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1、,制度流程基本理論說明,二零零七年五月,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代” 亞當(dāng).斯密在國富論中首創(chuàng)“勞動分工”理論 亨利.福特依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線 人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求 艾爾弗雷德斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理,一、科層制管理發(fā)展過程,由于手工管理方式下，人的能力

2、局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能”進(jìn)行分工。 為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制,科層制管理產(chǎn)生的主要原因,科層制管理的特點,部門層級清楚，分工明確，各司其職 促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運作 專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn) 便于手工管理方式下的控制與計劃,職能工作被導(dǎo)向“老板”而不是顧客 職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào) 多個職能部門對外接觸 可能有一些無效工作存在,優(yōu)點,劣點,科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！,以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向(寶麗萊） 環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速

3、 從手工業(yè)到流水線作業(yè) 從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)” 從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制” 從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化” 從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢 從“多元化”到建立“核心競爭力” 從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì) 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時代的變化,當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時代特征,“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向； 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；(寶鋼） “科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不

4、可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；,電子商務(wù)時代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn),“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力； “科層制” 管理中的“官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭，組織內(nèi)耗大； “官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華； “官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵機(jī)制差。,電子商務(wù)時代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn),為了實現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織 必須實現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變,科層制管理方向轉(zhuǎn)變,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？

5、 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,什么是對企業(yè)最重要？,人員 產(chǎn)品 流程？,觀點之一：流程VS.員工,好的人力資源流程產(chǎn)生優(yōu)秀的員工,二、流程基本概念,流程的定義： 流程是把一組輸入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的輸出的活動。 Michael Hammer 業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為重點的一系列活動。,流 程 要 素,輸入資源（人、財、物、及信息等） 活動 活動的相互作用 輸出結(jié)果 顧客 價值,輸入資源,若干活動,作用相互,輸出結(jié)果,我滿意

6、是因為流程為我創(chuàng)造了價值,顧客,企業(yè)內(nèi)部八大管理平臺的轉(zhuǎn)換關(guān)系,流程就是接力跑,最后沖刺快的團(tuán)隊是怎么跑的呢？一個準(zhǔn)確給棒；一個提前起跑、準(zhǔn)確接棒、接棒時候不用總回頭看的，體現(xiàn)“無縫對接”。 跑不好的團(tuán)隊呢？業(yè)余隊的水平怎么跑呢？接棒的人總回頭找棒，結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了。或者，雖然，給棒的人準(zhǔn)確到位，但是，接棒的人沒有提前起跑、并行加速，還在原地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問題、是他的問題。人家都跑到終點了。 “田徑規(guī)則就是市場規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰先跑到終點就知道了”，“每個運動員自己再牛也不一定夠，最后贏的是那個團(tuán)隊的實力”。,流 程 特 征,目標(biāo)性有明確

7、的輸出（目標(biāo)和任務(wù)） 內(nèi)在性包含于任何事務(wù)或行為中 整體性至少由兩個活動組成，“流轉(zhuǎn)” 動態(tài)性按一定的時序關(guān)系的從一個活動到另一個 層次性組成流程的活動也可以是一個流程“嵌套”、 “分解”、“子流程”,流程細(xì)分到什么程度才停止了？,流程有“層次性”特點，即流程是一個嵌套的概念，流程中若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動。那么細(xì)分到什么時候為止了？ 比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動作也是流程嗎？ 對于這個問題，哈默博士說：“如果一個流程沒有讓個不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程”。 它強(qiáng)調(diào)是：流程強(qiáng)調(diào)“流轉(zhuǎn)”，通過配合和協(xié)同來發(fā)揮流程的效率，如果完全

8、依靠個人的技能和能力就能完成的活動，那么就是“人力資源管理”的切入層面。 因此，當(dāng)流程細(xì)分到各活動的完成效果已經(jīng)可以由單個崗位來保證的時候我們就可以停止細(xì)分了。,流程分類,戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營（業(yè)務(wù)）流程的方向， 管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的基礎(chǔ)。,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,流程圖的通常畫法,矩陣式流程圖：,橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，嚴(yán)格講應(yīng)按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經(jīng)理

9、用； 縱坐標(biāo)是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7。,節(jié)點,流程圖的通常畫法,崗位/部門,時序,崗位1,崗位2,崗位3,崗位4,矩陣式流程圖：,流程圖的三個層次,第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。 第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。 第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。,流程圖的圖示方法,流程圖不宜太復(fù)雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。 第二種圖形矩形，表示任務(wù)。 第三種圖形菱形，表示判

10、定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用菱形。 進(jìn)口、出口與交叉: 通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說明流程圖有問題。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結(jié)束的橢圓形連接。 兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。,管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單,管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。 第一欄是任務(wù)名稱 第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標(biāo)準(zhǔn) 第三欄是任務(wù)程序和重點，也是最核心的一欄 管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范

11、化表格。 設(shè)計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點號。,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,制度定義,按辭海解，“制度”的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個字結(jié)合起來，表明制度是節(jié)制人們行為的標(biāo)準(zhǔn)。 制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個社會形態(tài)中，任何個人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。,分 粥故事與制度,“有個人

12、組成了小團(tuán)體共同生活，他們想通過制度來分食一鍋粥，于是試驗了很多方法：先是擬定一個人負(fù)責(zé)分粥，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，又換了一個人，還是如此；后來他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了個辦法，大家選舉一個老實本分的人主持分粥，剛開始這個人還算公正，沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無奈又產(chǎn)生了第四種方法，選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會，形成了監(jiān)督和制約機(jī)制，這下公平基本做到了，但是總是為了分粥問題吵得不可開交；終于，大家想出了第五種方法：每個人輪流負(fù)責(zé)分粥，關(guān)鍵是分粥的那個人必須最后一個端粥，這樣，個碗里的粥每次

13、基本都是一樣多?！?分粥故事的啟示,在中國的環(huán)境下，再完美的制度也是經(jīng)不起多大推敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實的矛盾，總是存在的，制度的制訂，只能相對合理，相對公平。相對到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。要根據(jù)公司上下各方面影響來權(quán)衡了。制度的出臺，基本上是與各方達(dá)成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對合理和相對公平。沒有必要考慮“絕對公平”、“完美制度”的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也是非常高的 。 管理制度中的“情理法”,“沒有規(guī)矩，不成方圓”，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，意即沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。 同樣對

14、一個公司來說，要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持。公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。 公司的發(fā)展同樣也像人的生長一樣，都會經(jīng)過創(chuàng)建期、成長期、成熟期等階段。相應(yīng)的，公司發(fā)展到一定的程度，就一定會經(jīng)歷一個制度化建設(shè)的階段。,分粥故事的啟示,公司的制度化管理益處,可將優(yōu)秀人員的智慧轉(zhuǎn)化成為公司眾多職員遵守的具體經(jīng)營管理行為，形成一個統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系； 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配合，可以避免由于公司中的員工能力及特點的差異，使公司生產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)生波動； 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個公平的平臺，不會因為游戲規(guī)則的不同、評分標(biāo)準(zhǔn)

15、的不同，對員工努力的評定產(chǎn)生大的誤差；,公司的制度化管理益處,有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程，讓員工能夠在其中找對自己的位置，有法可依，使工作更順暢； 有力于公司員工的培訓(xùn)，有利于公司員工的自我發(fā)展，公司員工由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，可以自己明了自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓(xùn)發(fā)展的動力和標(biāo)準(zhǔn)。,規(guī)章制度類型,規(guī)章制度：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行 為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守 則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型： 企業(yè)基本制度 管理制度 技術(shù)規(guī)范 業(yè)務(wù)規(guī)范 個人行為規(guī)

16、范,規(guī)章制度的類型,企業(yè)基本制度 ： 企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。,規(guī)章制度的類型,管理制度： 管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項專業(yè)管理規(guī)定（人事，財務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。,規(guī)章制度的

17、類型,技術(shù)規(guī)范 ： 是指涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運輸，使用等都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。,規(guī)章制度的類型,業(yè)務(wù)規(guī)范 ： 它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復(fù)性特點。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定性，程序性強(qiáng)，是人們用來處理常規(guī)化，重復(fù)性問題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)

18、背景，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。,規(guī)章制度的類型,個人行為規(guī)范 ： 專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行為品德規(guī)范，勞動紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。,如何執(zhí)行規(guī)章制度,嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應(yīng)充分運用自己的“獎懲權(quán)”。 如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設(shè)，阻礙企業(yè)管理水平的提高。（破窗理論） 執(zhí)行規(guī)章制度的原則。 先嚴(yán)后寬 對事不對人,內(nèi) 容 索 引,1、科層制

19、管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,制度與流程的關(guān)系,人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對人性“惡”的假設(shè)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性“善”的一面，從而實現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)。 對立統(tǒng)一：制度往往強(qiáng)調(diào)“做了某一事情的后果的處理方法”，其內(nèi)容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相對獨立。而流程則強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”。,制度與流程的關(guān)系,流程就像是河流，流程管理就像

20、是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程，那應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災(zāi)的。 “共工氏、鯀治理洪水”的故事,制度與流程的關(guān)系-管理思想不同,不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導(dǎo)向”的管理還是“流程導(dǎo)向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)“人性本善”和“人性本惡”。 “制度導(dǎo)向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。 “流程導(dǎo)向”更多的是一種“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假

21、設(shè)是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責(zé)的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。,制度與流程的關(guān)系-局部觀念與全局觀念的不同,從“流程”的定義中可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 而“制度導(dǎo)向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成

22、公司損失的處理。,制度與流程的關(guān)系,流程是制度的靈魂：如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。 制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，通過適當(dāng)制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團(tuán)隊信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、 制度流程說明,三、企業(yè)管理基本模型,企業(yè)管理基

23、本模型,企業(yè)所有活動都應(yīng)分在經(jīng)營/管理/決策三個層次上 在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展 在管理層的每一項活動都是為經(jīng)營性活動提供支撐服務(wù) 在經(jīng)營層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性,三個管理層次的特點,管理的目標(biāo)在于增進(jìn)“效率”和“效益”,管理的本質(zhì),面向流程管理的管理模式重組,在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要 分為兩類： 一是“直線式”管理 二是“矩陣式”管理,“直線式”管理,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,職 能 部 門,職 能 部 門,職 能 部 門,分 公 司,子 公 司,分公司N,“矩陣式”管理,財務(wù),運營,物流,采購,人事,IT,分公司1,分公司

24、2,分公司N,.,總公司（純管理機(jī)構(gòu)）,矩陣式管理存在的問題:邊際效應(yīng)遞減,集團(tuán),公司,集團(tuán),公司1,公司2,集團(tuán),公司1,公司2,公司3,收入：1 成本：0.8 利潤：0.2,收入：1 成本：0.81 利潤：0.19,收入：1 成本：0.82 利潤：0.18,“集中整合”管理模式,總部（純管理機(jī)構(gòu)）,財務(wù),運營,物流,采購,人事,系統(tǒng),區(qū) 域 連 鎖 公 司,集 中 財 務(wù),統(tǒng) 一 維 護(hù),集 中 采 購,統(tǒng) 一 人 事,統(tǒng) 一 配 送,X的組織管理模式,就是基于以上思路設(shè)計的,“整合集中”管理效果：邊際效益遞增,實現(xiàn)“整合集中”管理的條件： 產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場上應(yīng)具有同一性 必須應(yīng)用計算機(jī)

25、管理信息系統(tǒng)手段 對總部管理人員素質(zhì)要求比較高,“整合集中”管理：IT推動管理模式革命,關(guān)注系統(tǒng)管理的關(guān)鍵點,85%,60%,17%,10%,8%,5%,設(shè)計5%,工程設(shè)計3%,檢驗2%,流程計劃5%,生產(chǎn),發(fā)生成本,影響成本,設(shè)計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當(dāng)比例的后續(xù)費用。,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,四、流程管理的基本概念,流程管理定義,通過一些技術(shù)手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)

26、化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。,有一位成功推行業(yè)務(wù)流程管理變革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說過一句話：流程管理的本質(zhì)就是解決企業(yè)管理效率低下和內(nèi)部控制的問題，IT系統(tǒng)是流程運行的加速器、是最大的中央集權(quán)系統(tǒng)。,是不是流程管理就等于管理的全部？,流程管理是“管理叢林”中的一個樹，一個樹代替不了整片森林。,流程管理、瓶頸管理、質(zhì)量管理等等這些管理體系，雖然說是不同的“樹木”但也有共性： 都從某個層面切入，有各自關(guān)注的重點，各以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)與工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,從“瓶頸”切入，關(guān)

27、注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,那么流程管理？ 相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進(jìn)的過程。 在這個長期的過程中，我們可以用

28、四個字“點面結(jié)合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)； 所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： 企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程； 不清楚用什么方式來描述流程； 不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； 不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； 不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： 不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； 不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計一個流程； 不清楚流程優(yōu)化以后

29、，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。,從流程的視角來理解管理,4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理,1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值,2. 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程,3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營,雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。,流程增值的理解,流程是由一系列活動組成，活動有增值活動和非增值活動之分 流程管理關(guān)注流程的增值 客戶愿意付費的就是增值的，因為我們所有的流程最終都是由客戶買單的 可對關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo)，考察活動對流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或損害，從而進(jìn)一步分析活動是否增值,流程管理的三個層次,第一個層次

30、:流程的建立和規(guī)范(流程設(shè)計) 針對對象：中小企業(yè)的建立初期 管理現(xiàn)狀：通常是組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程 ，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點。 規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識別和描述流程，使工作例行化。,具體方法 （ ESIA ）,清 除,整 合,簡 化,自動化,業(yè)務(wù)流程設(shè)計,清除 簡化整合自動化 過量生產(chǎn)表格工作乏味工作 等待時間程序團(tuán)隊數(shù)據(jù)采集 運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送 加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析 庫

31、存流程 缺陷/失誤問題區(qū)域 重復(fù) 轉(zhuǎn)換格式 檢驗 協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)流程設(shè)計,業(yè)務(wù)流程設(shè)計方法,縱向壓縮 橫向集成 并行工程 單點接觸顧客,過程多樣化 減少控制環(huán)節(jié) IT技術(shù)的應(yīng)用,第二個層次：流程的優(yōu)化 針對對象：中小企業(yè)的高速成長期 管理現(xiàn)狀：組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責(zé)說明、制度流程，但是會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有，但是沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問題。 優(yōu)化方法：對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。,流程優(yōu)化的“5W2H”法,類型,5W2H,說 明,對 策,主題,做什么？,要做的是什么？該項任務(wù)能取

32、消嗎？,取消不必要的任務(wù),目的,為什么做？,為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的,改變順序或組合,位置,在何處做？,在哪兒做這項工作？必須在哪兒做嗎？,簡化任務(wù),順序,何時做？,什么時間是做這項工作的最佳時間？ 必須在那個時間做嗎？,選擇一種改進(jìn)方法,人員,誰來做？,誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？ 為什么是我來做這項工作？,方法,怎么做？,如何做這項工作？這是最好的方法嗎？ 還有其它的方法嗎？,成本,花費多少？,現(xiàn)在的花費是多少？改進(jìn)后將花費多少？,第三個層次：流程重組 針對對象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 管理現(xiàn)狀：這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略。 重組方法：需要對

33、流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。,美國福特汽車公司 應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù)500多人 計劃裁員20%，最后不超過400人,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,與日本馬自達(dá)公司的比較 福特占有馬自達(dá)公司22%股份 應(yīng)付帳款部門只有5人 500：5規(guī)模上的差異,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,采購部

34、,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款 部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,業(yè)務(wù)重組的成果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難

35、以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。,業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例,通用電氣公司將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3星期降低到3天。 沃爾瑪特將再儲存的時間從本行業(yè)的平均時間6星期降到了36小時。 摩托羅拉公司將對顧客申請網(wǎng)頁的答復(fù)時間從3星期降為2個小時。 惠普公司將設(shè)計一臺打印機(jī)、并形成產(chǎn)品的時間從4年降到22個月。 杜邦公司公司將Kalrez，一種橡膠塑料的生產(chǎn)周期從70天降為16天，同時將接受訂貨到交貨之間的時間從40天降為16天。,系統(tǒng)再造的成功案例,內(nèi) 容 索 引,1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何

36、理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟,管理體系基本模型,制度就是在以上實施的過程中,對行為的規(guī)范和 約束，也就是：如果我不這樣干，會怎么樣？,通過科學(xué)的制度建設(shè)，為公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的管理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動，進(jìn)而使 總公司的整體管理能力得到實質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬各工廠的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強(qiáng)公司的競爭力和凝聚力，為公司制定的中長期的

37、戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。,中小企業(yè)制度與流程建設(shè)的目標(biāo),科學(xué)化原則：制度的設(shè)計以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計具有一定的理論基礎(chǔ)。 適用性原則：制度制定之前對 公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對性要較強(qiáng) 發(fā)展性原則：制度的設(shè)計不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進(jìn)空間問題，在這個制度框架下，公司可以實現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級。 經(jīng)濟(jì)性原則：即公司在實現(xiàn)制度的執(zhí)行成本是最小。,制度與流程建設(shè)的原則,時 間,35年大調(diào)整 每年小調(diào)整,主管副總,各部門/工廠,進(jìn)行戰(zhàn)略研究,審核,總經(jīng)辦,總經(jīng)理,市場部,確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃,審核,提出工作目標(biāo),制定

38、工作計劃,提出報告初稿,提出修改意見,提出戰(zhàn)略報告,簽字,執(zhí)行戰(zhàn)略計劃,提出戰(zhàn)略研究任務(wù),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,例1：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,OK,結(jié)束,開始,例1：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明,例2：內(nèi)部崗位競聘流程,部門,根據(jù)工作 需要,人力資源中心,各部門,副總/總經(jīng)理,初步篩選崗位申請表,是否合格,否,按內(nèi)部競聘管理制度主導(dǎo)評議,通知原部門,根據(jù)內(nèi)部調(diào)配管理制度交接工作,回原崗位,在公司內(nèi)發(fā)布 崗位競聘信息,確定人選及 最終薪資、職位等,核準(zhǔn),否,是,按內(nèi)部競聘管理制度執(zhí)行內(nèi)部錄用,原工作部門提供該 員工的日常表現(xiàn),是,根據(jù)招聘錄用制度進(jìn)行核準(zhǔn),否,是,1,3,4,5

39、,6,6,7,8,10,9,11,根據(jù)公司薪資架構(gòu)及 崗位描述初步擬定 職位等級,2,考慮內(nèi)聘的經(jīng)過批準(zhǔn)的招聘計劃或特批計劃,內(nèi)聘評估表 (包括人選薪資、職稱等級的建議),內(nèi)部競聘管理制度,內(nèi)部競聘管理制度,內(nèi)部調(diào)配管理制度,開始,結(jié)束,例2：內(nèi)部崗位競聘流程說明,例2：內(nèi)部崗位競聘流程說明（續(xù)）,管理體系搭建 “三部曲”,建立企業(yè)的經(jīng)營 管理體系,第一步,確立企業(yè)的運營 和贏利模式,第二步,營造企業(yè)文化 和核心價值觀,第三步,由點到線再到面，構(gòu)成企業(yè)制度流程“三位一體”，為后 續(xù)實施信息化管理奠定堅實的基礎(chǔ)。,1、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放在：

40、 A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔 和丟失； B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度； C）市場開拓和管理規(guī)范； D）建立危機(jī)管理制度和會簽制度； E）成本遞減控制制度等。 2企業(yè)行為規(guī)范。 3完善組織的職能機(jī)制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機(jī)制建立。 4信息技術(shù)的應(yīng)用，運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。 5人力資源管理體系的建立。 6全流程質(zhì)量管理意識的建立 7主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計 上述的工作內(nèi)容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進(jìn)行協(xié)作完成，并以培訓(xùn)的手段進(jìn)行貫徹。,一、建立企業(yè)的經(jīng)營管理體系,1確立財務(wù)管理的核心地位，即財務(wù)計劃制度的執(zhí)行； 2對公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分析，形成公司和部門的業(yè)務(wù)日程； 3公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計； 4成本遞減控制。 三、營造一個具有公司特色的企業(yè)文化和核心價值觀,二、確立企業(yè)的運營和贏利模式,系統(tǒng)規(guī)劃 逐步完善 抓住重點 留足空間,構(gòu)建管理體系建立的思路,謝 謝！,