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1、企業(yè)集團化人力資源與文化管控,彭劍鋒,中國人民大學勞動人事學院教授、博導 華夏基石管理咨詢集團董事長,2,彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，華為基本法、華僑城憲章、TCL以速度抗擊規(guī)模、新奧企業(yè)綱領、三星（中國）文化、白沙文化發(fā)展綱要、山東六和集團微利經營與服務營銷、白沙集團人力資源三大機

2、制六大體系、東風日產共同行動綱領、聯(lián)想文化研究均就出其所領導的管理咨詢團隊之手。 曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家” 。,3,人是企業(yè)最大資產，也是最大鳳險，人的道德風險最難控，道德風險控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化 流程、制度與風險控制體系再完備，也有漏洞，當人與流程、制度對著干的時候，再好、再完備的流程與制度體系都失效。只有當高素質的經營管理者及員工具備職業(yè)道德與技能并認同公司的價值觀的時候，才能實現(xiàn)制度與管控流程的無縫聯(lián)接。,題記：人與文化是集團化管控的核心，也是集團化企業(yè)整體競爭力的源泉,4,質變時代，

3、深層的結構性矛盾凸現(xiàn)，需要從價值觀層面去思考，去尋求解決之道（科學發(fā)展觀與經濟增長方式轉型） 中國未來對世界的貢獻不應僅僅是以GDp為核心的硬實力。而要有軟實力。中國經濟的發(fā)展蠃得了世界的敬畏，但沒有蠃得世界的敬佩。 要從敬畏到敬佩，中國需要對世界的軟發(fā)展做出貢獻：綠色發(fā)展、普世價值、知識創(chuàng)新。,一、質變時代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸人與文化、回歸科學管理）,5,中國企業(yè)家要重回文化價值面：重新思考企業(yè)的使命、核心價值觀與事業(yè)理論。打造基于價值觀的領導力。長期發(fā)展理念與人文關懷、人文管理。從硬實力到軟實力，從求存到求可持續(xù)發(fā)展，從野蠻成長到文明成長。 軟實力的核心：人才、技術、品牌、管理與

4、文化。與世界級企業(yè)軟實力的差距（央企與世界級企業(yè)的對標）標桿管理改）.pptx,6,具有全球競爭力的世界級企業(yè)的標志與特質 、企業(yè)規(guī)模與產業(yè)地位。.（2011年世界500強門檻：19，538百萬美元）。 、優(yōu)秀的文化積淀與清晰的產業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略思維 、管理最優(yōu)實踐成為行業(yè)標桿。能夠幫助同行及相關利益者成長和發(fā)展。 、擁有領先的技術研發(fā)實力，并將科研成果快速轉化和應用。 、產業(yè)鏈整合與資源掌控力，具有為客戶提供一體化解決方案的產品與服務能力,7,6、國際化程度、跨文化管理、全球市場最優(yōu)方式配置資源，成為產業(yè)優(yōu)質資源的提供與產業(yè)力量協(xié)同者之一 7、具有很強的戰(zhàn)略性產業(yè)并購與整合能力； 8、擁有產業(yè)優(yōu)

5、質客戶資源、品牌資源和領先的人才隊伍. 9、優(yōu)化的公司治理，持續(xù)的機制創(chuàng)新，有效的組織與集團管控力 10、蠃得業(yè)界尊重，承擔社會責任，成為產業(yè)標準的制定者與參與者。 。,8,回歸對人的尊重與重視，由依賴低勞動力成本優(yōu)勢到依靠高素質人才。由簡單用人、挖人到經營人才。將人才上升到戰(zhàn)略，進入經營層面。 重回科學管理基本面：精典科學管理四化：最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標準化。現(xiàn)代科學管理四化：數(shù)字化、流程化、集成化、智能化,9,題記：企業(yè)就是經營人才、經營客戶,小公司做事，大公司做人。辦公司就是辦人。 柳傳志,華為唯一可以依存的是人，當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。 任正非,經營企業(yè)最終是經

6、營人，領導干部要直接管人，間接管事。算好數(shù)，管好路，用好人。張瑞敏,10,日本經營之神稻盛和夫的經營之道,敬天愛人 阿米巴豐田案例 生活有保障 做人有尊嚴 心靈有歸屬,上升到戰(zhàn)略，進入到經營：人才經營鐵三角（知識、能力、心理）,知識（知識管理系統(tǒng)）,能力 （能力管理系統(tǒng)）,心理 （心理資本管理系統(tǒng)）,人才經營鐵三角,基本理念：企業(yè)就是經營人才、經營客戶，經營客戶本質上也是經營人才。將人才上升到戰(zhàn)略與經營層面，就是要通過經營人才實現(xiàn)人才的價值增值，提升企業(yè)人才的系統(tǒng)價值，從而提升企業(yè)的整體人才競爭能力。 主要內容： (1)知識管理：通過知識管理使個人知識公司化，建立知識共享系統(tǒng)，放大人力資源效能

7、，通過知識的協(xié)同，提高組織應用知識、轉化知識、創(chuàng)新知識的速度，實現(xiàn)組織的知識價值增值； (2)能力管理：建立基于戰(zhàn)略和業(yè)務的分層分類能力要素體系，創(chuàng)新能力評價技術與方法，優(yōu)化能力機制與制度，實現(xiàn)個人能力發(fā)展與組織核心能力同步成長； (3)心理資本管理：通過文化管理與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境，和諧勞資關系與人際氛圍，提升員工滿意度與幸福指數(shù)，從而提升員工價值體驗與企業(yè)雇主品牌價值。,華夏基石人力資源體系三維模型,經營性人才 管理型人才 專業(yè)性人才,考核體系 薪酬激勵 職業(yè)發(fā)展,組織管控 管理模式 企業(yè)文化,經營目標,精典四化：最優(yōu)化、規(guī)范化、標準化、專業(yè)化 新四化：歸核化、價值化、流程化、平臺化,人

8、力資源管理新四化,歸核化：人力資源管理歸核于服務企業(yè)核心能力培育與核心業(yè)務發(fā)展。企業(yè)人才能力發(fā)展（人才成長管理）與組織能力發(fā)展成為人力資源管理核心。構建基于戰(zhàn)略的能力發(fā)展地圖。同時與人力資源專業(yè)服務公司建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅人力資源事務外包.，而且人力資源運營管理也接受外包服務。,人力資源管理新四化,價值化（全量化）。人力資源全量化價值管理。人力資源管理的核心在于人力資源的價值鏈管理（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配），致力于組織中的每個人都成為價值創(chuàng)造者，有價值地工作和生活，并通過價值評價與價值分配激發(fā)員工潸能和創(chuàng)造力 將人力資源上升到戰(zhàn)略，進入經營層面，提升人力資源價值創(chuàng)造能力。致力于

9、人力資本價值增值與人力資源效能提升。個人層面激發(fā)員工潛能，使員工成為自主經營價值創(chuàng)造體。（人才經營鐵三角，企業(yè)人力資源會計核算系統(tǒng)與阿米巴、人力資源投入產出效能管理。）.,人力資源管理新四化,流程化.：流程化企業(yè)與流程化人力資源系統(tǒng)。以客戶為核心構建人力資源價值創(chuàng)造流。人力資源從權利驅動轉向客戶價值驅動。優(yōu)化人力資源價值流，打通人力資源價值流與業(yè)務流，提升人力資源價值創(chuàng)造效能，減少人力資源的隱性與顯性浪費?；诹鞒痰娜肆Y源產品經理與客戶經理服務體系。,人力資源管理新四化,平臺化。基于互聯(lián)網(wǎng)與信息化實現(xiàn)人力資源集中化.、整合化、平臺化與智能化伙伴式管理。共創(chuàng)共享，實現(xiàn)人力資源平臺化生態(tài)圈。組織

10、無邊界與跨界管理。成為人力資源產品與服務交易平臺、人力資源創(chuàng)新知識、最優(yōu)實踐共享平臺。團隊無邊界與跨界共享協(xié)同平臺?；趦r值鏈人才整合。員工社區(qū),人力資源管理新四化,富有激情的人才隊伍建設鐵三角（信念、利益、評價）,信念（共同的信念與價值觀）,利益 （分享的利益分配機制）,評價 （科學公正的評價系統(tǒng)）,第一單元 質變時代中國企業(yè)集團化人力資源與文化管理所面臨的挑戰(zhàn)與問題,21,一、中國許多企業(yè)也己完成量的積累，進入了集團化運營與管理時代,20l1年中國有69 家企業(yè)進入世界五百強，千億級民營企業(yè)近十家 集團化組織己成為中國企業(yè)最主要的企業(yè)組織形態(tài)（控股集團、產業(yè)集國、企業(yè)集團、投資集團、集團股

11、份、實業(yè)集團）。主要基于多元化、相關多元化戰(zhàn)略或產業(yè)價值鏈整合而形成的企業(yè)集合體 國家工商局制定的企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定：企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。,22,中國企業(yè)集團形成的特點,中國企業(yè)集團化運行的歷史短、成功經驗積淀少 集團化公司形成的特殊性： 1、先有兒子，后有老子，兒子是散養(yǎng)的，己成諸候，老子管控權威先天不足，專業(yè)能力不夠。 2、老子由大兒子（主業(yè)）演變而成，沿用過去的管控模式去管控新成員或新產業(yè)，僵化而不具適應性。 3、兒子過去是圈養(yǎng)的，為下放經營責

12、任下，由圈養(yǎng)到散養(yǎng)，下屬公司經營能力不足。準企業(yè)家人才短缺，業(yè)務單元負責人喪失決策職能，僅僅是一名執(zhí)行者，不用腦子思考，只用膝蓋思考。,23,中國企業(yè)集團形成的特點,4、企業(yè)集團由政府機構翻牌而成，經營意識與管控手段滯后，官僚、文牘與形式主義盛行。 5、集團主要運用資本杠桿收購兼并而成，集團資本運作專業(yè)能力強，但產業(yè)經營與管理能力弱。能玩資本，不能做產業(yè)。,24,1、集團冶理不完善，集團定位不清，角色錯位，管控規(guī)則模糊，運營秩序混亂難以駕馭各事業(yè)群。,2、總部專業(yè)服務力短缺，不足憑借專業(yè)能力贏得下屬公司尊重，而是靠權利驅動。管理手段缺位或越位。官僚主義與形式主義，不接地氣?？偛坎粍?chuàng)造價值，為管

13、控而管控，,3、集團各業(yè)務單元之間各自為陣，形成個體戶集中營，不集更不團，集團難以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，集團整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。,4、集團組織板結，內部關系政治化，沒有形戎統(tǒng)一文化及實現(xiàn)集團整體利益一致化，委派人員難以貫徹總部戰(zhàn)略意圖，對收購兼并企業(yè)難以進行文化整合與融合。 。,5、總部人員對業(yè)務不熟悉，決策偏離市場”，政策和制度滯后，一刀切，一扦子到低，管控不具適應性。,6、集團監(jiān)控缺位，信息不對稱，形成諸侯和內部人控制。掌握資源的不了解信息，了解信息的不掌控資源，集團邊緣化、空殼化,8、經營人才短缺，難以形成經營團隊.集團高層領導力不足。富裕起來的高管激情衰竭,集團管控失效與集團領導力不足,7、集團

14、公司管控模式單一，用單體公司的模式去管理母子公司，導致下屬公司沒有活力,中國企業(yè)集團化管理的基本問題,3.流程、制度過多、呆板，給公司經營管理者增加不必要的工作負擔。如：某公司市場部經理每月專門抽出2天時間填表，且不同部門要求的內容大同小異，需重復填寫。,2.缺乏系統(tǒng)計劃預算體系，沒有充分授權，辦事效率低。 如：買個桌子、修個車都需要打報告請總部審批。,6.總部制定政策一刀切，導致分公司經營缺乏靈活性。 如：調水產品后免費送給養(yǎng)殖戶并不適用全國市場，浪費嚴重。,問題表現(xiàn),1.總部決策偏離市場，干擾分子公司正常經營。 如：總部要求分子公司禽料價格上調100元/噸，但分子公司普遍不同意上調，強制上

15、調后，市場份額下降嚴重；后又調回原價。,5.總部工作隨意，缺乏計劃性?？偛侩S機下發(fā)給分子公司的文件多達幾百份，干擾分子公司正常經營。 如：總部財務部下發(fā)的賒欠制度規(guī)定，欠款1天也收利息，后經分子公司反對，1天內停止此規(guī)定。 上任欠款，下任負責追回，追不回罰款、追回無獎勵。,4.決策速度慢、流程長，無法快速響應市場。 如：印刷促銷品都需要總部層層審批，且審批非常慢，無法響應市場需求。競爭對手海大，薛華不經過分公司安排，親臨一線市場，深入塘頭。海大4個小時就能知道經銷商是否流失，經銷商檔案建設和使用效率非常高。,案例：某企業(yè)集權化的管理模式導致的問題表現(xiàn),26,二、中國企業(yè)集團在戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革

16、期所面臨的人力資源與文化的主要問題,、質變時代，中國企業(yè)都進入了新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展期與系統(tǒng)變革期，但人力資源與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的集團戰(zhàn)略、組織架構與既有的人力資源體系矛盾。新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應當前及未來業(yè)務發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應性，集團人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。集團戰(zhàn)略績效目標難以落地與執(zhí)行（如何通過集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行以提升集團的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團人力資源管理與集團的戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革的適應性。）,27,、集團化公司治理結構的優(yōu)化已進入一個新的歷史發(fā)展階段（產權改革、上市、并購重組、

17、集團化、去家族化、職業(yè)經理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應集團化企業(yè)治理結構優(yōu)化的要求。集團化人力資源管理思維短缺。（如何構建優(yōu)化而高效的集團化人力資源治理系統(tǒng)，企業(yè)家的自我超越與集團領導力建設。集團領導體制與決策、集團人力資源高層決策組織、集團職業(yè)經理團隊的打造與領導力開發(fā)、集團化人力資源管控模式，并購重組中的人力資源整合）。,28,、企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉向機制與制度體系的競爭，但人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺乏系統(tǒng)的人力資源運營基礎，集團人力資源各專業(yè)職能之間在機制、制度、流程與技術上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應難以發(fā)揮，分層分

18、類集團化人力資源運菅體系沒有建立，集團人力資源的整體競爭優(yōu)勢難以確立。（如何構造充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，如何強化人力資源職能管理的契合性，實現(xiàn)“縱向契合”，即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合；“橫向契合”，即整個人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合）,中國企業(yè)在戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)一）,29,、人力資源的管控模式不能依據(jù)集團的管控模式特點來構建?？偛康娜肆Y源角色錯位與專業(yè)能力短缺或能力不到位，集團總部人力資源部門難以創(chuàng)造價值?？偛咳肆Y源空殼化、邊緣化。總部官僚化，主要靠行政權利驅動。（如何依據(jù)集團的管控模式來設計和選擇集團人力資

19、源的管控模式，明確集團總部的人力資源角色定位與價值創(chuàng)造方式，如何依據(jù)管控模式明確集團公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略性職能、增值服務性職能、保障性服務職能分工上各有側重，分進合擊。）,30,、集團公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，采用統(tǒng)一的、一刀切、一竿子插到底的直線或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力資源，導致下屬公司人力資源管理沒有活力，不具戰(zhàn)略與業(yè)務適應性和市場人才競爭的主動性。統(tǒng)一性（剛性）有余而差異化業(yè)（靈活性）不足（如何建立分層分類的、結構化的集團人力資源管理體制，構建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）,中國企業(yè)在戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革期所

20、面臨的人力資源主要問題（續(xù)二）,31,6、集團人力資源系統(tǒng)差異性有余，而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足。集團缺乏統(tǒng)一的人力資源理念與戰(zhàn)略，集團在對所屬企業(yè)的人力資源的管理只是局部統(tǒng)一，而沒有形成整體統(tǒng)一，導致各下屬公司在基本的人力資源理念與策略上完全“百花齊放”“各行其是”從而使集團成為“個體戶集中營”，以包代管、以分權追求活力、以績效包干來下放責任，難以形成集團人力資源的整合、共享、協(xié)同優(yōu)勢（如何建立分層分類的、結構化的集團人力資源管理體制，構建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）,中國企業(yè)在戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)二）,32,7、集團對母子公司經營團隊缺乏有效的約束監(jiān)督體系，信息的不

21、對稱，導致子公司“內部人控制”或形成諸候凌駕于集團組織之上“偉大不掉”。同時由于子公司是獨立法人，子公司經營者有不斷強化自身地位和對母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對集團的整體發(fā)展意圖，從而挑戰(zhàn)母公司的管控權威（如何建立子公司經營團隊的約束監(jiān)督機制，建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行與信息溝通平臺，防止內部人控制）,33,8、“要職要員”管理（董監(jiān)事、高管、財務人員）是集團人力資源管控之首，但集團對子公司要職要員的委派缺乏科學的選聘與考核制度，導致要職要員不能正確理解和貫徹集團戰(zhàn)略及決策意圖并維護母公司利益，使人才風險成為企業(yè)最大的風險。（如何建立集團要職要員的勝任能力標準，建立科學

22、的董事選聘、考核與激勵制度。要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財富，也是最大的風險。信任與承諾關系的建立）,34,9、戰(zhàn)略性績效管理體系，龍其是對子公司經營業(yè)績的考核是集團化人力資源管控的核心。但許多企業(yè)集團的績效管理缺乏集團戰(zhàn)略的牽引，考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，績效目標不具有執(zhí)行力（如何建立集團戰(zhàn)略性績效管理體系，通過跨層次的經營檢討與考核體系實現(xiàn)對經營團隊績效行為的有效的管控）,35,10、集團缺乏共享的人力資源信息與知識協(xié)同平臺，集團內部人才難以流動，集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產業(yè)之間工資水平進行有效調節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量

23、與人工成本進行有效調節(jié)與控制，集團化人力資源管理中的利益沖突與利益平衡問題，包括：集團總部利益與下屬公司的利益平衡、外派人員與本地化員工待遇公平性問題、全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問題、派往落后地區(qū)人員待遇落差問題、員工在不同企業(yè)間流動的待遇問題。（共享的集團信息數(shù)據(jù)與知識管理平臺構建，內部人才市場與人力資源總量與結構調控，集團化人力資源管理的利益平衡機制與調整。 ）。,36,11、集團文化離散，缺乏共享的愿景和價值觀，亞文化超越主流文化，總部機關文化及官本位文化嚴量、專業(yè)精神、服務意識淡簿。下派人員受利益誘惑，身在曹營心在漢，不維護母公司利益，難以履行服務監(jiān)督的職責。陷入單一產業(yè)成功陷

24、阱，難以變革與創(chuàng)新（集團文化與子公司文化的傳承與包容，人力資源部門的客戶化意識）,37,12、對收購兼并的企業(yè)難以進行文化與人力資源整合，空降部隊難以存活，空降部隊與地面部部隊不能融合。（如何對收購兼并的企業(yè)進行人力資源與文化整合，如何實現(xiàn)文化融合及跨文化的人力資源管理）,中國企業(yè)在戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問題（續(xù)四）,38,第二單元 集團人力資源管控模式與管控要點,39,一、集團管控模式及其選擇。,（一）、集團管控設計的基本理念與方法論 1、集團管控模式概念：所謂集團的管控模式，是指企業(yè)集團依據(jù)戰(zhàn)略和組織內外環(huán)境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設計，對集團關鍵職

25、能部門及各層級成員企業(yè)進行組織、整合、協(xié)調和控制的一種模式和方法，其目的在于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提升集團化組織系統(tǒng)效率與整體競爭能力，實現(xiàn)集團價值最大化并調動集團總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。,40,2、集團管控設計的基本理念與方法論,1、集團管控的核心理念是價值創(chuàng)造，而不是為管而控，或為控而管。集團總部要創(chuàng)造價值而不是毀損價值?？偛看嬖诘睦碛墒莾r值創(chuàng)造。集團的總體價值創(chuàng)造不是各子公司價值創(chuàng)造的簡單疊加，而是通過恊同、共享、整合放大價值?？偛柯毮懿块T是服務中心而不是權力中心?？偛柯毮懿块T的職能建設的重點在于開展價值增值活動，思考本部門的增值點在哪里？如何為公司創(chuàng)造價值？創(chuàng)造最大化的價值。

26、,41,業(yè)務單元A,業(yè)務單元B,業(yè)務單元C,各業(yè)務單元合計,集團總部的費用,集團總部的價值增加,集團總部的價值消耗,公司總體的價值,各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團總部的影響,集團總部必需確保 X(Y+Z),X,Z,(1)集團總部要基于價值創(chuàng)造與價值提升,Y,集團管理帶來的價值提升,集團的價值定位與核心管理功能,42,(2)集團總部的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式,43,2、無論集團以何種管控模式為主（財務管控、戰(zhàn)略管控、運營管控），總部都必須有一個可以指揮得動手腳的大腦。集團總部對管理主線都要有強大的管理控制力和專業(yè)服務力。要確立基于管控流程與規(guī)則的權威。要打造強勢總部。集團管理要維護母

27、公司在人事任免權、財務政策權、資金管理權、預算和評價考核權等作為股東的基本權益。集團管控最大的敵人是官僚主義與文牘主義。,44,3、總部職能建設與專業(yè)化能力是實現(xiàn)公司集團化管控模式轉型的重要保障?？偛柯毮芙ㄔO的重點是制度創(chuàng)新、管理平臺建設和專業(yè)化人才隊伍建設,45,企業(yè)總部職能部門的組織角色主要是： 為公司高層提供專業(yè)參謀服務； 為下屬分子公司提供專業(yè)指導服務； 依據(jù)公司授權，對下屬分子公司的經營過程實施專業(yè)監(jiān)管； 為公司發(fā)展擬定專業(yè)化戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略執(zhí)行。,46,2、集團管控設計的基本理念與方法論,4、路線確定以后，干部是決定因素。干部管理是集團管控的核心。集團本部的領導力建設及子公司經營團隊

28、建設是人力資源管控的核心集閉化管控與領導力.ppt 5、集團管控模式的選擇不能機械照搬既定模式，管理實踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產業(yè)拓展是動態(tài)演進的，不能固守一種模式。,寶鋼、華潤案例,第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。 華為基本法,戰(zhàn)略的轉型與升級缺乏領軍人物？ 組織的變革與擴張缺乏大將之才？ 企業(yè)的執(zhí)行力衰減缺乏中堅力量？,當前的最大問題

29、,？,人才隊伍建設的重心,打造兩支隊伍： 管理干部隊伍 專業(yè)人才隊伍,提升管理干部的領導力 提升專業(yè)人才的職業(yè)化 提升人才管理的系統(tǒng)性,實現(xiàn)三個契合，推動人力資源戰(zhàn)略落地： 人才隊伍要與戰(zhàn)略相契合：構建戰(zhàn)略性人才標準，人才隊伍的結構化配置 人才理念要與文化相契合：職業(yè)與事業(yè)的統(tǒng)一，個人與組織價值觀的統(tǒng)一 人才管理要與組織相契合：工作設計與人才配置，人才管控,干部隊伍建設的關鍵點,1.1 干部人才標準 1.2 干部選拔與培養(yǎng)的方式 1.3 干部管理的權責設置 1.4干部考評 1.5 搭班子 1.6 接班人計劃,華為干部管理的理念,當干部是一種責任 干部必須勇于奉獻 當干部必須富有激情 干部必須忠

30、誠于公司的核心價值觀 干部必須聚焦于工作 干部必須富有自我批判精神 干部必須為團隊績效負責 當干部不能為民請命 讓做實的干部提高能力，讓有能力的干部做實 讓最有責任心的擁有最大的權利,一個能夠讓“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”的機制就是好的機制； 一個能夠讓“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放權，什么都有序”的機制就是好的機制； 一個能夠讓“組織有活力，經營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”的機制就是好的機制。 企業(yè)都有機制，但建立好企業(yè)就必須選擇建立好機制,6、集團管控關鍵是機制建設，核心是治理機制、運營機制、分權機制與人力資源機制。美的.ppt,案例：美的機制到底是些什

31、么？美的.ppt,以治理機制為統(tǒng)領 以治理機制為代表，實現(xiàn)了所有權與經營權分離、委托代理的現(xiàn)代治理模式,4、六大機制 六大機制各司其職，有機統(tǒng)一，相互咬合，支撐美的健康發(fā)展的有機架構,以營運機制為中樞 以營運機制為代表，實現(xiàn)了面向市場的、研、產、銷專業(yè)化基礎上的一體化的高效率運作的價值鏈協(xié)同運作模式,以四大機制為配套 以分權機制解決權力分配、績效機制解決利益分配、組織機制解決支撐載體、用人機制解決團隊建設。,1、一個核心：讓真正有能力的人超水平發(fā)揮。 2、兩個基本點：一是業(yè)績主義，也可稱為價值為尊；一個是分享精神，也可以稱為利益共享。 3、三個關鍵：責權利保持統(tǒng)一是關鍵；高壓力、高績效、高收入

32、保持統(tǒng)一是關鍵；短期、中期、長期發(fā)展目標協(xié)調統(tǒng)一是關鍵。,母子公司管控的最終目標，是實現(xiàn)集團總部整體價值持續(xù)最大化,52,53,集團該干什么,1、子公司能干，而且比集團干得更好，就讓子公司干，母公司不要跟子公司搶活干。 2、母公司不能重復干子公司干過的事，要干比子公司干得更好，更專業(yè)，能夠給子公司帶來價值的事。 3、母公司要干那些對母公司有益，但子公司干不了的，專業(yè)能力不夠，難干的事。 4、母公司要干那些對集團整體運作形成重要支撐，但子公司考慮不到的事。 5、母公司要干那些對集團高層決策提供決策依據(jù)并對決策產生重大影響的事。要干子公司獲取不了而集團能夠獲取資源與公共關系的事。,54,6、母公司

33、要干那些對子公司高層有一定制約，但對集團整體績效有益的事。 7、母公司要干能夠產生集團內部協(xié)同價值的事。 8、母公司要干能夠產生集團共享價值的事。 9、母公司要干能夠產生集團整合價值的事。 10、母公司要干有利于規(guī)避風險并有利于公司持續(xù)健康發(fā)展的事。,關于集團管控的最新觀點,55,56,案例：美的集團的十六字分權方針，即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”,57,優(yōu)化公司治理、打造管控有效的集團管理平臺要點,明確集團定位：小控股、大產業(yè)、經營管理重心下移，建立有效的授權體系 建立母子公司體制及產業(yè)事業(yè)部制，以產權為紐帶放大資本功能，在強化集團戰(zhàn)略管控的同時，賦予產業(yè)集團更大的經營權和市場

34、責任。 優(yōu)化領導體制與決策機制，從個人智慧到群體智慧，從企業(yè)家個人成功到團隊成功 強化集團以戰(zhàn)略為中心的專業(yè)化管理能力，打造有效地集團管控平臺。,58,建立基于價值創(chuàng)造的集團管控體系，機制與制度創(chuàng)新的關鍵：責、權、利、能機制的創(chuàng)新。 建立高層經營者長期激勵機制，打造具有統(tǒng)一意志的變革型領導團隊,59,（二）、集團管控模式的典型分類、分層,、集團管控模式的分類主要有三分法和四分法,三分法,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,四分法,財務控制型,戰(zhàn)略設計型,戰(zhàn)略控制型,運營管理型,命令和控制型,核心層參與型,戰(zhàn)略和監(jiān)督型,財務控股型,分法一,分法二,運作型,指導型,指引型,目標型,分法三,美的組織

35、變革是一種常態(tài)（三年一大變、一年一中變、半年一小變），而且永遠走在市場變化的前面。近幾年的主要組織變革： 集團、二級產業(yè)集團、事業(yè)部、產品公司、車間班組等的層層細化的經營主體。 市場區(qū)域化、營銷平臺整合化、產品公司專業(yè)化、價值鏈一體化運作的組織和機制體系確保市場驅動的高效運作機制。,【集團】資本經營，追求股東價值最大化 企業(yè)文化（價值觀）統(tǒng)一 集團價值最大化 基本經營規(guī)則制定 職業(yè)經理人團隊建設 【二級產業(yè)集團】產業(yè)經營，追求產業(yè)領先地位 產業(yè)的協(xié)同、整合與發(fā)展 追求市場地位領先 關注中長期利益 高級人才發(fā)展 【經營單位】產品經營，追求市場競爭力 發(fā)展產品與服務，滿足客戶需求 建立競爭優(yōu)勢 人

36、才培養(yǎng),附：美的組織變革歷程,美的集團化管控三層定位,某企業(yè)集團三層定位,61,三謀：集團謀略、事業(yè)單元謀術、分公司謀事,集團謀“略”，制定戰(zhàn)略，負責全局性、長遠性、協(xié)同性、高風險的決策；并根據(jù)事業(yè)單元的成熟度，給予支持與培育； 事業(yè)單元謀“術”，制定戰(zhàn)術，負責業(yè)務競爭策略、政策、本事業(yè)單元的全局性、高風險的決策； 分公司謀“事”，執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)術，負責業(yè)務操作決策。,62,一般情形下，按照核心資源管理程度的不同，集團公司管理模式可定義為以下三種基本方式：,戰(zhàn)略管控模式,運營管控模式,財務管控模式,關注投資的經濟回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化,適合于多種不相關產業(yè)的投資活動,

37、母公司對下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行管理和考核 依據(jù)業(yè)務單元發(fā)展和管理決定是否設置業(yè)務運營管理部門,通過集團戰(zhàn)略協(xié)同促進整體發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調,產業(yè)相關或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 業(yè)務發(fā)展成長和成熟期,母公司直接通過總部業(yè)務管理部門對子企業(yè)的日常經營進行管理,子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,母子公司同屬單一產業(yè)領域 業(yè)務單元處于培育期 經營規(guī)模不大,以財務指標為管理的核心，并以之作為管理和考核的依據(jù) 母公司不設置業(yè)務運營管理部門,主要管理內容,關注重點,適用類型,2、集團管控模式三分法,關注結果,適度關注過程，強調結果,關注過程,分權,集權,63

38、,三種模式的特征對比,組織導向,業(yè)務導向,組織變革導向,強大、充分發(fā)展,弱勢、發(fā)展中,Subs發(fā)展狀態(tài),收獲,培育,方式,弱勢、發(fā)展中,強大、充分發(fā)展,集團總部發(fā)展狀態(tài),發(fā)展狀態(tài),緊縮,擴張,手段,短期,長期,目標,戰(zhàn)略意圖,少,多,競爭參與者,激烈,平和,競爭激烈程度,可控性差,成熟穩(wěn)定,變化特征,競爭環(huán)境,簡單,復雜,復雜性,低,高,關聯(lián)度,多種類型,單一類型,Subs結構,業(yè)務關聯(lián),短,長,周期,低,高,風險,小,大,規(guī)模,決策特征,判斷標準,財務管控型,戰(zhàn)略管控型,運營管控型,判斷標準,影響因素,管控模式,64,集團人力資源管理系統(tǒng)在集團管控的應用方式,65,66,67,68,三種管控

39、模式下，集團公司對下屬企業(yè)人力資源控制方面及程度,發(fā)展戰(zhàn)略,管理體制,規(guī)章制度,管理流程,管控對象,直管型： 全面管理中心,制訂下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂下屬企業(yè)人力資源管理體系 制訂下屬企業(yè)人力資源規(guī)章制度并監(jiān)督實施 全面控制下屬企業(yè)人力資源管理流程的執(zhí)行 下屬企業(yè)高管團隊及要職要員 下屬企業(yè)全體員工,監(jiān)管型： 政策監(jiān)控中心,審批下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 審批下屬企業(yè)人力資源管理體系 審批下屬企業(yè)核心規(guī)章制度并監(jiān)督實施 監(jiān)控下屬企業(yè)關鍵管理流程的執(zhí)行 下屬企業(yè)中、高層管理團隊,顧問型： 咨詢服務中心,提供下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略咨詢 提供下屬企業(yè)人力資源管理體系咨詢 提供下屬企業(yè)

40、規(guī)章制度制訂的政策咨詢 不參與下屬企業(yè)人力資源具體管理流程 下屬企業(yè)高層管理人員及職業(yè)董事的派出,集權,分權,69,集團化人力資源管理體制的三種類型,人力資源管理體制,面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務 集團總部定期通過人力資源報表了解下屬企業(yè)人力資源狀況，不干涉具體業(yè)務制定和業(yè)務執(zhí)行 對經營團隊及職業(yè)董事、財務人員等要職要員進行管理,顧問型：顧問服務中心,分權,集權,對下屬企業(yè)人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控集團總部負責集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬

41、企業(yè)同時也制定人力資源業(yè)務規(guī)劃 集團負責對分子公司的人員總量、薪酬總額、應用權限劃分等共性資源進行監(jiān)控 對董事、經營團隊與派出財務進行管理,監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心,由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理理念與體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負責實施執(zhí)行人力資源業(yè)務準則，很少或不需要差異性改進 各子公司派出董監(jiān)事、經營團隊、財務總監(jiān)等要職要員進行選聘、考核、激勵與約束、,直管型：全面管理中心,財務管控,操作管控,適用企業(yè)類型,戰(zhàn)略管控,70,集團人力資源管理職能的定位與管控線,集團化人力資源管理系統(tǒng)的職能定位一般有三級：即集團總部人力資源、各產業(yè)事業(yè)部人力資源、各產業(yè)集團下轄的子公司或業(yè)務

42、單元的人力資源管理。如果總部是財務管控，則產業(yè)專業(yè)集團往往是戰(zhàn)略十運營管控，如果總部是戰(zhàn)略管控，專業(yè)集團則為運營管控。在三級人力資源體系中，子公司人力資源部往往定位為執(zhí)行中心。 集團內部各產業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同。集團內部各專業(yè)集團產業(yè)領域不同其管控要點也不同。選擇集團人力資源管控模式要考慮四大要素。,71,集團人力資源管理管控要點：,第一：確定集團人力資源管控模式，明確母公司人力資源部門職能與角色定位 集團內部各產業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同。集團內部各專業(yè)集團產業(yè)領域不同其管控要點也不同。選擇集團人力資源管控模式要考慮四大要素。、 一般而言，子公司

43、主要處理戰(zhàn)術層面的事務工作，母公司則更多地擔負起戰(zhàn)略層面的職責，通常而言：政策中心、管理中心、服務中心是母公司三大職能定位。,72,總部人力資源的定位,1、總部人力資源的五個中心定位；將總部建設成為集團人力資源體系的政策制定中心、資源調配中心、標準建設中心、運行監(jiān)控中心和共享服務中心。 2、基于總部人力資源 “五中心”定位，強化總部人力資源管理對下屬單位的五種價值。,配置重要資源與能力,制定政策和標準,提供統(tǒng)一服務平臺,推廣最佳實踐,運用管理權威,五種價值,73,以轉換人力資源管理角色為核心，優(yōu)化人力資源體系的價值創(chuàng)造方式,建立服務于內部客戶的視角，淡化人力資源管理的權力意識，增強客戶意識和服

44、務意識，確立人力資源管理以客戶為導向的領域專家、戰(zhàn)略參謀、業(yè)務伙伴、員工服務者、變革推動者和知識管理者六大角色定位。,戰(zhàn)略、專業(yè)、共享 設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向，創(chuàng)新型的HR政策、流程和放、方案，并持續(xù)改進有效性。 管控者：管控政策流程的合理性，控制風險 技術專家：對HR、BPHRSSC,業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持,寶鋼對總部人力資源管理部門的角色定位,某民營企業(yè)集團人力資源系統(tǒng)的組織結構,負責戰(zhàn)略、政策與風險、能力培育,產業(yè)版塊HR部：HR各模塊主要承擔者,人力資源共享中心,職業(yè)發(fā)展中心,全面信息化,服務,委托,委托,服務,（HR業(yè)務的共享服務）,（人員培養(yǎng)發(fā)展的共享服務）,人

45、員,人資職能,管控,人力資源策略,監(jiān)測指標體系,集團總部：,76,人力資源體系運行模式,人力資源咨詢服務,人力資源共享服務,1,2,全體員工,組織客戶,HR服務,客戶群（業(yè)務單元）,HR客戶經理,需求銜接,服務支持,77,集團人力資源管理管控要點：,第二：確定集團對下屬企業(yè)人力資源管控的方式及分層分類管控內容 。,78,某企業(yè)集團總部進行下屬單位人力資源管理的主要方式,79,集團人力資源管理管控要點：,第三：建立確定集團人力資源管控的主線及內容 。,80,集團 管控模式,人力資源定位與管理模式,集團人力資源管理職能定位要考慮的四個因素,人力資源 專業(yè)人員整體專業(yè)素質,人力 資源體系完善程度,8

46、1,82,無論何種模式，集團總部人力資源管控線主要有：,1、基于信息化的集團人力資源數(shù)據(jù)平臺與知識管理平臺（集團人力資源數(shù)據(jù)的整合、集團最優(yōu)實踐的總結提煉、推廣與復制、內部招聘信息平臺、集團人才庫與內部人才市場、集團人力資源共享服務平臺。） 2、集團人力資源重大政策統(tǒng)一制定與管理，人力資源專業(yè)職能基礎與標準化建設管理線：集團職位標準與職位系統(tǒng)、集團勝任力標準與勝任力系統(tǒng)。分層分類的勞動效率標準與薪酬標準。人力成本總量調控。 3、集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與核心人力資源的配置。（集團核心人才隊伍建設規(guī)劃、機制創(chuàng)新規(guī)劃、人力資源專項人才工程、核心人力資源的優(yōu)化配置） 4、集團與下屬公司人力資源的四種權限

47、的管控（知情權、建議權、決策權、審批權）。,83,供電企業(yè)崗位分類體系包括崗位類別劃分（橫向分類）和崗位層級劃分（縱向分類）兩個方面。 崗位類別劃分包括大類、中類、小類、細類4個層次，體現(xiàn)由粗到細的崗位類別（詳見國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位類別劃分簡表）。供電企業(yè)崗位體系劃分為5個大類、29個中類、89個小類、35個細類，如下表：,84,電信運營商需求職位與任職資格管理體系解決思路,集團發(fā)展戰(zhàn)略,集團職位體系摸底調查,現(xiàn)有職位體系資料分析,公司職位族職能設計,行為標 準開發(fā),知識標 準開發(fā),比例結構、編制數(shù)確定,人工成本管理體系設計,職位設計,任職資格體系框架設計,職位寬化方案設計,員工任職管理制

48、度設計,A1,A2,A3,B,C1,C2,D1,D3,G,E,J,K,能力標 準開發(fā),D2,經驗成果 標準開發(fā),D4,任職資格等級初次套入,I,各等級價值評估,F,人力資源成本核算系統(tǒng),S3,人力資源效率監(jiān)控系統(tǒng),S1,人力資源效率監(jiān)控系統(tǒng),S2,項目成果各地市公司推廣,L,員工職業(yè)生涯通道設計,H,管理者素質 要素開發(fā),D5,85,職位族劃分示例,86,勝任能力素質詞典全景,87,已構建的員工職業(yè)發(fā)展的通道與階梯,88,5、戰(zhàn)略績效管理與經理人員經營述職與績效考核 6、要職要員的選拔、派出與管理線（董監(jiān)事、經營團隊、財務、核心人才的選聘、考核、激勵、約束與再配置）互補性變革領導團隊建設鏈接華

49、為案例 (2).ppt 7、集團總部與分子公司功能模塊的銜接、人力資源基本理念、制度、流程的配套與銜接。 8、集團文化與能力發(fā)展平臺中糧領導力模型.pptx寶鋼王鐵成講義.pptx,中糧集團的管理體系6S管理體系,89,績效考核是企業(yè)管理體系的重要組成部分，是核心工作，也是基礎性工作。,中糧集團的績效管理理念,90,戰(zhàn)略主導、文化引領； 業(yè)績?yōu)橹?、全面評價； 強化過程、注重反饋。,集團績效評價領導小組,經營中心： 績效評價領導小組、績效評價辦公室,業(yè)務單元： 績效評價領導小組、績效評價辦公室,集團： 績效評價辦公室,由集團辦、戰(zhàn)略部、財務部、人力資源部、審計部等相關部門人員組成。各職能部門是績

50、效考核的“閘口”部門； 負責各直屬經營單位、總部職能部門、集團管理的經理人和總部員工的績效評價,由董事長、總裁、集團辦公廳、戰(zhàn)略部、財務部、人力資源部、審計監(jiān)察部等部門負責人組成 制定集團績效管理政策 全面領導集團績效評價工作,負責利潤點、單元所屬職能部門、分管的經理人和職能部門員工的績效評價,負責所屬各業(yè)務單元、職能部門、分管的經理人和職能部門員工的績效評價,利潤點： 績效評價辦公室,負責所屬二級部門及下屬員工的績效評價,91,分層級的考核組織體系,考一級， 看一級,92,依據(jù)業(yè)務特點和發(fā)展階段確定個性化考核指標,某企業(yè)戰(zhàn)略管控的五條管控線,以戰(zhàn)略管控為主導，確保公司戰(zhàn)略意圖得到落實；以財務

51、管理為基礎，確保股權利益不受侵占。 建設五條管控線： 文化引領線、 戰(zhàn)略管理線、 業(yè)績監(jiān)控線、 干部管控線、 風險控制線。,93,94,附：某企業(yè)集團管控要點,1、集團總部定位：集團總部首先是人才經營者，負責打造一支靠得住、能打硬仗的“準企業(yè)家”隊伍；又是資源經營的舵手，為業(yè)務單元創(chuàng)造賴以牽引機會的初始資源；還是做大價值的運營商，反哺資源開發(fā)投入，同時適應做強產業(yè)的需要。,95,2、子公司定位：子公司是集團依法出資組建的企業(yè)組織，股東價值最大化是子公司經營者的首要責任。經營團隊必須干出業(yè)績，持續(xù)為股東創(chuàng)造價值。 子公司也是專業(yè)化的產業(yè)或業(yè)務經營主體。必須關注盈利能力和競爭地位，關注核心能力打造

52、與管理平臺建設，關注職業(yè)化人才的培養(yǎng)。 子公司還是集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者。必須遵循整體利益高于局部利益的基本立場，提升內部協(xié)同度，增強戰(zhàn)略執(zhí)行力。,96,3、子公司治理的根本原則：所有權與經營權分離 。這是子公司治理的根本原則，目的是要避免既當裁判又是運動員的現(xiàn)象。 堅持所有者與經營者分離的原則，落實專業(yè)分工，各司其職、各負其責。既保障經營者的自主權利，激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性；又健全監(jiān)督機制，避免“內部人控制”。,97,4、四線管控 集團堅持強化以下四類管控： （1）、建設戰(zhàn)略管控線，確保戰(zhàn)略方向一致，分工關系理順，共享渠道通暢，橫向協(xié)作有力，戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)。 （2）、計劃、預算、統(tǒng)計、信息和審

53、計“五合一”，不斷完善基于經營目標的業(yè)績監(jiān)控線，確保目標達成、預算合理，促進績效改進，防控運營風險。 （3）、以執(zhí)行為目標，文化為靈魂，要職要員為載體，建設隊伍管控線，確保上下統(tǒng)一意志、左右達成共識，素質能力適應跟得上企業(yè)發(fā)展步伐。 （4）、打造一個全流程、全自動、全智能的信息監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)責任清晰化、作業(yè)標準化、評價數(shù)據(jù)化、知識組織化、管理可復制。,98,5、財務“三統(tǒng)一” 。堅持建設統(tǒng)一共享的集團財務運作平臺、資金統(tǒng)籌平臺、融投資管理平臺。 6、“兩個高度”相結合即“高文化認同度和高能力勝任度”相結合的干部管理制。度。面向未來，我們要堅持“兩個高度”相結合，把企業(yè)交給“靠得住，能打硬仗”的

54、人管理；用“兩個高度”相結合的標準選人、用人和育人，打造一支有共識和良知、有能力和理想的準企業(yè)家隊伍，帶領廣大員工不斷超越自我，迎接未來的挑戰(zhàn)。,99,集團運行規(guī)則,1、分工之道：集團謀“人”，重在整合一做戰(zhàn)略的掌舵者、人才的經營者、資源的運籌者；企業(yè)謀“事”，專業(yè)專注一是戰(zhàn)略的執(zhí)行者、產業(yè)的經營者、價值的創(chuàng)造者。 2、治理之道所有權與經營權分離，處理好董事會與經營團隊的關系，管理者不能既當裁判又做運動員。 3、決策之道：探討講民主，決斷要集中。與多數(shù)人討論，與少數(shù)人商量，領導者拍板。,100,集團運行規(guī)則,4、經營之道：資源運籌第一，系統(tǒng)建設第二。資源是米，系統(tǒng)是灶 5、組織之道：組織講活力

55、、運行講效率，機構要精簡、關系要簡單。 6、管理之道：責任明晰化、作業(yè)標準化、評價數(shù)據(jù)化、知識組織化、管理可復制,101,集團管控之道,管戰(zhàn)略：方向一致、執(zhí)行有力 管業(yè)績：目標達成、預算科學 管干部：靠得住、能打硬仗 管信息：有據(jù)可依、無縫可鉆,102,某企業(yè)集團化人力資源管控關鍵：,領導班子與領導團隊 戰(zhàn)略性績效管理 核心人才隊伍建設 薪酬與人工成本管理 人力資源規(guī)劃和計劃管理 組織機構設置和人員編制管理 勞動用工管理制度 人力資源信息系統(tǒng)建設和應用,103,某企業(yè)集團人力資源專業(yè)服務與管控能力要點：,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力 人力資源基本制度與標準化建設能力 行業(yè)最優(yōu)實踐總結、提煉、推廣與知識

56、管理能力 企業(yè)并購和重組中的前瞻性人力資源重組方案設計與實施能力 人力資源機制與制度創(chuàng)新的變革管理能力 集團內人才整合、協(xié)同與再配置管理能力 突發(fā)事件與危機管理中的人力資源管理能力 對下屬公司專業(yè)化服務需求的支持服務能力 集團人力資源及其管理資源的整合與控制能力,104,四種管控權限的控制,集團總部對下級單位進行人力資源監(jiān)控時，主要體現(xiàn)在四種權限的控制，即知情權、建議權、決策權、審批權等。 知情權：是指集團企業(yè)人力資源管理在保證下屬單位共性業(yè)務規(guī)劃制定的同時，掌握下屬單位人力資源信息和人力資源管理狀態(tài)，以此通過邏輯規(guī)劃分析并支撐企業(yè)人力資源管理應用。主要通過人力資源報表及人力資源信息系統(tǒng)實現(xiàn)。

57、 建議權：是指二級單位或三級單位在制定個性業(yè)務規(guī)劃時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務規(guī)劃，包括集團公司業(yè)務規(guī)劃的繼承，集團人力資源管理體系的共性業(yè)務執(zhí)行與個性化定義等；二級單位分解集團企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃形成相應的業(yè)務體系，三級單位更換一步分解該體系形成可實際操作的執(zhí)行單無，從而實現(xiàn)集團層面對下級單位人力資源管理的建議執(zhí)行。,105,決策權：是指在集團企業(yè)人力資源管理中，集團總部承擔對下屬單位人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結果的決策等。 審批權：是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業(yè)務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據(jù)流轉審批過程。

58、,106,1、集團人力資源規(guī)劃 2、集團人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調整、推行、修正和監(jiān)督 3、人力成本的總體預算和控制 4、人才隊伍建設 5、組織與職能調整 6、對各分子公司負責人的管理。,案例：某集團人力資源部門的主要功能,107,1、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的制訂者。 2、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的推動者。 3、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的培訓者。 4、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的制監(jiān)督者。 5、同時、集團人力資源部門也是集團相關人力資源事務的裁決者和協(xié)調者。 6、集團人力資源部門更是各下屬分公司的事務管理中的服務者，集團各職能部門都

59、應該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務，不是高高在上的神。,案例：某企業(yè)某人力資源定位,108,集團人力資源管控體系設計的目標和總體思路,109,總部進行下屬單位人力資源管理的主要內容,110,某企業(yè)建立分層分類的集團人力資源管控體系與方式某央企：人力資源管控體系方案0,戰(zhàn)略定位,發(fā)展階段,組織形式,核心業(yè)務 支撐性業(yè)務 輔助及待分離業(yè)務,發(fā)育階段 成熟階段 變革階段,直線職能制 分公司制 事業(yè)部制 母子公司制,具體內容,主要管控目標,影響因素,確保高效運營 確保與整體戰(zhàn)略相一致及高效運營 確保最低收益或不造成負面影響,輸入并培育資源與能力 管理例外情況 通過領導及組織實現(xiàn)變革目標,實現(xiàn)一體

60、化管理 在一體化管理基礎上發(fā)揮分公司優(yōu)勢 發(fā)揮事業(yè)部的獨特優(yōu)勢 不確定,資源與能力,所需人力資源管控力度 滿分5分,總部強 總部弱,發(fā)揮總部管理優(yōu)勢 發(fā)揮分部管理優(yōu)勢,111,某企業(yè)集團總部進行下屬單位人力資源管理的主要方式,112,某企業(yè)各類業(yè)務人力資源管控的總體策略,管控力度滿分5分，分數(shù)表示相對涵義,113,某企業(yè)對各類業(yè)務人力資源管控的重點,114,解放戰(zhàn)爭中黨中央對野戰(zhàn)軍的管控,核心決策系統(tǒng)解放戰(zhàn)爭時期黨中央如何管控野戰(zhàn)軍對企業(yè)集團管控的啟示,戰(zhàn)略意圖上對戰(zhàn)役 指揮員要求十分嚴格,戰(zhàn)役指導中注重聽取前方指揮員意見,對不認真貫徹中央軍委戰(zhàn)略意圖的，絕不含糊。遼沈戰(zhàn)役時，林彪不接受指揮，

61、毛主席多次嚴厲批評他。,當林彪接受時，毛主席就立即復電鼓勵，表示“甚好”、,“甚慰”、“一切不同意見現(xiàn)在都沒有了”。,淮海戰(zhàn)役時，毛主席多次電告總前委“望酌情機斷行之”、“臨機處置一切”、“情況緊急時機，一切由劉鄧陳臨機處置，不要請示”。,開展以訴舊社會和反動派所給予勞動人民之苦為主的訴苦教育和查階級、,查工作、查斗志和整頓思想、整頓作風、整頓組織的“三查三整”運動等。,非常重視中央書記處的集體智慧和發(fā)揮統(tǒng)帥部機關（核心部門是軍委作戰(zhàn)室）的作用,以毛澤東、劉少奇、朱德、任弼時和周恩來為書記的中央書記處，形成五大常委分管不同領域工作的局面。,組織各作戰(zhàn)兵團間戰(zhàn)略戰(zhàn)役協(xié)同,遼沈戰(zhàn)役中，華北野戰(zhàn)軍發(fā)

62、動察,綏戰(zhàn)役，迫使華北國民黨軍主力向西而不能全力增援配合東北戰(zhàn)場。,淮海戰(zhàn)役中，西北野戰(zhàn)軍接連發(fā)起荔北、冬季戰(zhàn)役，使西北國民黨軍無法調兵增援淮海戰(zhàn)場。而隨著解放戰(zhàn)爭進程的發(fā)展，協(xié)同也由間接的戰(zhàn)略協(xié)同逐步的走向直接的戰(zhàn)役協(xié)同。,強化各野戰(zhàn)軍的匯報原則,和軍區(qū)首長，除作戰(zhàn)方針必須隨時報告和請示，及每月作一,次戰(zhàn)績報告、損耗報告和實力報告外，還要每,兩個月要作一次政策性的綜合報告和請示。,統(tǒng)一思想，達成共識，明確戰(zhàn)略,以毛澤東思想為核心統(tǒng)一各野戰(zhàn)軍高層領導的思想，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略意圖與共識,各野戰(zhàn)軍互補型領導團隊的匹配,各野戰(zhàn)軍司令、政委、參謀長、政治部主任能力互補、個性具有差異，有長期合作關系,讓戰(zhàn)

63、士知道為誰打仗，為什么要打仗,找對領軍人物,115,對集團化管控的啟示,1、統(tǒng)一思想，達成共識，對高層領導團隊文化理念進行系統(tǒng)整合與管理，統(tǒng)一思想、達成共識，不換思想換崗位、換人。（華為案例：要折騰干部但不折騰群眾，干部要經得起市場摔打，思想折騰才能有持續(xù)奮斗精神） 2、選拔、培育各產業(yè)領軍人物，組建互補性高層經營管理團隊。建立集團要職要員人才資本管理系統(tǒng)（馬云：打造西游記團隊 3、強化集團戰(zhàn)略管理能力，戰(zhàn)略意圖的貫徹上決不妥協(xié)，具體業(yè)務決策上充分信任授權，讓聽得見炮聲的人做決策。（中糧、新奧的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略、預算、績效管理鐵三角）,116,對集團化管控的啟示,4、建立集團高層決策組織

64、，集聚群體智慧，實現(xiàn)權威決策（聽取各方意見、權威決策，真理往往掌握在少數(shù)人手里。三大權威：行政首腦權威、專家權威、流程權威） 5、建立組織約束與基于信息化的集團專業(yè)化管控平臺（個人不能凌駕于組織之上，建立匯報與溝通體系，實現(xiàn)信息對稱，防止內部人控制。經營檢討與述職制度）,117,對集團化管控的啟示,6、創(chuàng)新集團組織運營與協(xié)同機制，以重大項目（戰(zhàn)役）為核心在集團層面組織協(xié)同（協(xié)同產生價值，集團總成本最低、系統(tǒng)效率最佳、整體價值最大。內部客戶與協(xié)同績效） 7、高績效文化，一致對外，內部適度競爭，控制園心，放開周長,118,第三單元 集團企業(yè)文化建設與管理,119,共同的使命追求、核心價值觀、經營理

65、念的統(tǒng)一以及管理者行為規(guī)范和管理制度的一體化是企業(yè)集團良好運營的“靈魂”. A：統(tǒng)一的使命追求與核心價值觀 B：統(tǒng)一的經營理念與戰(zhàn)略思維. C：企業(yè)形象的統(tǒng)一 D：品牌和無形資產管理. E：經理人行為規(guī)范,120,所謂文化管控，就是通過企業(yè)文化的整合與管理，在組織中形成共享的愿景、目標與核心價值體系，牽引員工朝著共同的方向努力，并通過企業(yè)核心價值觀的踐行系統(tǒng)，驅動企業(yè)核心競爭力的形成與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,121,質變時代，深層的結構性矛盾凸現(xiàn)，需要從價值觀層面去思考，去尋求解決之道（科學發(fā)展觀與經濟增長方式轉型） 中國未來對世界的貢獻不應僅僅是以GDp為核心的硬實力。而要有軟實力。中國經濟的發(fā)展蠃得了世界的敬畏，但沒有蠃得世界的敬佩。 要從敬畏到敬佩，中國需要對世界的軟發(fā)展做出貢獻：綠色發(fā)展、文化價值、知識創(chuàng)新。,一、質變時代：中囯企業(yè)需要重回基本面（回歸文化與科學管理）,122,中國企業(yè)家要重回價值面：從術到道。長期發(fā)展理念與人文關懷、人文管理。硬從實力到軟實力，從野蠻成長到文明成長。軟實