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1、 第一階段：事務(wù)處理中心第一階段：事務(wù)處理中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。第二階段：績效管理中心第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標(biāo)，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔(dān)組織上的經(jīng)濟責(zé)任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。事務(wù)處理HRM：事務(wù)處理中心招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬績效評價HRM：卓越績效中心企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務(wù)處理專家HRM：

2、公司業(yè)務(wù)伙伴 創(chuàng)新 優(yōu)化1、任務(wù)與目標(biāo)原則。組織設(shè)計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則。管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起。它考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部二是按職能劃分專業(yè)的參謀機構(gòu)三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代

3、表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和自主性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立的名稱，沒有獨立的章程和董事會

4、，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)特點：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合企業(yè)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化

5、不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1 1、以、以工作和任務(wù)為中心工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)其設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè)2 2、以、以成果為中心成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負(fù)責(zé)并對整個企業(yè)做出貢獻。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)3 3、以、以關(guān)系為中心關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

6、的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，因為它缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用1 1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過研究得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2 2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的

7、階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu)（3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更激烈。組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。(一一)組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷1 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖2 2、組織結(jié)構(gòu)分析、組織結(jié)構(gòu)分析 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心

8、地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3 3、組織決策分析、組織決策分析決策應(yīng)放到哪個部門層次應(yīng)考慮的因素有決策影響時間決策對各職能的影響面決策者所需具備的能力 決策的性質(zhì)。4 4、組織關(guān)系分析、組織關(guān)系分析(二二)實施結(jié)構(gòu)變革實施結(jié)構(gòu)變革P121、組織結(jié)構(gòu)變革的前兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革3、排除組織變革的阻力讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使其認(rèn)識到變革的必要性和責(zé)任感大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位

9、大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力(三三)企業(yè)組織變革評價企業(yè)組織變革評價組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。(一一)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求(二二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合新建企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進行修正和確認(rèn)，排除那些互相重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。(三三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合P14企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1、各

10、部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2、存在過多的委員會3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。(四四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段)4、控制階段 1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“早令夕改”的現(xiàn)象。2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3、除了要在事前做好準(zhǔn)備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。(一)狹義的人力資源規(guī)劃(按年度編制的計劃)1、人員配備計劃2、人員

11、補充計劃3、人員晉升計劃晉升計劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標(biāo)完成。的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。一般來說五年以上的規(guī)劃可以稱之為長期規(guī)劃。(二)廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃2、員工薪酬激勵計劃3、員工績效管理計劃4、其他計劃(一)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(二)促進企業(yè)人力資源管理的開展(三)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃(四)提高企業(yè)人力資源的利用效率(五)使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致(一)外部環(huán)境在宏觀上改變著企業(yè)員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)1、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟形式 勞動力市場的供求關(guān)系2、人口環(huán)境社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力

12、隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素法律因素有政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。(二)內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)(一)確保人力資源需求的原則(二)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則(三)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則(四)保持適度流動性的原則人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定

13、性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4、制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃的評價與修正。人力資源規(guī)劃的核心部分包括人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需平衡三項工作。(一)人員配置計劃包括每個崗位的人員數(shù)量、人員職務(wù)變動情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補辦法等。(二)人員需求計劃預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。(三)人員供給計劃(四)人員培訓(xùn)計劃(五)人力資源費用計劃(六)人力資源政策調(diào)整計劃(七)對風(fēng)險進行評估并提出對策n人員預(yù)測包括需求預(yù)測與供給預(yù)測，以

14、及二者的平衡。n人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源存量主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動；企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。(三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(一)對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資的需求2、提高組織的競爭力3、是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)(二)對人力資源管理的貢獻1、是實施人力資源管理的

15、重要依據(jù)2、有助于調(diào)動員工的積極性(一一)環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性(二二)企業(yè)內(nèi)部的抵制企業(yè)內(nèi)部的抵制(三三)預(yù)測的代價高昂預(yù)測的代價高昂(四四)知識水平的限制知識水平的限制1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本趨勢4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動情況7、礦工趨向8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障一、一、準(zhǔn)備階段(一一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成(二二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析預(yù)測環(huán)境與影響因素分析1、SW

16、OT分析法2、競爭五要素分析法對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析(三三)崗位分類崗位分類(四四)資料采集與初步處理資料采集與初步處理1、數(shù)據(jù)的采集2、數(shù)據(jù)的初步處理二、二、預(yù)測階段預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實的人力資源需求量)；4、對預(yù)期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗

17、位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果；6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。三、三、編制人員需求計劃編制人員需求計劃計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量，其平衡公式如下：計劃期內(nèi)人員補充需求量計劃期內(nèi)人員總需求量報告計劃期內(nèi)人員補充需求量計劃期內(nèi)人員總需求量報告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)補充需求量主要包括兩部分：補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分

18、人員。1 1、慣性原來、慣性原來2 2、相關(guān)性原理、相關(guān)性原理3 3、相似性原理、相似性原理1 1、對象指標(biāo)、對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)2 2、依據(jù)指標(biāo)、依據(jù)指標(biāo)就是影響需求預(yù)測的變量因素。這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素，它體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標(biāo)中。(一一)經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法(二二)描述法描述法(三三)德爾菲法德爾菲法 1、第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見2、第二輪：簡明扼要地以調(diào)查標(biāo)方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論

19、評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理3、第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見4、第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。該法適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測。(一)轉(zhuǎn)化比率法這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。例題(二)人員比率法例題(三)趨勢外推法又稱時間序列法。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申 y=a+b t(四)回歸分析法(五)經(jīng)濟計量模型法(六)灰色預(yù)測模型法(七)生產(chǎn)模型法(八)馬爾可夫分析法(九)定員定額分析法1、工作定額分析法例，計劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，

20、每個工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預(yù)計為125%，出勤率為90%，計算該工種每班的定員人數(shù)。2、崗位定員法某車間有一套制氧的分離設(shè)備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產(chǎn)工作時間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動條件和勞動強度因素，規(guī)定個人需要休息寬放時間60工分，計算崗位定員人數(shù)。(九)定員定額分析法3、設(shè)備看管定員法例，某車間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管兩臺，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為4、勞動效率定員法5、比例定員法(十)計算機模擬A企業(yè)案例分析一、內(nèi)部供給預(yù)測必須考慮因素：企業(yè)內(nèi)部人

21、員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等二、外部供給預(yù)測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素地域性因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。戶籍制度也影響2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員其他組織在職人員 1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測6、將企業(yè)內(nèi)外人力

22、資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面信息。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1技能清單 技能清單(表)的設(shè)計應(yīng)針對一般員工(即非管理人員)的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。2管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。其表格項目的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍

23、；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責(zé)；(4)管理對象的類型；(5)受到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績。（二）管理人員接替模型書案例補案例（三）馬爾可夫模型書案例1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘計劃3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法制定延長工作時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施4提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成；提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘巳退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時工汁劃；1、

24、永久性辭退某些勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)：；3對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵提前退休。4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5，加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6，減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資

25、的辦法。組織結(jié)構(gòu)的概念：組織結(jié)構(gòu)的概念：是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。類型類型直線制直線制直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制子公司和分公司子公司和分公司概念：概念：直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必

26、須是經(jīng)營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。概念：概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點：（1）廠長或經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；（2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，

27、它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。缺點：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，

28、包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。2、在縱向關(guān)系上，按照“”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢

29、、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。事業(yè)部制的優(yōu)點是：1、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。2、有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大

30、差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的使用范圍事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。總總 經(jīng)經(jīng) 理理市市 場場采采 購購人人 事事財財 務(wù)務(wù)澳洲澳洲非洲非洲工程技術(shù)工程技術(shù)生生 產(chǎn)產(chǎn)會會 計計俏俏 售售北美洲北美洲亞洲亞洲歐洲歐洲人事人事由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。

31、在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項目小組或者多項管理技術(shù)革新、改造（研究）項目小組。專項小組是不斷變動的機構(gòu)。小組負(fù)責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。項目小組的成員在完成項目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項目小組?！鞍⒉_登月”行動計劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型 矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是：1、一個職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)

32、某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活

33、多樣。在時間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）可以是臨時的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關(guān)的職能人員參加了項目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到

34、集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項新任務(wù)時，又可靈活機動的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應(yīng)性。3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要

35、賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點缺點有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。3、機構(gòu)相對臃腫，用人較多。矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍：矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，它適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。如軍工工

36、業(yè)、航天工業(yè)（飛機、導(dǎo)彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。一般來說，產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計權(quán)、費用預(yù)算權(quán)和項目計劃權(quán)，當(dāng)其把項目的計劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們在該項計劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成本，最后由上級領(lǐng)導(dǎo)審批。職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情

37、況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。廠廠 長長市市 場場采采 購購人人 事事財財 務(wù)務(wù)C產(chǎn)產(chǎn) 品品 生生 產(chǎn)產(chǎn) 單單 位位A產(chǎn)產(chǎn) 品品 生生 產(chǎn)產(chǎn) 單單 位位B產(chǎn)產(chǎn) 品品 生生 產(chǎn)產(chǎn) 單單 位位某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點?！痉治觥浚汉苊黠@，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對各類型的組織架構(gòu)都能掌握。該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

38、總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項目1項目2項目3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來，利于加強部門間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。缺點：組織關(guān)系較復(fù)雜。崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要（2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理的需要崗位分析的中心任務(wù)是：崗位分析的中心任務(wù)是：為企業(yè)勞動人事管理提供為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證依據(jù)，保證事（崗位）事（崗位）得其人得其人，人（員工）盡人（員工）盡其才其才，人事相宜人事相宜

39、1 1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)（1）工作擴大化。橫向擴大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序縱向擴大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)。（2）工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感。工作豐富化應(yīng)當(dāng)考慮5個主要因素：任務(wù)的多樣化、任務(wù)的整體性、任務(wù)的意義、自主權(quán)、反饋。工作擴大化是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進員工

40、的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。2 2、工作滿負(fù)荷、工作滿負(fù)荷3 3、勞動環(huán)境的優(yōu)化、勞動環(huán)境的優(yōu)化某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的，“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則;1、最低數(shù)量原則2、有效配合原則3、發(fā)揮積極效應(yīng)原則4、經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識進行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：1企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形

41、成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定4業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定5個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個人行為1、從實際出發(fā)2、根據(jù)需要制定3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理6、先進性制度化管理的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)

42、范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的，科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理制度化管理的主要特征如下：(1)在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。(2)按照各機構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)，能力等要求，(4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處；于擁有權(quán)力的地位(5)管理人員在實施管理時有三個特點點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)

43、特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制。（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷，才干晉升的機會他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。1、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用2、對負(fù)責(zé)本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則4、說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及

44、具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡要、確切的解釋和說明5、詳細(xì)規(guī)定本項人力資源管理活動的類型、層次和期限。6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定。8、對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出詳細(xì)的規(guī)定。10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素影響需求因素l 市場需求l 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l 預(yù)期活動變化l 工作時間l 教育和培訓(xùn)l 勞動力穩(wěn)定性l 晉升l 補充l 培訓(xùn)開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展勞動力過剩n 辭退n 不再續(xù)簽合同n 勞務(wù)輸出n 提前退休n 縮減工作時間勞動力短缺n 加班n 補充n 培訓(xùn)n 晉升n 工作再設(shè)計n 借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素影響供給因素l 現(xiàn)有人力資源l 預(yù)期職位空缺l 勞動市場l 社會政策演講完畢，謝謝觀看！