第五章第五章 計劃與計劃工作計劃與計劃工作 管理學 10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別 向10公里外的三個村子行進。 乙組知道去哪個村莊，也知 道它有多遠，但是路邊沒有 里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估 計大致要走兩小時左右 甲組不知道去的村莊叫 什么名字，也不知道它 有多遠，告訴他們跟著 向?qū)ё呔褪橇?丙組最幸運。大家不僅 知道所去的是哪個村子 ，它有多遠，而且路邊 每公里有一塊里程碑 表現(xiàn)會相同嗎 10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別 向10公里外的三個村子行進。 甲組剛走了兩三公里時就有人叫 苦了，走到一半時,有些人幾乎 憤怒了，他們抱怨為什么要大家 走這么遠，何時才能走到。有的 人甚至坐在路邊，不愿再走了。 越往后人的情緒越低，七零八落 ，潰不成軍 乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng) 走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半 的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當走到四分之三 的路程時，大家又振作起來，加快了腳步 丙組一邊走一邊留心看 里程碑。每看到一個里 程碑，大家便有一陣小 小的快樂。這個組的情 緒一直很高漲。走了七 、八公里以后，大家確 實都有些累了，但他們 不僅不叫苦，反而開始 大聲唱歌、說笑，以消 除疲勞。最后的兩三公 里，他們越走情緒越高 ，速度反而加快了。因 為他們知道，要去的村 子就在眼前了 啟示 討論交流 我們平時有多少人有做書面計劃的習慣？ 我們做書面計劃或不做書面計劃的理由是 什么？這些理由成立嗎？為什么？ 討論：為什么不做計劃 變化太快，計劃跟不 上變化快； 計劃完成不了； 有計劃太約束，不自 由； 沒有時間做計劃； 計劃沒有用； 不知道如何做計劃。 正因為有變化才需要做 計劃； 沒完成才知道有問題； 計劃是有效實現(xiàn)目標的 手段； 不做計劃不知如何利用 時間； 計劃用沒有用、怎么做 ，做了才知道。 為什么要做計劃 功能 明確方向 明確目標 明確路徑 明確方法 明確責任 明確衡量方法 作用 集中資源 行動指南 減少不確定性 提高效率 提高積極性 體會成就和人生價值 結論：需要時做計劃，必要時做書面 計劃 我們誰也不知將來會 怎樣，但明天肯定會 與今天不同。 計劃并不能保證你成 功，但能讓你為將來 作好準備。 計劃是一種生存策略 ，它可以讓你獲得更 多的成功機會。 計劃工作的重要性 在一個組織中，計劃 工作是管理的首要職 能，其他工作都只有 在確定了目標、制訂 了計劃以后才能開展 ，并圍繞著計劃的變 化而變化。 但在我國的管理實踐 中，計劃工作普遍不 受重視，致使各項工 作缺乏明確的目標， 工作效率低下，短期 行為嚴重，結果不確 定程度較大。 有效地計劃是一切成功的秘訣 通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，可為我 們行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定 性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配； 通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可制訂出 指導日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁 精神和責任心； 由于目標、任務、責任明確，可使各項工作得以較 快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率； 借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確 定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實 現(xiàn)的目標得以實現(xiàn)。 第二節(jié) 計劃的類型與內(nèi)容 第一節(jié) 計劃的概念與性質(zhì) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 第三節(jié) 計劃制定的方法 第四節(jié) 計劃編制的過程 第一節(jié) 計劃的概念與性質(zhì) 計劃的概念 1 1 計劃與決策 2 2 計劃的性質(zhì) 3 3 一、 計劃概念 為了實現(xiàn)組織既定的目標，對未來 行動進行規(guī)劃、安排以及組織實施 的一系列管理活動的總稱。 制訂計劃 制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的 執(zhí)行情況 廣義 狹義 計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋 區(qū)別： 決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇 計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時 期內(nèi)的行動任務的具體安排 聯(lián)系： 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) 在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚 至是不可分割地交織在一起的 13 二、 計劃與決策 p計劃工作在本書結構體系中的作用： 一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決 策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施 保證 另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制 和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內(nèi)不同部 門、不同成員行動的依據(jù) 14 三、 計劃的性質(zhì) 15 1 1 2 2 3 3 4 4 首位性 目的性 普遍性 效率性 三、 計劃的性質(zhì) 5 5 創(chuàng)新性 三、計劃的性質(zhì) 首位性 n首位性。也可以說是先導性，計劃工作相對于其 他管理職能而處于首要地位。計劃工作須在組織 工作、人員配備、指導與領導和控制之前進行， 是進行其它各項管理工作的基礎，并貫穿于整個 管理過程。 目的性 n組織通過精心安排去實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展 。計劃工作旨在促使組織目標的實現(xiàn)。計劃工作 的一個主要方面就是確立目標。 三、計劃的性質(zhì) 普遍性 n計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。在 一個高效的組織中，不同層次的管理者所從事的計劃工作的側(cè) 重點和內(nèi)容有所不同，高層管理者負責制定戰(zhàn)略計劃，而中基 層管理者負責制定戰(zhàn)術計劃或作業(yè)計劃。由于資源的有限性， 使得人們在從事各種活動時都要事先進行計劃，只有這樣才能 有效的利用資源。 效率性 n計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃 的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標準 。 創(chuàng)新性 n計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化做出 的決定，因此他是一個創(chuàng)造性的管理活動。 第二節(jié) 計劃的類型和內(nèi)容 計劃的類型 1 1 計劃的內(nèi)容 2 2 按計劃時間期限分類： 長期計劃、中期計劃和短期計劃 以涉及時間長短及其范圍分類： 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃 按計劃的職能分類： 業(yè)務計劃、財務計劃、人力資源計劃 按計劃的表現(xiàn)形式分類： 宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、 預算 按計劃的明確性程度分類： 指令性計劃、指導性計劃 一、計劃的類型 分分類標類標類標類標 準準類類類類型型特點特點 時間時間 期限 長長期計計劃5年計計劃 中期計計劃1年5年 短期計計劃1年：年度計計劃、季度計計劃、月度 涉及時間時間 長長短及其 范圍圍 戰(zhàn)戰(zhàn)略性計計劃 對組織對組織 全部活動動所作的戰(zhàn)戰(zhàn)略安排，長遠長遠 性、全局性和較較大的 彈彈性 戰(zhàn)術戰(zhàn)術 性計計劃對組織對組織 內(nèi)某些部門門的活動動所作的安排，局部性的，階階段性的 明確性 指導導性計計劃對計對計 劃執(zhí)執(zhí)行者不具有嚴嚴格的約約束力，是一種參考性的計計劃 指令性計計劃由上級級主管部門門向下級級下達的具有嚴嚴格約約束力的計計劃 職職能 業(yè)務計業(yè)務計 劃 涉及物、供、產(chǎn)產(chǎn)、銷銷。包括銷銷售計計劃、生產(chǎn)計產(chǎn)計 劃、采購計購計 劃 等 財務計財務計 劃涉及財財，研究資資本供應應 人力資資源計計劃涉及人，分析如何為業(yè)務為業(yè)務 提供人力資資源保證證 （四）計劃按表現(xiàn)形式分類 1、宗旨 2、目標 3、戰(zhàn)略 4、政策 5、程序 6、規(guī)則 7、方案 8、預算 預算 方案 規(guī)則 程序 政策 戰(zhàn)略 目標 宗旨 抽象 具體 計劃的層次體系 1、宗旨：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和 所出的地位。 2、目標：目的及宗旨的具體化，是活動的終點及結果。 3、戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資 源的總計劃 4、政策：指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書 5、程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。 6、規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動 7、方案：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī) 則、任務分配、采取步驟等 8、預算：是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，通常是為 規(guī)劃服務的 宗旨舉例 麥當勞公司 麥當勞公司的戰(zhàn)略展望是占領全球的 食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位 以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過 執(zhí)行我們的“服務便利增如價值履行 承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏 利率。 奧迎斯電梯公司 我們的業(yè)務使命是：以比世界上任何 一家同類公司都要高的可信度，為任何一 家客戶提供一種將人和物上下左右做短程 移動的搬運工具。 可口可樂：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造 價值，不斷改變世界We refresh the world 。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴 以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標。” 時代華納(Time Warner)：我們力求成為最受尊敬 和最為成功的媒體公司在我們的經(jīng)營范圍內(nèi) 成為領導者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功 的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好 的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作； 宗旨舉例 美國運通(American Express，創(chuàng)建于1850年)： 成為全球最受人尊敬的服務品牌； 通用汽車(GM)：成為客戶滿意的行業(yè)領先者； 通用公共事業(yè)(GPU)：為人們提供滿足今天需要和 實現(xiàn)明天夢想所需要的能源； 強生沃克斯(Johnson Wax創(chuàng)建于1886年)：我們將 成為這個自由經(jīng)濟市場中負責任的領導者； 考夫曼(Kaufman創(chuàng)建于18世紀中期，美國西部最 大的住宅建造商)：我們要為人們建造夢想之家。 宗旨舉例 微軟 這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個 家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的 軟件作為一種強大的工具。 英特爾公司 英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系 統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街 區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機 系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算 機行業(yè)最重要的供應商。 宗旨舉例 朗訊：為我們的客戶提供全世界最優(yōu)質(zhì)、最新的通 訊設備、產(chǎn)品、技術和客戶服務。以優(yōu)秀的人才和 技術為依托，我們將成為以客戶為主導的高素質(zhì)企 業(yè)，并為股東提供穩(wěn)定的高額回報； 蘋果：致力于為全球140多個國家的學生、教育工 作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消 費者提供最先進的個人計算機產(chǎn)品和支持； SUN：成為最好的通信技術服務提供者，使員工得 到最好的專業(yè)經(jīng)驗，使股東得到良好的投資回報， 受到社會和大眾的認可； 宗旨舉例 阿維斯卓越汽車出租公司 我們的業(yè)務是出租汽車。我們的使命是整體 客戶滿意度。我們的目標是：為顧客提供高質(zhì)量 、有價值的產(chǎn)品，同時提供超值的服務和信息， 使我們的客戶做出明智的、負責任的抉擇，滿足 我們的客戶要求，從而最終取得商業(yè)上的成功。 美國紅十字公司 美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的 生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關心 程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好 充分的準備，處理好意外事故。 宗旨舉例 二、計劃的內(nèi)容 何地做Where to do？ 計劃實施的地點 了解環(huán)境條件和限制 合理安排實施空間 誰去做 Who to do？ 負責實施計劃的部門 和人員 做什么What to do？ 所要進行的活動內(nèi)容 活動要求 怎么做How to do？ 制定措施/政策/規(guī)則 合理分配/集中使用資源 平衡生產(chǎn)能力 平衡派生計劃 為什么做Why to do？ 計劃的原因和目的 論證可行性 何時做 When to do？ 工作開始和完成時間 進行有效控制 對能力及資源進行平衡 需要多少 How much to do it？ 5W+2H + 控制標準 + 考核指標計劃的內(nèi)容 完整的計劃應由目標、任務、方針措施、實施者、步驟、預算等要素構成 一、滾動計劃法 31 基本思想： 根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定 期修訂未來的計劃，并逐期向前推移， 使短期計劃、中期計劃有機地結合起來 可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免 不確定性帶來的不良后果 滾動計劃法 32 滾動計劃法 績效分析 2010實際執(zhí) 行情況 績效分析 2009實際 完成情況 實際執(zhí)行中 的經(jīng)驗 加強或改善 措施 具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃 20102011201220132014 具體計劃比較粗略計劃 20092010201120122013 計劃本身的原因 五年計劃調(diào)整的措施 方案選擇 比較具體計劃 33 滾動計劃法的評價 計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施 也更加切合實際 使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接， 短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即 使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能 及時地進行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致 大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的 時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力 滾動計劃法 二、網(wǎng)絡計劃技術 網(wǎng)絡計劃技術的基本原理是:利用網(wǎng)絡圖表 達計劃任務的進度及其組成的各項工作（ 工序）之間的相互關系；在此基礎上進行 網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡時間，找出關鍵工序 和關鍵線路，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡計 劃，求得工期、資源和成本的優(yōu)化方案， 并在計劃付諸實施過程中進行有效的控制 和監(jiān)督，以保證合理地使用人力、物力和 財力，實現(xiàn)預定的計劃目標。 網(wǎng)絡計劃技術的原理 網(wǎng)絡圖的構成 網(wǎng)絡圖又稱箭線圖，是用來表示一個項目中各個 工作環(huán)節(jié)的前后順序關系的圖形，主要由圓圈和 箭線組成，形成網(wǎng)狀圖。 事件：它是一個節(jié)點，代表主要活動的完成。 作業(yè)（或工序）：代表從一個事件到另一個事件 的進展，它需要花費時間和消耗資源。 松馳時間：單個活動在不影響整個項目完工期的 前提下可能被推遲完成的最大時間。 關鍵路線：網(wǎng)絡圖中占用時間最長的一系列相互 銜接的事件，關鍵路線上的作業(yè)松馳時間為零。 網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖 1 2 346 5 7 8 。 1 1 2 2 2 2 1 1 4 4 1 1 2 2 1 1 A A B B C C D D E E F F GG H H 節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結點節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結點 作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間 關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則 會影響整個工期會影響整個工期 舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡 事件 描述 期望時間 之前事件 A 批準設計和得到開工許可 10 B 挖地下車庫 6 A C 搭腳手架和外墻板 14 B D 砌墻 6 C E 安裝窗戶 3 C F 吊裝屋頂 3 C G 內(nèi)部布線 5 D，E，F(xiàn) H 安裝電梯 5 G I 鋪地板 4 D J 上門和內(nèi)裝修 3 I，H K 與大樓物業(yè)管理辦理移交 1 J 舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡 開始 ABC D E F I HGJK 10614 6 3 3 4 5 5 5 5 3 3 1 建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡 舉例：建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡 根據(jù)圖中的數(shù)據(jù)可以計算每一條活動路 線的時間長度，它們依次為： A-B-C-D-I-J-K(44周) A-B-C-D-G-H-J-K(50周)(關鍵線路) A-B-C-E-G-H-J-K(47周) A-B-C-F-G-H-J-K(47周) 關鍵線路上任何事 件完成時間的延遲 都會推遲整個項目 的完成時間。 限定因素原理 許諾原理 靈活性原理 改變航道原理 第四節(jié) 計劃編制的過程 計劃工作原理 計劃工作原理（計劃工作原理（1 1） 限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計 劃時必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要 限定因素，有針對性的采取得力措施。 許諾原理 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出 的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長 ，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 計劃工作原理計劃工作原理（2 2） 靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外 事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地 改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行過程中，要根據(jù)實際情 況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應變能力。 第四節(jié) 計劃編制的過程 計劃的程序 Step1:估量機會 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 行業(yè)競爭態(tài)勢 自己：優(yōu)劣 Step2:確定目標 企業(yè)總體目標 各部門目標 Step3:擬定前提 條件 企業(yè)內(nèi)部條件 外部環(huán)境 Step4:確定可供 選擇的方案 發(fā)現(xiàn)選擇方案 減少選擇方案數(shù)量 Step5:評價可供 選擇的方案 依據(jù)前提與目標 綜合考察各因素 Step6:選擇方案 只采取一個方案 同時采取幾個行 動方案 Step7:擬定派生 計劃 生產(chǎn)/采購/培訓/ 銷售/投資 Step8:編制預算 生產(chǎn)/采購/培訓/ 銷售/投資 三、制定計劃的程序三、制定計劃的程序（1 1） 估量機會 市場變化的需求趨勢 競爭對手動向 我們的優(yōu)勢 我們的不足 確定目標 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標 什么時候?qū)崿F(xiàn) 步驟1 步驟2 制定計劃的程序制定計劃的程序（2 2） 確定前提條件 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條件 擬定可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案 評估各種備選方案 成本最低 收益最大 實現(xiàn)目標 步驟4 步驟3 步驟5 制定計劃的程序制定計劃的程序（3 3） 選擇方案 選擇行動方案 擬定輔助計劃 投資計劃 培訓計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃 采購計劃 成本計劃等等 編制預算 項目預算 工資預算 采購預算 銷售預算等等 步驟7 步驟6 步驟8 4.2.1 什么是目標管理 1 1 4.2.2目標管理的特征 2 2 4.2.3目標管理的程序 3 3 4.2.4目標管理的優(yōu)缺點 4 4 4.2 目標管理 寓言故事:猴子下山 丟了玉米丟西瓜的原因是 什么? 目標的意義 成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西 所占比例目標標狀態(tài)態(tài)成就狀態(tài)態(tài) 27%沒有目標社會最底層 60%目標模糊社會中下層 10%有清晰但比較短期的目標社會中上層 3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士 今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目 標的結果！ 4.2 目標管理 提出 彼德德魯克：1954年在管理的實踐一書中首先提出了“目標管理和自 我控制”的主張 主要思想 以明確的目標為中心 強調(diào)有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標組織協(xié)同行動的準則 把重點放在目標的實現(xiàn)上，而不是行動本身 強調(diào)對目標的系統(tǒng)管理 目標的層次性：任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標 目標的網(wǎng)絡性：各目標之間并不是相互獨立的，組織總目標的實現(xiàn)依賴 于各分目標的實現(xiàn)，而分目標之間又是相互關聯(lián)的 重視人的因素 組織的目標由管理者和下屬共同協(xié)商制定 4.2.1 什么是目標管理 4.2 目標管理 明確目標 將期望目標轉(zhuǎn)換成定量的、可以進行度 量與評價的目標 參與決策 強調(diào)用上下級共同參與的方式?jīng)Q定目標 規(guī)定期限 明確地界定開始時間和結束時間 反饋績效 定期舉行評估會議，不斷地將實現(xiàn)目標 的進展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠 調(diào)整自己的行動 4.2.2 目標管理的特征 目標管理的威力 所以對個人而言，目標的威力就是： q 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的 q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間 q迫使自己未雨綢繆，把握今天 q使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率 q使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動 力 對企業(yè)而言： q目標管理能促進“向前進的管理” q目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果 q目標管理使“解決問題”成為可能 q目標管理能培養(yǎng)能干的人 q目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結 人對目標的期望強度 1、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。 我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！ 2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都 不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就 退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇， 靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類 定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他 而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！ 6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成 目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！ 上級 下級 目標管理 共同制定計劃 確定目標、標準，選擇行動方案 上下級之間共同反饋 下級完成工作任務、上級予以支持 共同控制 檢查任務完成情況、進入下一個周期 目標管理的過程:三個共同 4.2 目標管理 4.2.3 目標管理的程序 建立目標體系 明確責任 組織實施 考評和反饋 首先高層管理人員確定在未來特定時期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命 和更重要的目標 然后由下級根據(jù)上級制定的最終目標制定具體的目標體系， 同時制定衡量目標完成情況的標準 最后由上下級一起對目標體系進行商議和修改 每一個目標和子目標都必須明確有人負責，對各個部門和具體 管理人員要完成的任務及所負責任做出具體明確的規(guī)定 高層管理人員積極參與：其主要工作應是指導、協(xié)助提出問 題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面 充分授權：高層領導要盡可能的把權利下放給執(zhí)行者，充分 調(diào)動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務 考核：對目標的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標準進行及時 有效的考核，并使考核結果與集體和個人經(jīng)濟利益掛鉤 反饋：把評價結果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的 水平是否足夠或是有待加強，主動地總結經(jīng)驗教訓 Specific:具體的 Relevant:相關聯(lián)的 Measurable:可測量 Time bound:時間 Achievable:可實現(xiàn) 設定目標的SMART原理 練習: 請用 SMART原理對您 本學期的學習目 標進行重新審視! 目標設定-程序 1 1、自上而下、自上而下 2 2、自下而上、自下而上 最高最高 管理層管理層 中層主管中層主管 經(jīng)理經(jīng)理 基層主管基層主管 科長、主任、職員科長、主任、職員 目標設定-形態(tài)1 第一類形態(tài)第一類形態(tài) 目標草案目標定案 總 目 標 部門目標 個人目標 目標設定-形態(tài)2 第二類形態(tài)第二類形態(tài) 目標草案目標定案 總 目 標 部門目標 個人目標 目標設定-形態(tài)3 第三類形態(tài)第三類形態(tài) 目標草案目標定案 總 目 標 單位目標 個人目標 時空交錯 時間 空間 一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開， 形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對 目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng) 中所處的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 目標分解-建立目標系統(tǒng) 目標體系圖 總目標總目標 經(jīng)理目標經(jīng)理目標 科長目標科長目標 員工目標員工目標 與組織目標直接與組織目標直接 相關程度高相關程度高 與組織目標直接與組織目標直接 相關程度低相關程度低 為間接目標為間接目標 4.2 目標管理 4.2.4 目標管理的優(yōu)缺點 使各項工作有明確的目標和方向，避 免管理工作的盲目性、隨意性 通過目標的系統(tǒng)分解，提高組織整體 工作的協(xié)調(diào)一致性 有助于改進組織結構的職責分工 解決了控制標準和控制手段兩個控制 工作中的難點問題，利于實現(xiàn)有效控制 強調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào) 動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性 促進了意見交流和相互了解，有助于 改善組織內(nèi)的人際關系 目標難以制定 對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在 情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織 里實施 目標管理假設人們都是具有目標承諾的 ，這種人性假設不一定都存在 目標管理受勞資關系的影響較大，不良 的勞資關系會影響目標管理的有效實施 當參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪 失與雇主共同制定目標的培訓機會，也難 體現(xiàn)目標管理的價值