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1、企業(yè)人力資源管理師三級 復習重點第一章 人力資源規(guī)劃1、p1【多】廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一。2、狹義的人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。3、p1【多】人力資源規(guī)劃可分為：長期規(guī)劃（5年以上的計劃）、中期計劃（規(guī)劃期限在1年至5年的）、短期規(guī)劃（1年及以內(nèi)的計劃）。4、p1【多】人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)

2、劃、費用規(guī)劃。（考多次）【單】戰(zhàn)略規(guī)劃。對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃?！締巍拷M織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構(gòu)的設置等?！締巍恐贫纫?guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內(nèi)容?！締味唷咳藛T規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。【單多】費用規(guī)劃。人力資源

3、費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結(jié)算（三算一審一控），以及人力資源費用控制。5、p2【單】人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。6、p2【單】人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃企業(yè)管理活動的系統(tǒng)關(guān)系1.是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃； 2.人力資源規(guī)劃具有先導性、戰(zhàn)略性，是HR管理活動的紐帶； 3.工作分析、勞動定員定額等基礎工作是人力資源規(guī)劃的重要前提； 4.人力資源規(guī)劃為招聘、培訓、績效等的各個環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。 7、p2【單】企業(yè)組織機構(gòu)是保障期在生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置各類職能與業(yè)務部門的總稱。是

4、對組織機構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括。8、p2【單】組織機構(gòu)可以分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制。第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務及日常管理職能的機構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。9、p2【單】企業(yè)組織機構(gòu)是“體”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”10、p3【綜合分析、多、單】企業(yè)組織設置的原則 1.任務目標原則（組織設計大前提） 2.分工協(xié)作原則 3.統(tǒng)一領(lǐng)導、權(quán)力制衡原則（一個上級、不能越級請示，職能部門只參謀無權(quán)對下屬，專設監(jiān)督機構(gòu)與生產(chǎn)

5、執(zhí)行分開） 4.權(quán)責對應原則 5.精簡及有效跨度原則 （直接指揮、分級管理呈反比、10人） 6.穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則 11、p5【多】現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的類型 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)步制1. p5【多】直線制組織結(jié)構(gòu)又稱軍隊式組織結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：1）結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一 2）責權(quán)明確 3）橫向聯(lián)系少、內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 4）溝通迅速、解決問題及時，管理效率高。 缺點： 1）組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性 2）組織內(nèi)部缺乏橫向交流 3）缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平提高 4）經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導必須是管理全才。適用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)

6、定的企業(yè)2. p6【多】職能制 在廠長（總經(jīng)理）下面設置職能部門，各部門在其業(yè)務分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領(lǐng)導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。優(yōu)點 1）提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平 2）可充分發(fā)揮專家的作用 3）減輕了直線領(lǐng)導的工作負擔4）有利于提高專家自身水平 5.有利于職能管理者的選拔、培訓和考核的實施； 缺點： 1）形成多頭領(lǐng)導不利于統(tǒng)一指揮 2）直線人員和職能部門責權(quán)不清 3）機構(gòu)復雜，增加管理費用； 4）不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 5）難以適應環(huán)境變化。適用范圍：適用于經(jīng)濟體制下的企業(yè)，例如高校、醫(yī)院等單位3. p6【多】直線

7、職能制廠長對業(yè)務與職能部門均實行垂直領(lǐng)導，并承擔全部責任；職能部門沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務部門的關(guān)系知識一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。優(yōu)點： 1）既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的作用 2）是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式 缺點： 1）企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得非常困難 2）高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 適用范圍：用標準化技術(shù)進行常規(guī)化、大批量生產(chǎn)的企業(yè)4. p7事業(yè)部制遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點： 1）權(quán)利下放 2）有助于增強事業(yè)部管理者的責任感 3）可以實現(xiàn)高度專業(yè)化4

8、）各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 缺點 1）容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象 2）各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益適用范圍：經(jīng)營規(guī)模龐大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)12、p8【多】組織結(jié)構(gòu)設計后的實施要則1.管理系統(tǒng)一元化原則 2.明確責任和權(quán)限原則 3.先定崗再定員原則 4.合理分配職責原則13、p11【多】繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準備1.應明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能 2.將所管轄的業(yè)務內(nèi)容一一列出 3.將相似的工作綜合歸類 4.將已分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實際工作部門或者參謀機構(gòu)1

9、4、【方案設計】繪制組織結(jié)構(gòu)圖的基本方法 【P12繪制案例題 】1.框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。 2.功能、職責、權(quán)限相同機構(gòu)（崗位或職務）的框圖大小應一致，并列在同一水平線上。 3.表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與框中間或兩端橫向引出線相接。其高低位置，表示所處的級別。 4.命令系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務關(guān)系的用虛線。 5.具有參謀作用的機構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方。15、p13【單】工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究

10、，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。16、工作崗位分析的內(nèi)容p13 1.對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括； 2.明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。3.按一定的程序和標準，將1）、2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。 （某一職位應該做什么什么樣的人來做最合適制定崗位說明書與任職資格。）17、p14【單多簡答】工作崗位分析的作用招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎為員工考評、晉升提供了依據(jù)是企業(yè)單位改進工作設計

11、、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件(外在)制定有效的人力資源規(guī)劃，人才供給和需求預測的重要前提是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟有利于員工“量體裁衣”，愉快地工作（內(nèi)在） 三基礎+依據(jù)+必要條件+量衣18、p15【多】工作崗位分析信息的主要來源 1.書面資料 2.任職者的報告（訪談 、工作日志） 3.同事的報告 4.直接的觀察 5.其他，如來自下屬、顧客和用戶等19、p15【簡答】崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。主要內(nèi)容：【簡答】崗位勞動規(guī)則：時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、

12、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則；【多選】定員定額標準：編制定員標準、各崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準和雙重定額標準等； 崗位培訓規(guī)范； 崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎上，對崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。 20、p16【多】崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式、基本形式 1）管理崗位知識能力規(guī)范：知識、能力、經(jīng)歷的要求 2）管理崗位培訓規(guī)范：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材。 3）生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務能力規(guī)范：應知、應會、工作實例 4）生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標準）：崗位的職責和主要任務；崗位各項任務的數(shù)量和質(zhì)量要求與完成期限；程序和操作方法；與相關(guān)崗位的協(xié)調(diào)配合程度 5）其他種類的崗位規(guī)范：如管

13、理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范。（大點多選小也多選）21 、P17【多】工作說明書概念：是對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及任職資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。 22、P17【多】工作說明書分類： 崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書23、P17【方案設計 多】工作說明書的內(nèi)容 1.基本資料（崗位名稱、崗位等級、編碼、定員標準、直接上下級、和分析日期 多） 2.崗位職責 3.監(jiān)督與崗位關(guān)系 4.工作內(nèi)容與要求 5.工作權(quán)限 6.勞動條件與環(huán)境7.工作時間 8.資歷 9.身體條件 10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技能要求 12.績效考

14、評 【p20實例】24、P18【簡答】崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書涉及內(nèi)容覆蓋范圍、涉及內(nèi)容廣泛，只是其中有些內(nèi)容有所交叉以崗位的“事”和“物”為中心，以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié)主題不同解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做結(jié)構(gòu)形式按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。不受標準化原則的限制，內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈多樣化。25、P18【簡答】工作崗位分析的程序 ?？?1.準備階段 了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法2.調(diào)查階段 根據(jù)調(diào)查方案靈活運用訪談、問卷、

15、觀察、小組集體討論等調(diào)查方法3.總結(jié)分析階段 進行深入細致的分析，采用文字、圖表的格式進行歸納總結(jié)【簡答】工作崗位分析準備階段步驟 1.根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿眨瑢ζ髽I(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料 2.設計崗位調(diào)查方案【簡】 3.做好員工的思想工作 4.根據(jù)工作崗位分析的任務，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐步完成 5.組織有關(guān)人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法【簡答】崗位調(diào)查方案的構(gòu)成 1.明確崗位調(diào)查的目的2.確定調(diào)查的對象和單位 3.確定調(diào)查項目 4.確定調(diào)查表格和填寫說明 5.確定調(diào)查的時間、地點和方法 【多】工作崗位分析調(diào)查階段根據(jù)

16、調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等調(diào)查方法廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。背過【單多】總結(jié)分析階段對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入細致的分析，最后再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力規(guī)章制度。26、P24勞動定額是一項生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟性很強的管理性工作，它包括定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析和修訂四個重要環(huán)節(jié)。27、P24【單】勞動定額的制定這是勞動定額管理的首要環(huán)節(jié)，是搞好定額管理的基本前提28、P24【多】勞動定額的貫徹執(zhí)行評價和衡量貫徹實施的情況，采用的標準： 1.

17、勞動定額面的大??； 2.企業(yè)的各職能部門是不是按勞動定額管理的 3.是否按勞動定額進行了考核； 4.為了推行新定額是不是采取了有效措施。29、P25【單】勞動定額的修訂 這是勞動管理的最后一個環(huán)節(jié)，有標志著新的定額產(chǎn)生，它使企業(yè)的勞動定額水平向前推進了一步。30、p26【多】巴克制的特點： 1.根據(jù)科學的標準時間測定員工的工作效率 2.發(fā)揮基層管理人員的主觀能動性，弱化物質(zhì)刺激 3.有具體明確的職責范圍和崗位責任，按崗位核定工作效率 4.提出分析工作效率的分析報告，不斷提高工作效率 5.保證各部門人員配備的合理化，減少人力消耗。31、p26【單】工作效率=工人作業(yè)效率X開工率 工人作業(yè)效率=定

18、額工時、工人實耗工時（工人責任指標） 開工率=工人實耗工時/實際可利用工時（管理者責任指標）實耗工時=實際可利用工時-各級管理責任造成的浪費工時 32、p26【多】開工率高低受管理人員的管理水平、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、組織等管理能力以及工作態(tài)度等因素影響33、p27【多】勞動定額的發(fā)展趨勢 1.逐步實現(xiàn)科學化、標準化和現(xiàn)代化 2.由傳統(tǒng)單一管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心全員全面全過程的系統(tǒng)化管理 3.由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動定額定員一體化管理34、p28【單多】勞動定額水平 按綜合程度分為：工序定額水平、工種定額水平、零件或者產(chǎn)品定額水平。 按所考察范圍分為：車間定額水平、企業(yè)定額水

19、平、行業(yè)或部門定額水平。35、p28【單】勞動定額水平是定額管理的核心 企業(yè)勞動定額管理的各個環(huán)節(jié)，包括勞動定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等，都是圍繞勞動定額水平這一核心問題展開的。保證定額水平既先進又合理，使其作用得到充分發(fā)揮，應當是確定定額水平的基本原則。36、p29【多】衡量勞動定額水平的方法 1.用實耗工時來衡量 2.用實測工時來衡量 3.用標準工時來衡量 4.通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量 5.用標準差來衡量37p29【多】用實耗工時來衡量 優(yōu)點1.可以判斷定額水平的高低2.資料取得比較方便3.對定額水平進行綜合分析 缺點： 1.實耗工時的準確性、可靠性較難保證。2.準確性較差

20、 38、p29【單】實測工時就是選擇具有平均技術(shù)熟練程度的員工，在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，經(jīng)過現(xiàn)場測定及必要的評定而獲得的工時?！径唷?優(yōu)點： 1.比較直接和可靠的2.容易了解生產(chǎn)的實際潛力 缺點：工作量大，只能有重點地選擇典型的、關(guān)鍵的工序、工種進行。39、p29 【多】標準工時是指依據(jù)時間定額標準制定的工時。在衡量企業(yè)現(xiàn)行定額水平時，應選擇經(jīng)過國家有關(guān)部門正式頒布或標準時間定額標準作依據(jù)優(yōu)點： 1.衡量標準客觀，反應現(xiàn)行定額狀況比較真實2.反映出企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部定額水平的高低和先進程度缺點：工作量大，只能有重點地選擇典型的、關(guān)鍵的工序、工種進行。40、p30【多】現(xiàn)行定額之間的比較優(yōu)

21、點： 1.衡量標準客觀，反應現(xiàn)行定額狀況比較真實2.反映出企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部定額水平的高低和先進程度 缺點：工作量大，只能有重點地選擇典型的、關(guān)鍵的工序、工種進行。41、用標準差來衡量 均衡率系數(shù)（k），k= / 平均值 K越大，說明現(xiàn)行定額水平波動性越大42、【多】制定勞動定額注意事項 P30 1. 保持適當?shù)墓r強度。2.腦力或體力的支出，應達到或接近國家或部門的勞動衛(wèi)生標準。 3.初期貫徹新定額可能存在困難，到中后期，會積極努力達到超過定額。43、P32【簡】勞動定額定期修訂的步驟 1.準備階段（思想、組織準備）2.修訂階段3.審查平衡和總結(jié)階段44、P33【計算】壓縮率是指對工時定額

22、水平的調(diào)整幅度壓縮率=（原產(chǎn)品臺份定額計劃產(chǎn)品臺份定額）/原產(chǎn)品臺份定額*100% 計劃產(chǎn)量定額=現(xiàn)行產(chǎn)量定額 * 計劃定完計劃定額完成系數(shù)是指在計劃期內(nèi)所要執(zhí)行的勞動定額提高的幅度。計劃工時定額=現(xiàn)行工時定額 /計劃定額完成系數(shù)成系數(shù)45、P33 【計算】修改勞動定額的方法 (沒給出年制度日就寫250天 月工作日28.3)【看P34例題】b= a /(1+y) 零部件的實耗工時=修改前的定額工時/1+平均超額的百分比y=(a1/a2)-1 平均超額的百分比=(實際完成工時數(shù)/應出勤工時數(shù))-1 X=（1+k）b 修改后新的單件工時定額=（1+允許超額幅度）/零部件的實耗工時46、P35【單】

23、實耗工時的概念和意義 實耗工時，也稱實作工時、實動工時、實用工時等，它是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間?！径唷繉嵑墓r按照范圍的不同，分為總產(chǎn)品的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。【多】按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同，分為車間或者班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。 實耗工時統(tǒng)計資料可以衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進合理，同時它又是企業(yè)核算產(chǎn)品的實際成本的基本依據(jù) 47、p36【多】工時消耗的原始記錄，可分為生產(chǎn)工人工時記錄單（卡）和產(chǎn)品工時記錄單（卡）兩種原始記錄。方法 適用范圍 【單選】按產(chǎn)品零件逐道工序 生產(chǎn)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、生

24、產(chǎn)周期短 按產(chǎn)品投入批量 生產(chǎn)周期短、投入批量不大 按照重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計 生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝加工過程比較復雜 按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計 生產(chǎn)穩(wěn)定、大批大量生產(chǎn) 實耗工時=制度工時-缺勤工時-停工工時-非生產(chǎn)工時+停工被利用工時+加班加點工時48、p37【多】以現(xiàn)場測定為基礎的的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計1.工作日寫實 2.測時 3.瞬間觀察法 都屬于非全面調(diào)查49、p38【計算】1.按產(chǎn)量定額計算 產(chǎn)量定額完成程度指標=單位時間內(nèi)實際完成的合格產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)量定額*100%2 .按工時定額計算 工時定額完成程度指標=單位產(chǎn)品的工時定額/單位產(chǎn)品實耗工時X100%【實例p38】

25、50、p38【多】勞動定員 適用范圍：包括從事各類活動的一般員工，也包括各類初、中級經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，乃至高層領(lǐng)導者。定員范圍與用工形式無關(guān)?！径唷烤幹疲簷C構(gòu)編制和人員編制 按照社會實體單位的性質(zhì)和特點，可分為行政編制、企業(yè)編制、軍事編制等。51、P43【辨析】勞動定員和勞動定額的區(qū)別聯(lián)系 比較項目 勞動定員 勞動定額 概念的內(nèi)涵 對勞動力使用的一種數(shù)量質(zhì)量界限 對活勞動消耗量的規(guī)定 采用的勞動時間單位 人年；人月；人季 工日，工時 實施和應用的范圍 除某些長期脫離工作崗位的人員之外，凡是在常年性工作崗位上工作的人員都適用 只有全體員工的40-50%左右的人員適用 制定方法 1按勞動

26、效率定員 2按設備定員 3按崗位定員4按比例定員 5按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定員 【多】按比例定額 按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定額 52、P44【多】企業(yè)定員管理的作用1.企業(yè)用人的科學標準 2.人力資源計劃的基礎 3.員工調(diào)配的主要依據(jù) 4.有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。53、P45【綜合簡答】企業(yè)定員的原則核心：保持先進合理的定員水平各類人員定員數(shù)量的高低寬緊程度。 1.企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標是依據(jù) 2.精簡、高效、節(jié)約是目標 3.各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 4.人盡其才、人事相宜 5.要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境 6.定員標準應適時修訂 54、p46核定用人數(shù)量的基本方法 基本依

27、據(jù)：制度時間內(nèi)規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率 某類崗位用人數(shù)量= 某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量 /某類人員工作（勞動）效率1按勞動效率定員2按設備定員3按崗位定員4按比例定員5按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定員按定員標準的具體形式效率定員根據(jù)生產(chǎn)任務量、工作效率、出勤率設備定員根據(jù)設備性能、技術(shù)要求、工作范圍、勞動者負荷量崗位定員根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點、工作流程和任務總量比例定員按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，確定另一類人員人數(shù)職責分工按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工確定1. p46【單】按勞動效率定員：根據(jù)生產(chǎn)任務和工人的勞動效率以及出勤率來計算定員人數(shù)以手工操作為主

28、定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量/(工人勞動效率*出勤率) 工人勞動效率=勞動定額定額完成率 勞動定額的基本形式：工時定額和產(chǎn)量定額如果計劃按年規(guī)定的，產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的， 則公式為： 定員人數(shù)=（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量*單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工作日*8*定額完成率*出勤率定員人數(shù)=（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量*單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工作日*定額完成率*出勤率（1-計劃期廢品率） 年制度工作日250天，班制度工作時間8小時 出勤率、定額完成率、1-廢品率 （合格率）作業(yè)率只能做分母 簡記：所有率只能做分母 2. p47【單】按設備定員 根據(jù)設備需要 開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算

29、定員人數(shù)。定員人數(shù)= (需要開動設備臺數(shù)*每臺設備開動班次)/工人看管定額*出勤率適用性：適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。 3. p48【單】按崗位定員 根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)， 適用性：適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置組織生產(chǎn)的企業(yè)。分為設備崗位定員與工作崗位定員【多】A、設備崗位定員需考慮因素：看管的崗位量；崗位的負荷量；每一崗位危險和安全的程度，員工需走動的距離等；生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。 【單】多人一機共同進行操作的崗位，定員人數(shù)計算公式：班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/(工作班時間 個人需要與休息寬放時間)知道一臺設備需要

30、的看管人數(shù) =可算出看管定額p49【多】B.工作崗位定員：適用性適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員如檢修工、檢驗工、值班電工，茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信任人員等。4.P49【多】按照比例定員適用性 適用于企業(yè)食堂工作人員，托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務人員的定員。5. p49【多】按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定員適用性 適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員55、P50【單】1、運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員 2、運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員的人數(shù) 3、運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù) 4、零基定員法以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)

31、的方法，確定二、三線人員定員人數(shù)。56、p55【多】定員標準是勞動定額標準體系的重要組成部分。屬于勞動定額工作標準，即以人力（活勞動）消耗、占用為對象制定的標準。具有勞動定額標準的科學性、技術(shù)性、先進性、可行性、法定性、統(tǒng)一性等特征 57、P56【多】定員標準分級 A、按照管理體制分類 1國家勞動定員標準 2行業(yè)勞動定員標準 3地方勞動定員標準4企業(yè)勞動定員標準 B、按定員標準的綜合程度分：1單項定員標準 2綜合定員標準 C.按定員標準的具體形式： 1效率定員標準 2設備定員標準 3崗位定員標準4比例定員標準5職責分工定員標準 58、p56【簡】定員標準的原則1 定員標準水平要科學、先進、合理

32、 2依據(jù)要科學 3方法要先進 4計算要統(tǒng)一 5形式要簡化 6內(nèi)容要協(xié)調(diào)59、P57【簡 1311】定員標準編寫依據(jù) 1。概述：封面、目次、前言、首頁2。標準正文：一般要素：標準名稱；范圍；引用標準技術(shù)要素：包括定義、符號、縮略語、各工種、崗位、設備、各類人員的用人數(shù)量和質(zhì)量要求。 3。補充：附錄、腳注、圖注等。60、p60【多】人力資源費用包括人工成本人力管理費用：A、人工成本 1.工資項目 2.保險福利項目 3.其他項目B、HR管理費用 1.招聘費用 2.培訓費用 3.勞動爭議處理費用61、P61【多】審核HR費用預算的基本要求1.確保HR費用預算的合理性 2.確保HR費用預算的準確性 3.

33、確保HR費用預算的可比性。62、p62【多】審核HR費用預算的基本程序 1.HR費用預算：是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，HR全部管理活動預期費用支出的計劃。 2.審核下一年度的人工成本預算應考察的因素：（1）檢查項目是否齊全，尤其是子項目。（2）注意國家有關(guān)政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。（3）工資項目與基金項目必須嚴格分開。63、p62【多】審核人工成本預算的方法1.注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整 （1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線（基準線、預警上線和控制下線）來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資漲幅。（2）定期進行勞動力工資水平市場調(diào)查。（

34、3）關(guān)注消費者物價指數(shù)。2.審核下一年度的人工成本預算時，從預算與結(jié)算的比較結(jié)果，分析費用使用趨勢。 3.保證企業(yè)支付能力和員工利益的實現(xiàn)。人工成本總預算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個因素決定的64、P65【多】審核HRM費用預算的方法（分頭預算、總體控制和個案執(zhí)行）1.認真分析HRM各方面的活動及其過程； 2.確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源，多少資源給予支持。65、p66【多】人力資源費用支出控制的作用1.保證員工切身利益，使企業(yè)順利達成人工成本目標 2.降低招聘、培訓、勞動爭議等HRM費用的重要途徑 3.為防止濫用管理費用提供了保證。 66、p66【多】人力資源費用支出控

35、制的原則1及時性原則 2節(jié)約性原則 3適應性原則 4權(quán)責利相結(jié)合的原則 67、P66【單】HR費用支出控制的程序1.制定控制標準 2.人力資源費用支出控制的實施 3.差異的處理第二章 招聘與配置1、p69內(nèi)部招募【多】：通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。優(yōu) 缺【多】內(nèi) 部招 募P70優(yōu)點準確性高適應性快激勵性強費用較低缺點產(chǎn)生內(nèi)部矛盾 容易抑制創(chuàng)新 可能出現(xiàn)裙帶 有時并不經(jīng)濟 可能產(chǎn)生晉升到他所不能勝任的職位外 部招 募優(yōu)點帶來新思想和新發(fā)法 有利于招聘一流人才樹立形象的作用（鲇魚效應）缺點篩選難度大時間

36、長進入角色慢招募成本大決策風險大影響內(nèi)部員工的積極性2、p70【多】冒險和創(chuàng)新是處于新的經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個要素3、P72【多】實施內(nèi)部招募與外部招募的原則 高級管理人才選拔應遵守內(nèi)部有限原則外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式 處于成長期的組織，應當廣開外部渠道。4、p72【多】選擇招聘渠道的主要步驟： 分析單位的招聘要求 分析潛在應聘人員的特點 確定適合的招聘來源 選擇適合的招聘方法5、p73【簡答、案分】參加招聘會的主要程序（方案設計）準備展位準備資料和設備招聘人員的準備與協(xié)作方溝通聯(lián)系招聘會的宣傳工作招聘會后的工作6、p74【多】內(nèi)部招募的主要方法：推薦法

37、布告法檔案法優(yōu)點缺點適合人群推薦法1成功概率大 2可靠性。3滿意度比較高。比較主觀性親信勝任人選內(nèi)部或外部布告法為企業(yè)員工提供更多機會有效的避免人才的流失花費時間長,導致崗位空缺,影響正常運營,而員工可能因轉(zhuǎn)換工作喪失優(yōu)勢常用于非管理層人員，適用于普通人員的招聘檔案法從員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺（信息系統(tǒng)比較完善）8、P75【多】外部招募的主要方法：發(fā)布廣告借助中介（人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務中心、獵頭公司）校園招聘網(wǎng)絡招聘熟人介紹1.【多】發(fā)布廣告?zhèn)鞑シ秶鷱V信息發(fā)布迅速應聘者數(shù)量大、層次豐富單位的選擇余地

38、大宣傳企業(yè)形象2. 借助中介 【單】雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業(yè)方法【多】優(yōu)點缺點應用人才交流中心1建有人才資料庫2人才資源檢索方便3針對性強，費用低對熱門、高級人才效果不理想招聘洽談會了解招聘會檔次了解招聘會面對的對象注意招聘會的組織者注意招聘會的信息宣傳【案分】1應聘者集中，選擇余地大2了解當?shù)?、行業(yè)人力資源走向很難招到合適的高級人才專業(yè)化趨勢明顯獵頭公司（1.難見的人才2.需求急迫3.不能公招4.不滿招人才）1綜合計算，經(jīng)濟、高效2雙方信息掌握，供需匹配慎重，成功率高費用較高，年薪25-35%適用于高級人才3. p76【多】校園招聘主要有 招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦

39、三種。適用工程、財務、會計、計算機、法律及管理初級人員4.p77【簡答、案分】采用校園招聘方式應注意的問題要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。（方法：簽署就業(yè)意向協(xié)議。A明確雙方責任B特別注明違約責任C留有備選名單）學生往往對走上社會的工作有不缺實際的估計，對自己的能力也缺乏準確性；對學生感興趣的問題做好準備5.P77【多】網(wǎng)絡招聘優(yōu)成本低方便快捷 選擇余地大涉及范圍廣不受地點、時間限制申請便于儲存、檢索6.P77【多】熟人推薦優(yōu)了解準確可信度高錄用人工作努力招募成本低缺容易形成裙帶關(guān)系不利制度執(zhí)行適用的范圍比較廣，既適用于一般人員，也適

40、用于企業(yè)單位專業(yè)人才的招聘。9、p78【單】筆試：筆試是測試應聘者基礎知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。一般知識能力【多】專業(yè)知識能力【多】一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等即與應聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等P79【多】筆試的優(yōu)：考核面廣、內(nèi)容多樣；規(guī)模大、效率高；對應聘者心理壓力較小，成績也比較客觀。缺：不能全面考察應聘者 如工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。P81【多】筆試的應用注意命題是否恰當確定評閱積分規(guī)則閱卷及成績復核（關(guān)鍵要客觀公平不徇私情）1

41、0、p79【簡案】篩選簡歷的方法分析簡歷結(jié)構(gòu)審察簡歷的客觀內(nèi)容判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求審查簡歷中的邏輯性看簡歷的整體印象1. 分析簡歷結(jié)構(gòu)一般不超過兩頁 重點突出 突出內(nèi)容按照 從現(xiàn)在到過去的順序2. 【多】簡歷主體只分主管和客觀兩部分。側(cè)重看客觀【多】客觀內(nèi)容：個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、個人成績共四部分 主觀：自我評價11、p80 【簡】篩選申請表P68 判斷應聘者的態(tài)度（填寫是否認真等）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題（離職原因、求職動機）注明可疑之處(要注意高職低就、高薪) 初選工作在費用和時間允許的情況下應堅持面廣的原則面廣的原則，應盡量讓更多的人員參加復試12、p81【多】判斷面試應

42、聘者是否符合應聘崗位的標準和要求相關(guān)知識的掌握程度以及判斷、分析問題的能力衣著外貌、風度氣質(zhì)應變能力13、p82【多】面試的內(nèi)容：以問答+答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作形式，由表及里了解應聘者業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維14、面試的目標【案 對比】面試考官主導【單】面試考官的目標應聘者的目標創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛展現(xiàn)自己的實際水平讓應聘者更清楚地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況說明自己具備的條件了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)希望被尊重、被理解，得到公平對待決定應聘者是否通過本次面試充分的了解自己關(guān)心的問題決定是否愿意來該單位

43、工作15、【簡答 設計】面試的基本程序面試前的準備階段 面試開始階段 正式面試階段 結(jié)束面試階段 面試評價階段1.準備階段 明確面試目的科學地設計面試問題選擇合適的面試類型確定面試時間和地點確定面試方法制定面試提綱2.評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估針對特征，評分相反。16、P85【案例】面試的環(huán)境布置 A.圓桌會議形式 適合多個面試官對一個應聘者 B.一對一形式 相對而坐距離較近 C.一對一形式 相對而坐距離較遠D.一對一形式 桌子有斜度相對而坐距離較近17、面試的方法：面試效果分：初步面試和診斷面試面試結(jié)構(gòu)化程度分：結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試特點【單

44、】有固定的框架或問題清單（面試問題、面試要素、面試官、面試評分標準、面試程序）、面試考官要求低無固定模式、事先無需太多準備、漫談式優(yōu)點1.按照統(tǒng)一標準進行 2.便于分析減少主觀性 3.有利于提高面試效率 4.對面試官的要求比較低1.靈活自由2.問題可因人而異，3.可得到較深的信息缺點談話方式過于程序化、收集信息的范圍受限制缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差18、p88【多】面試提問的技巧：開放式提問封閉式提問清單式提問假設式提問重復式提問確認式提問舉例式提問開放式主要是讓應聘者自由的發(fā)表意見或看法，避免被動。無限開放式和有限開放式 【單】封閉式是讓應聘者對某一問題做出明確答復?！締巍壳鍐问街饕亲寫?/p>

45、者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇，以檢驗他的判斷、分析和決策能力?！締巍考僭O式是鼓勵應聘者從不同的角度來考慮問題，發(fā)揮他的想象力，以探明他的態(tài)度或觀點【單】重復式主要是讓應聘者知道你接收到了他的信息，以及檢驗獲得信息的準確性。 【單】確認式其實是鼓勵應聘者與你繼續(xù)交流，表達你對他的關(guān)心，肯定和理解。 【單】舉例式這是面試的意向核心技巧。又稱為行為描述提問。 【單】P89【論述】面試提問時應關(guān)注的問題盡量避免提出引導性的問題有意提問一些相互矛盾的問題了解應聘者的求職動機所提問題要直截了當，語言簡練觀察他的非語言行為19、P90【單】人格測試包括：領(lǐng)導者失敗的原因，往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于

46、人格的不成熟。20、P90【多】霍華德 興趣分為：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。21、P90【多】能力測試的內(nèi)容：普通能力傾向測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能測試22、P91【多】情景模擬測試 針對被試者的明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試 比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。目前在招聘中高層管理人員時使用較多。 【多】情景模擬測試的分類語言表達測試側(cè)重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通組織能力測試側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建事務處理能力側(cè)重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理P9

47、1【多】情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領(lǐng)導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演1.【簡】公文處理模擬法發(fā)給每個被測評者一套文件匯編(由1525份文件組成)向應試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，負責全權(quán)處理文件筐里的所有公文材料將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。2. 【簡】無領(lǐng)導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法討論小組(一般由46人組成) 不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，只發(fā)給一個簡短的案例在小組討論的過程中，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面干預，令其自發(fā)進行測評過程，是由幾位觀察者給

48、每一個參試者評分維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等)的行為來表現(xiàn)的。23、p92【多】應用心理測試法的基本要求：要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)。24、p94【多】人員錄用的主要策略：多重淘汰式補償式結(jié)合式 【計算題p94】25、p95【多】做出錄用決策應注意：盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責備。26、p96【案例 多】招聘成本的形式：招募成本 選拔成本 錄用成本 安置成本 離職

49、成本 重置成本27、p97【計算】成本效益評估【單計算】當招聘完成比大于100%時，則說明在數(shù)量上完成或者超額完成了招聘任務。應聘比說明招募效果，比例越大，說明招聘信息發(fā)布效果越好招聘總成本=直接成本+間接成本錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘成本28、p98【單】信度指

50、測試結(jié)果可靠性或一致性【多】分穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)、評分者信度穩(wěn)定系數(shù) 【單】同一測試方法，同一組應聘者，不同時間。等值系數(shù) 【單】同一應聘者，兩種內(nèi)容相當?shù)臏y試。內(nèi)在一致性系數(shù) 【單】同一應聘者，同一測試，不同部分。評分者信度 【單】不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性29、p99【單】效度：有效性或精確性【多】分為預測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度預測效度 【單】說明測試用來預測將來行為的有效性內(nèi)容效度 【單】測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度同側(cè)效度 【單】特點是省時30、P100【多】企業(yè)人員招聘的過程主要有招募、甄選、錄用三個基本環(huán)節(jié)組成。1.招募環(huán)節(jié)的評估主要是對招聘廣告

51、、招聘申請表、招聘渠道的吸引力的評估； 2.甄選環(huán)節(jié)的評估主要是對甄選方法的質(zhì)量評估； 3.錄用環(huán)節(jié)的評估主要是對職位填補的及時性的評估以及對錄用員工的評估。31、p100各個環(huán)節(jié)的評估環(huán)節(jié)的評估【多】招募渠道的吸引力 招募渠道有效性的評估甄選環(huán)節(jié)的評估主要采用效度信度評估1、面試方法的評估【多】提問的有效性 面試考官是否做到有意識地避免各種心理偏差的出現(xiàn)面試考官在面試過程中對技巧使用情況的評價2、無領(lǐng)導小組討論的評估【多】無領(lǐng)導小組討論題目的有效性 對考官表現(xiàn)的綜合評價錄用環(huán)節(jié)的評估【多】1、錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤率等）錄用比和應聘比 反映錄用質(zhì)量【單】2、職位填補的及時性3、用人單位或

52、部門對招聘工作的滿意度4、新員工對所在崗位的滿意度32、p104【多】企業(yè)人力資源空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設計、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。33、p105【多 簡】人員配置的原理：要素有用能位對應互補增值動態(tài)適應彈性冗余要素有用 【單】原理說明：對于那些沒用好之人，沒有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利條件能位對應 【多】根本任務 合理配置、提高人力資源投入產(chǎn)出比。差異：特殊性、能力水平差異分四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層互補增值以己之長補他人之短動態(tài)適應 【單】不適應是絕對的，適應相對的，從不適應到適應彈性冗余 【單】避免不飽和和過勞 34、p107 【多】勞動分工

53、三種層次：一般分工、特殊分工和個別分工35、p108【多】企業(yè)勞動內(nèi)部分工的形式：智能分工、專業(yè)分工、技術(shù)分工36、p110【單】作業(yè)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式，是企業(yè)里最基本的組織形式。作業(yè)組的規(guī)模一般以1020人為宜。車間是企業(yè)勞動協(xié)作的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用。37、p111【多 簡】工作地組織的要求 有利于工人進行生產(chǎn)勞動 有利于發(fā)揮裝備及輔助器具的效能有利于工人的身心健康 為企業(yè)所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境38、p112【多】對過細的勞動分工進行改進擴大業(yè)務法 兼崗兼職 輪換工作法 個人包干負責 小組工作法 充實業(yè)務法 工作連貫法39、p113員工配置的基本方法：以人

54、為標準（按每人得分最高的一項安排崗位）以崗位為標準（每個崗位都挑選最好的人來做）以雙向選擇為標準（人要做合適的崗位，崗位要選合適的人）40、p115【計算】匈牙利法使用匈牙利的兩個條件： 1.員工數(shù)與任務數(shù)相等2.求解的是最小化的問題 1.以各個員工完成各項任務的時間構(gòu)造矩陣一進行行約減，即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得矩陣二 3.檢查矩陣二，若矩陣二各行各列均有“0”，則跳過此步，否則進行列約減，即每一列數(shù)據(jù)減去本列數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，本例屬于后一種情況，經(jīng)變換得矩陣三。矩陣三各行各列均有“0”，可以開始約減。 4.畫“蓋0”線。即畫最少的線將矩陣三中的0全部覆蓋。操作技巧：從含“0”最多

55、的行或列開始畫“蓋0”線 5.數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。若“蓋0”線的數(shù)目等于矩陣的維數(shù)則直接跳到第7步，若蓋“0”線得數(shù)目小于矩陣得維數(shù)則進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，本例屬于后一種情況，應進行轉(zhuǎn)換。操作步驟如下:找出未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)中的最小值，例中=1 （1）將未被“蓋0”線覆蓋住的數(shù)減去（2）將“蓋0”線交叉點的數(shù)加上（3）只有一條“蓋0”線的，數(shù)值不變。操作步驟如下:找出未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)中的最小值，例中=36.重復上述步驟，得出新的矩陣六7.求最優(yōu)解。對n維矩陣，找出不同行、不同列的n個“0”，每個“0”的位置代表一隊配置關(guān)系，具體步驟如下： （1）先找只含有一個“0”的行（或列）。將該行（或列）中的“0

56、”打“”（2）將帶“”的“0”所在列（或行）中的其余“0”打“”（3）重復（1）步和（2）步至結(jié)束若所有行列均含有多個“0”則從 “0”數(shù)目最少行或列中任選一個“0”打“”41、員工置最終結(jié)果 1.員工數(shù)目與任務數(shù)目不一致的情況 2.求最大化問題42、p120【多】加強現(xiàn)場管理的“5s”活動：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)43、p122【多】5S活動的目標：工作變化時，尋找工具、物品的時間為零；整頓現(xiàn)場時，不良品為零；努力降低成本，減少消耗，浪費為零；縮短生產(chǎn)時間，交貨延期為零；5無泄漏、危害，安全整齊，事故為零；6各員工積極工作，彼此間團結(jié)友愛，不良行為為零。44、p122【多】勞動環(huán)境優(yōu)化包

57、括：照明與色彩（【單】一般以人眼觀察物體舒適度為標準，在勞動環(huán)境中選用適當色彩不僅可調(diào)節(jié)人的惡情緒還降低疲勞）噪聲 溫度和濕度（【單】35度降溫5度保暖） 綠化45、p124【多】工時制度可以分為：標準工時工時制度、綜合工時工時制度、不定時工時制度46、P126工作輪班的組織形式兩班制 早班和中班，不上夜班，每隔一周輪換一下 三班制 1.間斷性三班制 2.連續(xù)性三班制多班制 1）四八交叉：24小時內(nèi)組織四個班生產(chǎn)，每班工作8小時。2）四六工作制 3）五班輪休制：五班輪休制：是一種新的輪班制度，保證員工某月平是一種新的輪班制度，保證員工某月平均工作時間不超過不超過169小時，適用于大中型連續(xù)生產(chǎn)

58、的企業(yè)第三章培訓與開發(fā)1、p131【單】培訓需求分析的作用：確定培訓目標 制度培訓計劃 有效實施培訓前提現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié) 培訓評估的基礎 2、p131【單】培訓需求分析的含義誰需要培訓培訓什么 3、p132【多】培訓需求分析的技術(shù)模型：前瞻性培訓需求評估模型 、Goldstein組織培訓需求分析模型 、培訓需求循環(huán)評估模型 、三維訓訓需求分析模型4、p132【多】Goldstein 組織培訓需求分析模型層次 定義 分析來源 組織整體層面 它是指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織目標和戓略要求外部環(huán)境：政府的產(chǎn)業(yè)政策 內(nèi)部氣氛：企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率等 作業(yè)層面

59、即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。 工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反應等。 個人層面 將實際工作績效不企業(yè)員工績效標準進行比較，員工現(xiàn)有技能水平不預期未來對員工技能的要求進行比照業(yè)績考核記彔、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。 p132【多】培訓需求分析的技術(shù)模型模型 定義 優(yōu)點 缺點 適用 Goldstein 組織分析 任務分析 人員分析循環(huán)評估 一個連續(xù)的周而復始地 組織層面 作業(yè)層面 個人層面從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，培訓成為一項長期性制度。工作量大；需要專門人員定期進行，同時還需要管理者和員工的積極支持和參與。前

60、瞻性 前瞻性分析，為未來發(fā)展做準備建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動；企業(yè)發(fā)展目標和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合；開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工的歸屬感。 預測的準確度難免出現(xiàn)偏差；對培訓的深度、廣度難把握；員工有可能“跳槽” 企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才 三維 組織分析 崗位分析 人員分析 基于崗位勝任力和人力測評 更客觀準確地分析被測者的培訓需求 以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸操作比較復雜，成本比較高 企業(yè)中高層管理者，核心員工 5、p136【多】培訓需求設計的原則：因材施教 激勵性 實踐性 反饋及強化性延續(xù)性 目標性 職業(yè)發(fā)展性6、p137【多】培訓項目規(guī)劃的內(nèi)容：培訓項目的確定 培訓內(nèi)容開發(fā) 實施過程設計 評估手段的選擇 培訓資源的籌備 培訓成本的預算【多】考核培訓的成敗 進行中間效果的評估評估訓后受訓者的學習效果考察在工作中的運用7、P138【多】基于培訓需求分析的培訓項目設計 明確員工培訓的目的 對培訓需求分析結(jié)果的有效整合 界定清晰的培訓目標 制訂培訓項目計劃和培訓方案 培訓項目計劃的溝通和確認8、p139界定清晰的培訓目標 1、解決員工培訓要達到什舉樣標準的問題2、將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。3、要有效地指導培訓者和受訓者（【多】內(nèi)部資源：組織的領(lǐng)導、具備特殊