá)一年的績效管理方法研究時，提出的關(guān)于企業(yè)績效管理的4個指標(biāo)，即客戶指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)4。在此后的十幾年的發(fā)展，兩位學(xué)者在關(guān)于平衡計分卡的發(fā)展日漸成熟，2008年出版的平衡計分卡的戰(zhàn)略實踐把平衡計分卡推向最終成熟的階段。這本著作論述了一系列最佳的實際運(yùn)用范例，幫助企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，將

14、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，并把企業(yè)支出、良好運(yùn)營和企業(yè)戰(zhàn)略重點有效的結(jié)合起來5。美國學(xué)者 Paul Niven也做了關(guān)于平衡計分卡類似的研究，并對平衡計分卡的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。他在平衡計分卡實用指南中詳細(xì)論述了BSC從理論制作到成為企業(yè)戰(zhàn)略工具的整個過程，描述了BSC在企業(yè)實施中的具體步驟，這充分發(fā)揮出了BSC的實用性，保證了BSC理論與實踐的統(tǒng)一6。2、國內(nèi)研究理論國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡的研究晚于國外，在上世紀(jì)90年代國內(nèi)才初步引入平衡計分卡的概念，此后關(guān)于平衡計分卡的研究一直發(fā)展較為緩慢，一直到2004年后，才迎來平衡計分卡研究的熱潮。2004年，李鳳蓮、朱啟明在平衡計分卡導(dǎo)向企業(yè)

15、發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，提出“戰(zhàn)略因果圖”的概念來建立企業(yè)的戰(zhàn)略步驟，企業(yè)的具體戰(zhàn)略要注重理論與實踐的統(tǒng)一，兼顧財務(wù)因素和非財務(wù)因素。企業(yè)組織的管理層要借助BSC實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和員工績效考核的統(tǒng)一7。在近期的關(guān)于平衡計分卡的研究中，國內(nèi)學(xué)者越來越注重平衡計分卡在具體實施中所要面臨問題的解決。2014年，房一凡在平衡計分卡應(yīng)用中的問題與案例研究中提出，平衡機(jī)計分卡本質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具，本身不能產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡是依附于企業(yè)的戰(zhàn)略而存在的，不可忽視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)本身的條件對平衡計分卡起到的支撐作用。要想要提高企業(yè)的績效管理，必須充分理解企業(yè)的將要實施的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)現(xiàn)有的條件，努力探索出適合企業(yè)的績

16、效管理體系，這樣才能提高企業(yè)的戰(zhàn)略地位8。在同期的研究中，一些學(xué)者也注重了平衡計分卡在我國民營企業(yè)和中小企業(yè)中的應(yīng)用研究。2014年，李芹，張雪賢和管亞琨在平衡計分卡在我國民營企業(yè)中的運(yùn)用探析中指出，雖然民營企業(yè)在實際運(yùn)用平衡計分卡中存在許多問題，但只要加大對非財務(wù)因素的關(guān)注，再結(jié)合自身的特點，制定出適合企業(yè)的績效戰(zhàn)略，就能起到企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成9。胡偉，曹玉紅在平衡計分卡在中小企業(yè)的管理中的應(yīng)用研究中將系統(tǒng)動力學(xué)帶入到了平衡計分卡的實際運(yùn)用當(dāng)中，通過基于系統(tǒng)動力學(xué)的平衡計分卡的仿真動態(tài)模型，為中小企業(yè)制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，有效地避免了管理者的主觀失誤問題，以及對市場經(jīng)濟(jì)大宏觀

17、的把握問題10。（四）研究對象的界定中小型企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)朝氣蓬勃的生命力，對我國經(jīng)濟(jì)的推動有重要的影響。因此對中小型企業(yè)的研究展開研究有利于發(fā)展其帶來的經(jīng)濟(jì)帶動力。為了方便研究，特選F公司這樣小型公司作為研究的具體對象。（五）研究方法一是文獻(xiàn)研究法。對于國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的大量回顧，對BSC（平衡計分卡）的理論和應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)與歸納，為小型企業(yè)運(yùn)用BSC提供了理論依據(jù)。同時對BSC的研究現(xiàn)狀和應(yīng)用前進(jìn)的分析，也為F公司的BSC的設(shè)計提供了借鑒經(jīng)驗，有利于建立更適合F公司基于平衡計分卡的績效管理體系。二是案例分析法。平衡計分卡的理論研究最終要運(yùn)用到實踐之中，為提高本研究的實際意義，特選F公司為案例

18、展開研究。在對F公司展開的SWOT分析的基礎(chǔ)之上，歸納出F公司的機(jī)遇與威脅，優(yōu)勢與劣勢，為設(shè)計BSC提供參考，將平衡計分卡更充分的運(yùn)用到改善企業(yè)的戰(zhàn)略管理上和提高企業(yè)競爭力上。（六）研究內(nèi)容與思路筆者在大量的理論研究的基礎(chǔ)上，以及在對F公司實地的考察后，對F公司進(jìn)行了SWOT分析，總結(jié)出了F公司實施戰(zhàn)略績效管理的幾個階段。研究內(nèi)容主要分為五大結(jié)構(gòu)。第一個部分緒論部分主要論述了平衡計分卡的研究背景、意義、研究現(xiàn)狀以及研究的方法；第二部分主要是講述企業(yè)的績效考核、幾種績效管理方法的分析，其中重點分析了平衡計分卡的優(yōu)勢缺點和作用。第三部分主要是闡述F公司基本情況和公司績效管理的現(xiàn)狀，以及對該公司績效

19、管理的問題進(jìn)行了詳細(xì)分析；第四部分是本文的重點部分，主要是針對F公司的特點，設(shè)計符合該公司的平衡計分卡；第五部分即文章的結(jié)尾部分，總結(jié)出了平衡計分卡在F公司的作用，研究證明平衡計分卡是可以在F公司實施的，以及給同類型和同行業(yè)的公司提供了關(guān)于公司績效關(guān)系改進(jìn)方面的借鑒范例。并且，在研究的結(jié)尾部分，也提出了因為一些主觀原因和參與研究的人理論研究知識缺乏的原因，本研究還存在許多不足，希望可以在具體的實施中不斷改進(jìn)。本文的研究思路如圖1-1所示：F公司基于平衡計分卡的績效評價研究績效理論概述幾種績效管理方法的比較分析企業(yè)績效管理的相關(guān)理論的概述分析薪酬、獎懲目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格F公司現(xiàn)有的績效管理現(xiàn)

20、狀 管理層和員工缺乏溝通目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格績效管理認(rèn)識不到位目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格 F公司績效管理現(xiàn)狀的問題分析 績效管理沒有與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格績效考核方式不完整目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格F公司基于平衡計分卡的績效管理模式的構(gòu)建 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與解析目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格公司、部門和員工平衡計分卡的制定位目標(biāo)、榮譽(yù)獎勵培訓(xùn)資格方案的實施結(jié)論圖1-1 論文研究思路示意圖二、相關(guān)理論的概述（一）中小型企業(yè)的界定中小型企業(yè)通常是指發(fā)展規(guī)模較小，員工人數(shù)不多的企業(yè)，這種企業(yè)通常是一人或幾人籌集資金組建而成的11。在經(jīng)營上通常是以籌資人或

21、者是業(yè)主為管理者。中小型企業(yè)有具體分成中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)12。（二）績效管理1、績效管理的含義績效管理是指，為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，憑借連續(xù)不斷的協(xié)調(diào)溝通的程序，形成企業(yè)目標(biāo)預(yù)計的付出額收益，并推動個人和團(tuán)隊做出有利于完成任務(wù)的目標(biāo)和行為13?？冃Ч芾硎顷P(guān)于企業(yè)發(fā)展作出一整套的管理程序，從明確企業(yè)績效戰(zhàn)略任務(wù)到制定企業(yè)績效的指標(biāo)，到績效方案的實施，以及績效管理方案的反饋等都囊括在企業(yè)的績效管理之中。2、績效管理與績效考核的對比分析績效管理與績效考核有相通的地方，也有不同的地方。相通的地方是績效考核時績效管理中重要的一環(huán)，績效管理是以以往的績效考核為根基發(fā)展起來的。因此，在實際的績效管

22、理過程中，不能兩者混為一談，要清楚績效管理是更為系統(tǒng)完整的企業(yè)管理戰(zhàn)略。績效管理和績效考核雖然看著很類似，但實際涵蓋的內(nèi)容卻有很大差異。如上文所說，績效管理有一系列系統(tǒng)的管理程序，其中包含績效方案的制定，績效方案的實施，績效方案的評估與反饋等。績效考核只是績效管理之中重點的一個模塊，其的重點是績效管理方案的實施與考核，不能作為以偏蓋全的認(rèn)為其是整個績效管理的全部內(nèi)容。另外，企業(yè)的績效管理強(qiáng)調(diào)的是一個雙向溝通的過程，其的管理的評估與反饋是重點部分，目的是在有效反饋的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織現(xiàn)有團(tuán)隊和個人存在的問題，以便解決現(xiàn)有的問，最終實現(xiàn)更加充分的發(fā)掘企業(yè)員工的潛力，推動組織快速發(fā)展的目的。3、績效

23、管理在企業(yè)人力資源管理中的重要戰(zhàn)略地位和作用（1）績效管理在人力資源中的地位人力資源管理顧名思義，即是對組織內(nèi)的人才和其相應(yīng)能力的管理，而要實現(xiàn)這樣的管理則需要一定的管理手段?？冃Ч芾沓浞譂M足了人力資源管理的要求，包括人力資源的戰(zhàn)略計劃、人員的選拔與招聘、員工崗位的相應(yīng)安排、員工的薪酬管理與激勵、員工的提升與發(fā)展等。因此，績效管理在人力資源管理中有著非常重要的地位。（2）績效管理的作用一是對企業(yè)的作用?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，劃分給企業(yè)組織的部門和個人，有利于把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更具體的實施進(jìn)行下去?？冃Ч芾硪部梢约訌?qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，包括管理層和員工的溝通，部門相互

24、間的溝通，這有利于企業(yè)管理的反饋和組織部門間的相互配合，促進(jìn)組織整個管理水平的提高?？冃Ч芾磉€可以促進(jìn)企業(yè)的文化建設(shè)?？冃Ч芾淼姆答伒贸鰡T工的不斷提升與發(fā)展需要相應(yīng)的企業(yè)文化體系支持，這就要求企業(yè)在注重自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時也需要發(fā)展企業(yè)文化，讓其的員工在工作能力和職業(yè)素質(zhì)都得到充分都得提高。二是對員工的作用?？冃Ч芾淼木唧w實施有利于員工知悉企業(yè)的管理方案，是員工明確職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與規(guī)劃，在相應(yīng)的績效管理模式下得到更快的提高?？冃Ч芾硭从吵鰜淼膯栴}反饋到相應(yīng)的員工上，有利于員工改善自己的不足之處，以提供自己的業(yè)務(wù)水平。（三）幾種績效管理方法的分析1、360度評估（1）360度評估方法的含義360

25、度評估方法又稱全方位評估方法，是指由上司、領(lǐng)導(dǎo)層、員工自己、同仁同事甚至客戶參與的一種績效考核方法，以都到可以全方位考核員工的績效管理目的14。（2）360度評估的優(yōu)缺點分析該績效管理方法的優(yōu)點有：打破了以往績效考核決定權(quán)在上層領(lǐng)導(dǎo)手中的績效管理方法；多個角色參與到績效考核之中，提高了公司績效管理的全面性；每個員工都參與到績效考核之中，可以使員工加深對公司績效考核的了解和對公司績效考核以及參與公司其他活動的積極性。該績效管理方法的缺點有：公司全員都參與到績效考核之中，考核成本高；公司需要組織對公司全員的績效考核培訓(xùn)，培訓(xùn)難度大；可能會存在員工通過該考核方式發(fā)泄自己對其他同事的私憤。2、目標(biāo)管理

26、法（1）目標(biāo)管理法的含義目標(biāo)管理法下層員工和上層領(lǐng)導(dǎo)共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定時定量的完成績效目標(biāo)的一種績效考核方法15。（2）目標(biāo)管理方法優(yōu)缺點分析目標(biāo)管理方法的優(yōu)點有：目標(biāo)管理的方法直接反映了員工考核的結(jié)果，更利于觀測和反饋到相應(yīng)的員工身上；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上層領(lǐng)導(dǎo)和下層員工共同參與到績效考核之中，大大提高了員工參與組織活動的積極性；目標(biāo)管理更有利于改進(jìn)組織的職責(zé)分工，提高公司管理的科學(xué)性和合理性。目標(biāo)管理方法的缺點有：不同部門員工之間的目標(biāo)不同，因此難以在各部門員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，難以在公司部門員工之間展開橫向比較。3、關(guān)鍵績效管理方法（1）關(guān)鍵績效管理方法的含義關(guān)鍵績效管理方法（KP

27、I）是指根據(jù)企業(yè)的年度的長期目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工績效特點的考量，確定出組織、部門、員工個人在在短期內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵量化指標(biāo)，并以此進(jìn)行績效考核16。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法優(yōu)缺點分析關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點有：企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解使得其的具體指標(biāo)明晰，有利于公司戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成；個人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)相輔相成，員工在完成了自己績效指標(biāo)的同時，也相當(dāng)于為公司績效指標(biāo)做出了貢獻(xiàn)，這有利于個人和組織利益相一致。關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點有：關(guān)鍵績效指標(biāo)很難界定；該考核方法很可能使組織過于依賴對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，而忽略了其他方面；關(guān)鍵績效指標(biāo)在許多崗位是不適用的。4、平衡計分卡本文著重研究平衡計分

28、卡，因此在本節(jié)中重點分析了平衡計分卡的含義、平衡計分卡與其他績效管理方法相比的優(yōu)點，以及分析了平衡計分卡的作用等。（1）平衡計分卡的含義平衡計分卡是一種以企業(yè)的財務(wù)指標(biāo) 、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)四個角度對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)考核的績效管理方式17。財務(wù)維度即是重視企業(yè)股東及投資者的利益，其目標(biāo)是股東及投資者利益的最大化?？蛻艟S度即是考慮企業(yè)利益的來源也就是說是客戶。企業(yè)在客戶維度上考慮的不只是提供客戶所需來維持客戶，同時也考慮實時的市場變化，發(fā)掘客戶所需，創(chuàng)造客戶需求，以此也達(dá)到提高企業(yè)市場占有率的目的。內(nèi)部運(yùn)營維度考慮的是企業(yè)自身發(fā)展的問題。企業(yè)只有不斷提高自身實力，才能以最快的速度

29、占領(lǐng)屬于自己的市場地位。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度是戰(zhàn)略。企業(yè)為了維持發(fā)展客戶，提高自身內(nèi)部運(yùn)營實力，吸引股東及投資者的資金融入，必須重視本身的成長與發(fā)展。（2）平衡計分卡優(yōu)缺點分析平衡計分卡的優(yōu)點有：克服了以往財務(wù)考核的目光不長遠(yuǎn)的行為；有利于將公司戰(zhàn)略分解為具體的目標(biāo)和指標(biāo)，是公司部門和員工得以具體行動；有利于提高企業(yè)的績效管理水平及企業(yè)的長期優(yōu)良發(fā)展。平衡計分卡的缺點是：平衡計分卡并不制定公司戰(zhàn)略 ，而是依據(jù)相應(yīng)的公司戰(zhàn)略制定的。因此公司在采取平衡計分卡作為內(nèi)部的績效管理方法時，必須明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）平衡計分卡的作用平衡計分卡之所以比其他績效管理方法具有更多的先進(jìn)性，與其具有的平衡優(yōu)勢必不可

30、分。以下具體介紹BSC的平衡的先進(jìn)優(yōu)勢。一是保證了財務(wù)因素和非財務(wù)因素之間的平衡。傳統(tǒng)的績效管理模式關(guān)注的焦點比較單一，過多的注重企業(yè)財務(wù)因素，而平衡計分卡在強(qiáng)調(diào)了財務(wù)維度的同時，也關(guān)注了非財務(wù)因素的平衡，其中包含的就是客戶因素、內(nèi)部運(yùn)營因素和學(xué)習(xí)與發(fā)展因素。財務(wù)維度與非財務(wù)維度并重管理，有利于提高組織的整體績效管理水平的提高。在具體實踐中，非財務(wù)維度往往為我們揭示了一個成功的企業(yè)組織如何實現(xiàn)起的長期戰(zhàn)略目標(biāo)18。二是保證內(nèi)部與外部的平衡。平衡計分卡通過客戶維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度等角度表現(xiàn)了企業(yè)對于外部發(fā)展對的關(guān)注。注重客戶和學(xué)習(xí)與發(fā)展的同時，也影響了企業(yè)關(guān)于財務(wù)維度和內(nèi)部運(yùn)營維度，促進(jìn)內(nèi)部發(fā)展

31、的提高。內(nèi)部與外部相互影響，相互滲透，促進(jìn)企業(yè)的雙向的平衡發(fā)展。三是保證企業(yè)短期任務(wù)和長期任務(wù)的平衡。平衡計分卡不光可以將企業(yè)戰(zhàn)略的平衡卡劃分給組織的部門以及個人，也可以將企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)劃分為連續(xù)遞增的短期目標(biāo)。這樣能夠使企業(yè)更踏實、更明確的完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。四是保證企業(yè)績效管理過程與績效管理結(jié)果的平衡。與傳統(tǒng)的績效管理方法不同，平衡計分卡在注重績效管理過程的實施的同時，包括實施的方案設(shè)計、實施的原則、實施的指導(dǎo)小組的建立等，更加注重績效管理結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)。平衡計分卡將整個績效管理體現(xiàn)出的結(jié)果反饋到所屬的部門負(fù)責(zé)人及個人，促進(jìn)企業(yè)接下來管理水平的進(jìn)一步提高。由此可見，平衡計分卡與傳統(tǒng)的績

32、效管理方法相比，平衡計分卡是一種更全面、更系統(tǒng)、更平衡的績效管理方法19。而且平衡計分卡四個指標(biāo)不是彼此分離的，而是相輔相成的，注重四個指標(biāo)的平衡。平衡計分卡保障了財務(wù)維度與非財務(wù)維度的平衡，在這過程中，也保障了短期目標(biāo)和長期發(fā)展的平衡，企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡，現(xiàn)在和將來的平衡。因此，平衡計分卡在應(yīng)用過程中要關(guān)注聚焦、有效、連結(jié)、融合四個要素，并且要與績效管理相結(jié)合20。平衡計分卡也因為這四個方面的關(guān)聯(lián)構(gòu)成了工作原理圖。如下圖2-1所示：投資者的意見資金的充足與否內(nèi)部運(yùn)營維度提高企業(yè)實力和改善內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)加大科研投入保持企業(yè)形象做大做強(qiáng)現(xiàn)有優(yōu)秀產(chǎn)品財務(wù)維度股東及投資者的權(quán)益企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展維

33、度企業(yè)的持續(xù)發(fā)展員工的技能員工的忠誠度員工的在職培訓(xùn)老客戶的忠誠度新客戶的質(zhì)量客戶維度利益的來源 圖2-1 平衡計分卡的機(jī)構(gòu)功能圖 三、F公司績效管理的現(xiàn)狀及其問題分析（一）F公司的概況F公司是一家成立于2010年的服裝經(jīng)營公司，現(xiàn)在的公司地址是某市區(qū)邊的面積約300平方的服裝商場。公司主要經(jīng)營中青年男女裝，另外附加經(jīng)營男女各類鞋子。公司的經(jīng)營主打路線是走普通百姓都能接受的服裝品牌路線。因為地處街區(qū)繁華路段，附近居民區(qū)又多，公司自成立起，業(yè)績每年遞增。現(xiàn)有員工30人，公司員工構(gòu)成如下列結(jié)構(gòu)圖3-1所示：總經(jīng)理貨運(yùn)部財務(wù)部人事部店長銷售人員圖3-1 F公司員工結(jié)構(gòu)圖（二）F公司的績效管理現(xiàn)狀從以

34、上F公司的員工結(jié)構(gòu)圖可以看出，公司人員構(gòu)成比較簡單，因此公司現(xiàn)階段的績效管理主要體現(xiàn)在銷售人員這部分。為了適應(yīng)激烈的服裝企業(yè)競爭，F(xiàn)公司積極地學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)的先進(jìn)績效管理經(jīng)驗，整理出了屬于自己的一套績效管理方法。員工的最終績效考核結(jié)果包括以下幾項內(nèi)容：1、薪酬狀況薪酬是廣大服裝企業(yè)最主要工資構(gòu)成，主要由底薪+提成組成。所以在F公司也同樣是這樣。底薪保障了員工最低的薪資需求，提成直接和銷售業(yè)績掛鉤。這樣員工在有一定保障的情況下，多勞多得，基本做到了公平公開。而且銷售業(yè)績直接決定了員工薪酬的更高水平，對銷售人員起到了很好的激勵作用。2、目標(biāo)獎勵為促進(jìn)銷售人員的銷售積極性，F(xiàn)公司為自己門店里的員工設(shè)

35、定了銷售目標(biāo)。為提高銷售量，銷售目標(biāo)一般設(shè)置的比較高，員工按照完成目標(biāo)的百分比獲得獎勵。F公司設(shè)定的目標(biāo)是每天每個銷售人員10000元，完成到80%即可拿到獎勵。完成80%90%可以拿到獎勵50元，91%95%可以獲得100元，96%100%可以獲得150元。若每月的總銷量也達(dá)到銷售目標(biāo)，月末另附加獎勵薪酬。3、培訓(xùn)資格F公司的培訓(xùn)資格分為兩種類型：日常基本培訓(xùn)和特別培訓(xùn)。日常培訓(xùn)作為公司員工的一項基本福利，也是促進(jìn)銷售人員專業(yè)性的重要舉措。在日常培訓(xùn)中，使員工更加熟悉產(chǎn)品知識和銷售技能，也能從中發(fā)現(xiàn)終端銷售出現(xiàn)的問題，并加以解決。特別獎勵作為一種附加獎勵，主要針對于公司里銷售業(yè)績特別優(yōu)秀的員

36、工。對于年度最優(yōu)秀的員工，公司出資送該員工去專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受更專業(yè)的培訓(xùn)，相當(dāng)于一種對員工的深造。這對于銷售人員在企業(yè)內(nèi)部的升職也打下了良好基礎(chǔ)。4、獎懲狀況銷售人員作為最接近于顧客的銷售群體，個人的形象和行為需要尤其注重。企業(yè)按規(guī)定對公司里的員工進(jìn)行獎勵和懲罰。內(nèi)容包括：銷售人員的的服裝、配飾、日常的工作態(tài)度、工作完成的質(zhì)量等。表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行獎勵，表現(xiàn)不好的給予一定的處罰。5、榮譽(yù)獎勵F公司設(shè)置有銷售月冠軍和季冠軍，來促進(jìn)銷售人員銷售的積極性。這樣，獲得銷售冠軍的員工不光可以獲得物質(zhì)報酬獎勵，也可以獲得一定的精神獎勵。目前月銷售冠軍是500元，季銷售冠軍是1000元。（三）績效管理中的問題分

37、析通過對F公司的實地了解，以及和管理層和基層員工的談話探討，在結(jié)合績效管理知識理論，得出以下F公司存在的績效管理問題。1、公司對績效管理認(rèn)識不足F公司把績效考核和績效管理概念混淆，錯誤的把績效考核即是績效管理混為一談。公司現(xiàn)在存在的管理總結(jié)來說還是基本是圍繞對于員工銷售業(yè)績的考核。公司高層是這么認(rèn)為，基層員工更弄不清楚什么是績效管理，只知道自己的公司主要是由底薪和提成構(gòu)成。又因為F公司因為是服裝公司的特殊性，就整個服裝行業(yè)來說，員工的底薪都不高，工資的大部分收入是通過提成獲得，這就可能導(dǎo)致員工之間的不當(dāng)競爭，而這種競爭不利于公司的總體利益。2、公司沒有把績效管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)的結(jié)合起來公司

38、的績效考核基本是對銷售目標(biāo)和銷售利潤等的考核，沒有一個相應(yīng)的公司長期目標(biāo)的規(guī)劃。就比如說公司沒有注重員工團(tuán)隊的建設(shè)。F公司現(xiàn)階段過于注重銷售人員的個人績效，計算銷售人員的薪酬的時候只衡量個人業(yè)績、過分強(qiáng)調(diào)個人的努力。隨著競爭壓力的增加，銷售人員為了提高自己銷售業(yè)績，可能打破與同事的平衡關(guān)系，產(chǎn)生惡性競爭，團(tuán)隊績效成績更是失衡。這樣下去必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績下滑和企業(yè)形象受損。而隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場越來越強(qiáng)調(diào)合作與共贏，產(chǎn)品的銷售越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的努力。F公司作為一項持續(xù)發(fā)展的服裝服務(wù)產(chǎn)業(yè)中的一員，必須注重銷售團(tuán)隊發(fā)展，注重對團(tuán)隊績效的考核，并相應(yīng)的要制定一個引導(dǎo)公司能夠長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

39、3、公司的績效考核方式不完整F公司對員工的考核、績效激勵都是圍繞著銷售目標(biāo)、銷售業(yè)績，而不注重員工對顧客回頭率、忠誠度等方面所做的貢獻(xiàn)。銷售人員在這種激勵機(jī)制下，會越來越缺少對企業(yè)市場長遠(yuǎn)發(fā)展所做的努力，變得愈加只注重銷售指標(biāo)的完成。而且F公司缺少完善的晉升機(jī)制，對晉升方面的培養(yǎng)也投入過少，導(dǎo)致員工在銷售方面短視的同時，員工也缺乏對提高自身整體素質(zhì)的認(rèn)識。長此下去，會影響公司的長期發(fā)展。公司應(yīng)該提出一個注重財務(wù)目標(biāo)的同時也注重非財務(wù)目標(biāo)的，注重短期利潤的同時也注重長期目標(biāo)發(fā)展的績效管理方法。這樣才會促進(jìn)公司的長足的進(jìn)步。4、公司的績效考核缺少管理層與員工層之間的溝通不管績效管理還是績效考核都是

40、一種方法，直接目的是管理員工工資，對員工的日常工作進(jìn)行考核，但是兩者的最終目的都是為了促進(jìn)員工工作能力的管理和提高。F公司現(xiàn)階段的績效考核只是管理層和人事部門的事情，也就是說管理層和人事部門只負(fù)責(zé)把自己負(fù)責(zé)的績效考核做好，卻不注重將績效考核結(jié)果及時的向員工進(jìn)行反饋，員工方面只是拿到了屬于自己的績效考核報酬，自己工作中出現(xiàn)的問題也沒有辦法完整的得到告知，不利于員工的及時改進(jìn)自身的工作。F公司這樣的績效考核方式其實也失去了績效管理的意義。（四）F公司實行平衡計分卡的可行性分析F公司現(xiàn)在的績效管理雖說不足之處比較多，但是由于公司現(xiàn)階段的一些特點，實行平衡計分卡也是有可行的地方的。1、平衡計分卡需要的

41、專業(yè)管理者平衡計分卡是一種非常專業(yè)的績效管理方法，必須有專業(yè)的人員給以專業(yè)的理論和實踐支持。這對于絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)型的中小型公司來說是個較大的難題。但F公司在意識到自身績效管理欠缺的時候，就積極地招聘相關(guān)專業(yè)人才。公司在去年底招到一位對以平衡計分卡為績效管理模式有著豐富經(jīng)驗的人事總監(jiān)。而且公司也在去年做了平衡計分卡顧問咨詢的預(yù)算。在公司實施平衡計分卡前，會充分的綜合專家意見和人事總監(jiān)的建議，后期由人事總監(jiān)全程指導(dǎo)進(jìn)行。2、平衡計分卡需要充足的物質(zhì)條件和人員支持F公司現(xiàn)在盡在正在良好發(fā)展時期，公司已經(jīng)有一定的盈利能力。對平衡計分卡能夠提供一定的物質(zhì)支持。而且公司已經(jīng)意識到了績效管理對公司發(fā)展的促進(jìn)

42、與帶動性。公司發(fā)展至今，公司的高層也意識到了平衡計分卡這一績效管理方法的先進(jìn)性。在人事總監(jiān)的帶動下，公司高層進(jìn)行了關(guān)于平衡計分卡的基礎(chǔ)性學(xué)習(xí)與了解?，F(xiàn)在F公司也在向普及基層員工關(guān)于平衡計分卡的知識，讓員工了解平衡計分卡是什么，優(yōu)勢在哪，對員工、對公司有什么好處。員工也是在慢慢了解了平衡計分卡，在漸漸的接受這一績效管理模式。3、公司現(xiàn)有的績效考核方法有一定的持續(xù)可行之處上述說了F公司現(xiàn)有的績效考核方式的諸多不足之處，但不能說現(xiàn)有的績效考核沒有優(yōu)點?，F(xiàn)有的績效考核方法中的培訓(xùn)資格激勵，也是一種關(guān)注員工學(xué)習(xí)與成長的績效管理的體現(xiàn)。這跟平衡計分卡中的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)有一定的相相通之處。獎懲制度規(guī)范中，雖

43、沒有突出，但也表達(dá)了對員工平時的工作態(tài)度，包括員工對客戶等的要求。平衡計分卡中的內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)和客戶指標(biāo)也提到了這些點的要求。四、基于平衡計分卡的F公司的績效評價優(yōu)化方案設(shè)計（一）設(shè)計思路該方案的設(shè)計是基于以上關(guān)于F公司績效管理問題的分析的基礎(chǔ)上，首先確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了把平衡計分卡作為改善公司績效管理的方法。其次是成立績效管理小組，確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)權(quán)重。最后是依據(jù)公司、部門、員工的具體情況設(shè)計相對應(yīng)的公司BSC、部門BSC、以及員工BSC。（二）績效方案設(shè)計前的準(zhǔn)備1、F公司的戰(zhàn)略分析績效管理的最終目的是為了促進(jìn)公司發(fā)展，相應(yīng)的平衡計分卡的也是圍繞公司戰(zhàn)略展開的。因此，在設(shè)計一個公司

44、的平衡計分卡之前，必須詳細(xì)分析公司的戰(zhàn)略，探討清楚公司應(yīng)該采取怎樣的一種競爭戰(zhàn)略。所以，在設(shè)計F公司的基于平衡計分卡的績效評價方案前，本文先對F公司進(jìn)行SWOT分析。又分析得出F公司的公司戰(zhàn)略。F公司的SWOT具體分析見表4-1，戰(zhàn)略分析見圖4-1：表4-1 F公司SWOT分析一覽表優(yōu)勢（Strengths)機(jī)會（Opportunity)商品物美價廉盈利能力良好優(yōu)秀老員工堅守崗位公司高層決策正確果斷市區(qū)正在擴(kuò)建，F(xiàn)公司的地理位置變得愈加突出附近的外來居民正在增加，公司主打的平民百姓品牌正好適應(yīng)他們的需求劣勢（Weekness)威脅(Threats)公司沒有品牌競爭力公司沒有在當(dāng)?shù)胤€(wěn)住腳跟團(tuán)隊的

45、建設(shè)有所欠缺近幾年，雖熱電商的大熱，很多人喜歡網(wǎng)上購物服裝行業(yè)競爭激烈，現(xiàn)階段，同類的服裝店也有出現(xiàn)OpportunitySO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）公司充分運(yùn)用自身優(yōu)勢和現(xiàn)有的機(jī)會，積極地參與到市場競爭當(dāng)中WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）公司運(yùn)用現(xiàn)在適合自己的機(jī)會，避開自身缺點，抓住機(jī)遇，發(fā)展公司，參與競爭StrengthsWeaknessesST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）公司現(xiàn)在自身雖有強(qiáng)大的優(yōu)勢，但不能忽視外在的威脅。公司呈多種經(jīng)營發(fā)展形式，以在發(fā)展的同時規(guī)避風(fēng)險。WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）公司現(xiàn)階段面臨自身劣勢和外部威脅的雙重考驗，應(yīng)先想法穩(wěn)固自身，規(guī)避風(fēng)險中求發(fā)展。Threats圖4-1 公司的戰(zhàn)略分析圖綜合

46、上述分析，F(xiàn)公司應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，發(fā)展公司，提高公司在市場上的競爭地位。2、F公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略確定下來后，也要確定具體到有數(shù)字描述的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。一、財務(wù)維度目標(biāo)：到2020年之間的五年期間，年銷售額的增長率保證在25%以上二、客戶維度目標(biāo)：在2020年到來之前，努力使公司在當(dāng)?shù)厥袌稣局饕獞?zhàn)略地位，注意培養(yǎng)客戶對公司的滿意度和忠誠度等。三、內(nèi)部運(yùn)營維度目標(biāo)：提高經(jīng)營質(zhì)量，提升公司的品牌影響度。四、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度目標(biāo)：豐富員工的培訓(xùn)內(nèi)容，注重公司的長期發(fā)展規(guī)劃。按照平衡計分卡的規(guī)劃指導(dǎo)，可以將F公司上述的戰(zhàn)略績效目標(biāo)用平衡計分卡表現(xiàn)出來。這樣更為直觀和具體。見表4-

47、2：表4-2 F公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分析一覽表維度戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)分解財務(wù)年平均增長額在25%以上提高銷售收入降低營運(yùn)和貨物成本提高資金的周轉(zhuǎn)率客戶提高公司的市場地位提高客戶的滿意度和忠誠度加大公司的銷售宣傳增加公司的銷售優(yōu)惠活動吸引新客戶定期后期訪問維護(hù)老客戶內(nèi)部運(yùn)營完善經(jīng)營質(zhì)量提高品牌的影響力提高產(chǎn)品的質(zhì)量完善經(jīng)營流程，注重各部的配合注重公司售后服務(wù)引入有一定知名度的品牌學(xué)習(xí)與發(fā)展注重員工的發(fā)展注重公司的長足進(jìn)步豐富員工的培訓(xùn)方式提供員工的滿意度健全公司銷售團(tuán)隊的建設(shè)構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)（三）F公司關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定現(xiàn)在F公司整個績效管理都采用平衡計分卡，但由于公司、部門和員工之

48、間的崗位和職責(zé)都不完全相同，這三者職責(zé)上的關(guān)鍵績效指標(biāo)也不相同，平衡計分卡也要相應(yīng)地設(shè)計適合公司、部門和員工的。平衡計分卡分為四個維度，這四個維度有關(guān)鍵維度，也有相對權(quán)重較小的維度。四個維度中也有也細(xì)分出各自的維度，各自的維度也有屬于自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體四個維度中各自的實際權(quán)重比例是多少，選哪一個維度作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，四個維度細(xì)分的維度中關(guān)鍵績效指標(biāo)又是哪一個，以及細(xì)分的維度占的權(quán)重是多少，這都需要結(jié)合F公司的具體情況加以研究設(shè)計。1、成立關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重小組前文提到F公司已經(jīng)招聘到一位對平衡計分卡經(jīng)驗豐富的人事總監(jiān)，這位人事總監(jiān)作為公司內(nèi)部績效管理的領(lǐng)導(dǎo)人即指導(dǎo)者。現(xiàn)階段外聘3位專家作為

49、績效顧問，再加上總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，組成一個8人的研究小組。由由總經(jīng)理闡述公司以往的績效管理模式，各部門負(fù)責(zé)人加以補(bǔ)充細(xì)節(jié)問題。專家顧問在了解F公司的基本情況后，再與公司總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人研究F公司基于平衡計分卡的績效管理方案的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則一、同一層次的各績效指標(biāo)的性質(zhì)應(yīng)該是盡量相互獨立的。在獨立的績效指標(biāo)的分配權(quán)重上，分配的權(quán)重比例只用考慮這一績效指標(biāo)的重要程度。若是存在相互有些許關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)，則要考慮塔們之間的關(guān)聯(lián)程度，以及它們之間重要程度的排序問題。根據(jù)重要程度的排序，相應(yīng)地分配績效指標(biāo)的權(quán)重比例。二、同一層次的績效指標(biāo)的權(quán)重的總比例額是100

50、%，權(quán)重的比例額額最小數(shù)量單位定位5%。在這里，5%是結(jié)合F公司具體情況只是在初步探索階段，和為了研究方便而設(shè)定的最小數(shù)值的。在實際企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)采用盡量精確的數(shù)值。績效指標(biāo)重要的分配的比例就大，績效指標(biāo)重要程度較小的分配的權(quán)重比例就小一些。這樣，研究和實際應(yīng)用起來都比較清晰、直接。三、平衡計分卡中設(shè)計的績效指標(biāo)盡量覆蓋公司績效管理的各方面?？冃е笜?biāo)設(shè)計的全面了，才能起到績效管理全面的目的，進(jìn)而起到企業(yè)管理的目的，才能更全面的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（四）關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計F公司的關(guān)鍵指標(biāo)體系是基于平衡計分卡的四個維度，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的使命以及愿景為導(dǎo)向，根據(jù)上述平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖結(jié)合設(shè)計的。

51、結(jié)合F公司的構(gòu)成，BSC的設(shè)計又分為公司BSC、部門BSC和員工BSC。公司BSC偏向于大體和戰(zhàn)略上的執(zhí)行，部門具體整個部門范圍，員工BSC則是具體到員工層面。關(guān)于公司的平衡計分卡的8人小組的意見和建議以及調(diào)查分析，得出以下平衡計分卡的設(shè)計結(jié)論，8人小組的意見詳見附錄1，以下是關(guān)于平衡計分卡設(shè)計的具體分析. 1、公司平衡計分卡的設(shè)計（1）財務(wù)維度績效指標(biāo)財務(wù)維度的績效考核是F公司的績效管理的重點，因此在四個維度總和是100%的前提下，財務(wù)維度要占到40%的比重。上述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的具體目標(biāo)分解中提到：要增加銷售收入、降低銷售成本以及提高資金周轉(zhuǎn)率。增加銷售收入容易理解，因為公司的最終目的是要盈

52、利的，增加銷售收入是最直接的手段。所以銷售收入這一目標(biāo)分解要占到財務(wù)維度權(quán)重中的45%。降低成本的作用也是為了提高公司的凈利潤，最終目的也是為了促進(jìn)公司盈利，所以占的權(quán)重也是比較大的，在這里，降低成本占到財務(wù)維度中的35%。資金的周轉(zhuǎn)率的大小影響公司是否有充足的資金及時投入到運(yùn)營之中，與前兩者的重要程度相比，資金的周轉(zhuǎn)率的權(quán)重較小，分到財務(wù)維度的20%。（2）客戶維度績效指標(biāo)客戶是帶給公司利潤的主體，重視好客戶這個維度，才能更快的提高公司的市場占有率和市場的影響力，因此客戶維度分配到30%的權(quán)重。上述的目標(biāo)分解中提高：加大公司宣傳、吸引新客戶和維護(hù)老客戶。其中老客戶是公司從開始到現(xiàn)在發(fā)展穩(wěn)定盈

53、利的主體，必須加以重視和維護(hù)，在這里，維護(hù)老客戶在客戶維度中分配的權(quán)重是40%。不斷的新客戶是公司持續(xù)盈利的主體，對新客戶的投入也要比較大，因此，這里對吸引新客戶在客戶維度中分配的權(quán)重是40%。加大公司宣傳是提高公司市場占有率的手段，最終的目的也是能吸引到新老客戶。在這里，加大公司宣傳績效權(quán)重分配到客戶維度中的20%。（3）內(nèi)部運(yùn)營維度績效指標(biāo)完善的內(nèi)部運(yùn)營模式才能是公司更快的的到運(yùn)轉(zhuǎn)，客戶問題才能更快的解決，公司才能增加盈利可能。因此，內(nèi)部運(yùn)營維度分配20%的權(quán)重。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的目標(biāo)分解中提到：提到產(chǎn)品的質(zhì)量、注重公司售后服務(wù)和完善公司的經(jīng)營流程。其中完善公司的經(jīng)營流程是基礎(chǔ)和根本，分配到較

54、大權(quán)重，占到內(nèi)部運(yùn)營維度權(quán)重的50%。售后服務(wù)是一種增值服務(wù)，完善售后服務(wù)可以為公司加分，提高公司對客戶的吸引度。因此，完善售后服務(wù)的績效權(quán)重占到內(nèi)部運(yùn)營維度的20%。產(chǎn)品的質(zhì)量一樣值得重視，因此，這里提高產(chǎn)品的質(zhì)量這一績效權(quán)重也分配到內(nèi)部運(yùn)營維度中的20%。引入品牌是公司應(yīng)該適應(yīng)市場做出的規(guī)劃，考慮到公司目前走的是普通百姓發(fā)展路線，引入品牌這一績效指標(biāo)的權(quán)重暫時分配到10%（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度績效指標(biāo)關(guān)于公司的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的績效管理不容忽視，這關(guān)系到公司運(yùn)營的持久生命力和競爭力。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度績效權(quán)重分配到四個維度指標(biāo)中的10%。其中包含了：員工的滿意度、員工的培訓(xùn)次數(shù)、銷售團(tuán)隊的建設(shè)以及

55、公司的文化體系建設(shè)。其中員工的滿意度在這一維度層次分配到的權(quán)重是40%，因為員工的滿意度決定著員工的忠誠和對公司的付出態(tài)度。因此，40%的權(quán)重也表達(dá)了公司對員工滿意度的重視。員工的培訓(xùn)次數(shù)是員工不斷學(xué)習(xí)與發(fā)展的一項衡量指標(biāo)，這一績效指標(biāo)占到學(xué)習(xí)與發(fā)展維度中的20%。銷售團(tuán)隊的建設(shè)會影響到整個公司的銷售業(yè)績，也必須引起重視，因此，在這一維度層次的權(quán)重分配到30%。公司文化體系也需加注重，這里分配的權(quán)重是10%。結(jié)合以上論述，公司的平衡計分卡的設(shè)計如表4-3所示： 其中：同一維度層次的權(quán)重之和為100%權(quán)重系數(shù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)分解的權(quán)重之積表4-3 F公司平衡計分卡維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系

56、數(shù)財務(wù)40%提高銷售收入額45%18.0%降低營運(yùn)和貨物成本35%14.0%資金的周轉(zhuǎn)率20%8.0%客戶30%加大公司的銷售宣傳次數(shù)40%12.0%增加公司的銷售優(yōu)惠活動吸引客戶人數(shù)40%12.0%定期后期訪問維護(hù)老客戶次數(shù)20%6.0%內(nèi)部運(yùn)營20%提高產(chǎn)品的質(zhì)量20%4.0%完善經(jīng)營流程，注重各部的配合50%10.0%注重公司售后服務(wù)20%4.0%引入有一定知名度的品牌10%2.0%學(xué)習(xí)與發(fā)展10%豐富員工的培訓(xùn)方式20%2.0%提高員工的滿意度40%4.0%健全公司銷售團(tuán)隊的建設(shè)30%3.0%構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)10%1.0%從上述的制作的平衡計分卡可以看出，作為公司的平衡計分卡，盈

57、利的考核仍是第一要關(guān)注的維度，公司應(yīng)該致力于降低銷售成本，提高利潤。其次，客戶維度是第二關(guān)注點，因為 客戶是公司持久盈利的來源。內(nèi)部運(yùn)營維度也需要重點關(guān)注，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展同樣不容忽視。2、部門平衡計分卡設(shè)計F公司的平衡計分卡是站在一個戰(zhàn)略的角度上的，具體還是需要公司各部門和基層員工來完成的，部門BSC是一個升上承上啟下的作用。承上，分解公司的平衡計分卡，推導(dǎo)出適合自己部門的平衡計分卡的指標(biāo)體系，啟下，管理監(jiān)督員工的平衡計分卡，指導(dǎo)員工平衡計分卡的執(zhí)行。其中，部門的平衡計分卡還應(yīng)考慮到與公司其他部門的關(guān)聯(lián)而導(dǎo)出的績效指標(biāo)考核。下面，本文以F公司財務(wù)部門為例，探討一下部門平衡計分卡的績效指標(biāo)的設(shè)

58、計。關(guān)于部門的平衡計分卡的8人小組的意見和建議以及調(diào)查分析，得出以下平衡計分卡的設(shè)計結(jié)論，8人小組的意見詳見附錄2。 F公司因為還在發(fā)展階段，還未成立完整的財務(wù)部門，專門聘請了會計事務(wù)所幫助處理公司的財務(wù)問題和政府部門的稅務(wù)問題。公司的財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)為會計事務(wù)所提供所需材料，公司內(nèi)部員工工資的審核與發(fā)放以及小額現(xiàn)金的使用等。結(jié)合公司平衡計分卡的考量，綜合部門特殊性和與其他部門的聯(lián)系，財務(wù)部門的平衡計分卡的分析如下：（1）財務(wù)維度方面財務(wù)部門對于公司來說是個輔助部門，不是帶來盈利的直接來源部門，因此，財務(wù)部門的財務(wù)維度績效指標(biāo)權(quán)重所占較少，在這里設(shè)計為25%。財務(wù)部門涉及的財務(wù)管理主要是降低財

59、務(wù)成本和提高資金周轉(zhuǎn)率。財務(wù)成本主要是指公司內(nèi)各項財務(wù)費(fèi)用的支出，財務(wù)部門應(yīng)妥善管理公司財務(wù)費(fèi)用的支出，做到錢盡其用。降低成本只能作為公司資金管理的次要手段，所以這里設(shè)計的權(quán)重指標(biāo)比例占財務(wù)維度指標(biāo)的40%。提高資金周轉(zhuǎn)率在財務(wù)部門主要是對公司應(yīng)收款項的考核。這是財務(wù)部門財務(wù)維度考核的主要手段，這里分配的權(quán)重是60%。（2）客戶維度方面財務(wù)部門不直接接觸外來客戶，多是與其他部門做工作聯(lián)系。其他部門人員也就是所謂的內(nèi)在客戶。在財務(wù)部門這邊主要就是考核內(nèi)部客戶滿意度的問題。這里客戶維度分配的權(quán)重是5%，客戶維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)客戶滿意度的權(quán)重是100%。（3）內(nèi)部運(yùn)營維度方面財務(wù)部門是一個很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟?/p>

60、門，所以對其內(nèi)部運(yùn)營的考量占很大的權(quán)重比例。這里根據(jù)F公司的實際情況設(shè)計為50%。其中內(nèi)部運(yùn)營維度結(jié)合財務(wù)部門的特殊性，關(guān)鍵指標(biāo)主要包括：遞送會計事務(wù)所資料的及時性、計算員工工資的準(zhǔn)確性和公司財務(wù)資料的完整性。其中遞送會計事務(wù)所資料的及時性涉及到公司的順利做賬問題，在這里設(shè)計的績效指標(biāo)權(quán)重為40%，計算員工工資的準(zhǔn)確性和公司財務(wù)資料的完整性都是30%。（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度方面因為員工的培訓(xùn)支出、銷售團(tuán)隊和公司文化建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用是財務(wù)在統(tǒng)籌的。因此對財務(wù)部門的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的考核所占權(quán)重較大，這里設(shè)計為20%。財務(wù)部門的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)的關(guān)鍵績效權(quán)重可以沿用公司平衡計分卡中的：員工培訓(xùn)支出占這一維

61、度層次的20%，員工滿意度分配的是40%，銷售團(tuán)隊建設(shè)30%，公司文化體系建設(shè)為10%。綜合以上所述，F(xiàn)公司財務(wù)部門的平衡計分卡如表4-4所示：其中：同一維度層次的權(quán)重之和為100%權(quán)重系數(shù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)分解的權(quán)重之積表4-4 F公司財務(wù)部門平衡計分卡維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)25%降低財務(wù)成本額40%10.0%提高資金的周轉(zhuǎn)率60%15.0%客戶5%對內(nèi)客戶的滿意度100%5.0%內(nèi)部運(yùn)營50%遞交會計事務(wù)所資料的及時性40%20.0%計算員工工資的準(zhǔn)確性30%15.0%公司財務(wù)資料的完整性30%15.0%學(xué)習(xí)與發(fā)展20%員工培訓(xùn)支出額20%4.0%提高員工的滿意度40%8.0%公司銷售團(tuán)隊的建設(shè)30%6.0%公司的文化體系建設(shè)10%2.0%從上述的財務(wù)部門平衡計分卡可以看出，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)是該平衡計分卡的第一大關(guān)注點，因為財務(wù)部門是公司資金運(yùn)營的重要的管理者，因此財務(wù)部門的績效管理中要重視對內(nèi)部運(yùn)營維度的考核。因為財務(wù)部門中接觸到的客戶群體較少，因此在實際績效管理可以減弱客戶維度這一