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1、 共享知識 攜手共進 某集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型公司集團。公司于1994年在香港上市，目前擁有員工9000余人。某以輝煌的業(yè)績獲得了世界的關(guān)注。美國《商業(yè)周刊》評比的全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集團排名第八，作為大陸廠商初次在排行榜中榮登前10強。 目前公司致力的領(lǐng)域重要涉及六大業(yè)務(wù)群組，即：為個人和家庭客戶提供多種接入端設(shè)備和ISP、ICP信息服務(wù)的消費IT、手持設(shè)備、信息運營業(yè)務(wù)群組；為公司和大行業(yè)客戶同樣提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)的公司IT業(yè)務(wù)群組和IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組；在QDI主板業(yè)務(wù)的基本上構(gòu)筑部件/合同制造業(yè)務(wù)群組，以期發(fā)展更大規(guī)模的

2、制造業(yè)。 面對知識經(jīng)濟帶來的機遇與挑戰(zhàn)，某集團目前正逐漸由以制造業(yè)作為自己的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域向價值鏈的高品位：信息、服務(wù)、投資公司等領(lǐng)域進軍。適應(yīng)公司高品位業(yè)務(wù)運營的需要，知識管理與共享應(yīng)運而生。 一、知識共享及其構(gòu)造分析 知識共享是公司員工個人的顯、隱形知識與組織的顯、隱形知識互相轉(zhuǎn)化的過程。相對于知識管理其她環(huán)節(jié)而言，知識共享是知識管理中最重要而又最難以實現(xiàn)的一環(huán)。在一種公司里，如果新增知識不能同既有知識加以聯(lián)系，或不能為員工所運用，知識是沒有價值的。然而，由于公司內(nèi)部員工天生具有競爭性，并且當公司內(nèi)部的鼓勵機制又是鼓勵內(nèi)部員工的競爭，將使得員工之間的溝通成為障礙，由此導致信息知識的

3、“本位主義”和“利己主義”，增長知識共享的難度。 如何有效進行知識共享，提高知識共享水平呢？許多公司一般做法是引進先進的計算機設(shè)備，建立公司的Intranet,然而，令公司迷惘的是：這些先進設(shè)備的作用并沒有想象中的那樣大，為什么呢？以管理集成的觀點來看，知識共享并不是一種由單因素技術(shù)決定的過程，而是諸因素，如員工、組織、技術(shù)集合的一種有機整體，因而該整體的運營狀況決定于各要素自身以及各要素的集成狀況。 約瑟夫·哈林頓（Joseph Harrington ）1973年在《Computer Integrated Manufacturing》一書中， 初次提出計算機集成制造的概念，其內(nèi)涵是：借助

4、計算機將公司中多種與制造有關(guān)的技術(shù)系統(tǒng)集成起來，進而提高公司適應(yīng)市場競爭的能力。根據(jù)哈林頓有關(guān)計算機集成制造的觀念，結(jié)合管理理論與實踐，我們把管理集成的內(nèi)涵定義為：管理集成是一種理念，是構(gòu)成管理系統(tǒng)的方式，也是解決復雜系統(tǒng)管理的綜合措施。管理集成的兩個基本點：一是籌劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的有機整體并與公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動密切有關(guān)——系統(tǒng)觀；二是管理的實質(zhì)是通過多種管理實踐增進公司的知識生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用——知識觀。管理集成的核心是知識。 管理集成理念在知識共享中的反映是知識共享三維圖，這三維涉及：技術(shù)、員工和組織。 知識共享需要一定的技術(shù)支持。這表目前兩個方面:一是，運用數(shù)據(jù)倉庫、文獻管理

5、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采掘、專家系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)來獲取信息中隱含的知識；二是，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術(shù)、計算機支持的協(xié)同工作(CSCW)、新型檢索技術(shù)等保證知識的充足共享。技術(shù)對知識共享的影響表目前：技術(shù)的先進性，計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進的發(fā)生著變革，公司應(yīng)充足的運用先進的技術(shù)為公司知識共享服務(wù)；技術(shù)的合用性，再先進的技術(shù)也必須適于公司的實際應(yīng)用。 在知識共享過程中,人力資源管理和信息管理是緊密結(jié)合、不可分割的有機統(tǒng)一體。知識共享的目的就是通過公司員工的溝通、交流，形成公司知識的順暢流動。因而，知識共享的有效實現(xiàn)離不開員工的積極參與。員工對知

6、識共享的影響重要表目前：員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等。 固然，僅僅有技術(shù)和員工還是不夠的。我們常常會看到這樣的公司，既具有了先進的技術(shù)，也有一流的人才，但卻無法進行有效地知識共享，其中一種很重要的因素就是公司組織制度的不合理。技術(shù)基本比較容易建立，目前已有某些可以應(yīng)用于知識管理方面的軟件，如Lotus Notes、Dataware公司開發(fā)的軟件包、 互聯(lián)網(wǎng)和公司內(nèi)部網(wǎng)等；有技術(shù)、有發(fā)明力的員工也較易獲得。相對于技術(shù)和員工而言，有助于知識共享的組織構(gòu)建工作既是一種常被人們忽視的，又是一種難度較大的問題。其中，組織對知識共享的影響因素重要有：與否有一種有助于知識共享的組織環(huán)

7、境，即公司文化；與否存在知識共享的階層迷信，所謂階層迷信，即根據(jù)職位的高下來評價知識的品質(zhì)；公司組織構(gòu)造，不同類型的公司組織構(gòu)造，例如：分權(quán)集權(quán)、正式非正式等形式的組織構(gòu)造對知識共享的影響是不同的。 技術(shù)、員工、組織三個因素并非作為一種單獨因素影響公司知識共享，而是整合為一種整體，協(xié)同作用于共享過程，這就形成了知識共享的三維圖，如圖3-1。 O 圖3一1 組織 員工 技術(shù) 知識共享增長趨勢線 組織構(gòu)造類型 分享意愿 共同語言 信任 層級迷信 公司文化 先進性 合用性 P 在知識共享三維圖中，三軸所代表的變量分別是：技術(shù)、人員和

8、組織。公司知識共享效果的增長趨勢線為OP。其中，O點知識共享效果為零，在該點處，技術(shù)、員工、組織的值均為零，而P點所代表的知識共享效果最大，在此點處，技術(shù)、員工、組織的值也達到了最大。 二、某集團技術(shù)、員工、組織對知識共享的支持 1、技術(shù)支持 某集團知識共享在技術(shù)的支持重要表目前其ERP戰(zhàn)略的實行。某ERP的具體實行，是由德勤征詢公司和SAP公司的征詢顧問構(gòu)成的Team SAP征詢組來與某集團ERP實行項目組共同實行的。該戰(zhàn)略的實行有著統(tǒng)籌全局的方略、科學的措施和嚴密的籌劃，為公司的知識管理與共享奠定了堅實的技術(shù)支持。 （1）實行方略： 第一階段，在北京建立和實行核心系統(tǒng)

9、； 第二階段，在香港和深圳建立和實行核心系統(tǒng)； 第三階段，在全國各地及北美和歐洲進行系統(tǒng)推廣。 （2）實行措施： 德勤公司管理征詢公司針對某集團實行ERP項目，提出了配合其實行的“Fast Track”措施論進行某公司的管理改造。這也是某與德勤合伙的初衷：但愿用德勤先進的實行措施論和資深的公司管理顧問，為某設(shè)計出一套先進的業(yè)務(wù)流程，此流程用以SAP的R3系統(tǒng)實現(xiàn)。 （3）實行籌劃： 知識共享籌劃實行示意圖 周期 地點 模塊 起始時間 第一 階段 第一波 8個月 北京LTL、LAS、LCS公司 FI/CO/S

10、D/MM模塊核心系統(tǒng) 1998年11月9日 第二波 4個月 北京LCS公司 PP模塊核心系統(tǒng) 1999年6月1日 第二階段 第三階段 4個月 18個月 香港與深圳LTL、LAS、LCS 在上海、其他平臺、分公司、北美、歐洲等地推廣 FI/CO/SD/MM模塊 所有 1999年10月1日 3月1日 表3—1 某集團ERP戰(zhàn)略兼具有先進性與實用性相結(jié)合的特點。一是，先進性。由世界出名的管理征詢公司德勤提供征詢服務(wù)。德勤作為某實行ERP的管理征詢服務(wù)商，通過其獨特的“Industry Print”工具，“Fast T

11、rack for SAP”實行措施，業(yè)務(wù)流程重組知識，教育培訓服務(wù)，及轉(zhuǎn)變管理服務(wù)來以世界最高水準完畢SAP實行項目；此外，某集團引進的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代公司管理的技術(shù)先驅(qū)和代表產(chǎn)品。它涉及了財務(wù)、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源、工廠維護、項目管理、工作流程等公司管理涉及的所有的基本功能。二是，實用性。充足消化吸取，形成了某特色的ERP。某實行ERP項目，既不是全盤否認，也不是全盤接受，而是在充足結(jié)合某集團的實際狀況，從現(xiàn)實和長遠業(yè)務(wù)的需要出發(fā)來實行的。SAP系統(tǒng)是大型管理系統(tǒng)，囊括公司多種業(yè)務(wù)流程。某針對其業(yè)務(wù)特點，在充足吸取SA

12、P的R/3系統(tǒng)的基本上，結(jié)合某的現(xiàn)狀，通過設(shè)立外掛子系統(tǒng)、程序（例如財務(wù)系統(tǒng)）等措施，使ERP更好的與中國公司結(jié)合，也使得中國的公司可以和世界接軌。 2、員工支持 公司員工既是知識創(chuàng)新的源泉，也是知識共享的主體，員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等因素將不可避免的影響到公司知識共享的水平。 在增長員工的分享意愿上，公司設(shè)立了“進步信箱”。公司員工把個人對公司管理、業(yè)務(wù)運營等各方面的建議發(fā)送到“進步信箱”。公司有專門部門——企劃部對該信箱進行管理。 具體管理流程如圖3-2所示： 員工Idea 進步信箱 企劃部 有關(guān)部門 評估建議 實行 效果評估 獎勵 予以

13、答復 通過 未通過 員工“進步信箱”管理流程示意圖 圖3—2 如上圖所示，公司員工新的Idea發(fā)送到“進步信箱”，“進步信箱”由企劃部專門負責。企劃部把發(fā)送到信箱的內(nèi)容按波及到部門的不同分門別類，并把分類后的內(nèi)容發(fā)送到有關(guān)部門中去，有關(guān)部門評估該建議與否對改善部門的運作效率起到增進作用，如果沒有增進作用則向企劃部答復，如果有增進作用則具體實行，對實行效果進行評估，并根據(jù)實行效果的大小來擬定獎勵。 為了增進員工的互相信任與共同語言，某設(shè)立了公司的BBS，公司職工可以通過BBS 進行交流與溝通，增長彼此的信任與理解。 3、組織支持 在組織構(gòu)造類型上，

14、某集團對知識共享的組織支持重要表目前：一方面，某實行專業(yè)化分工、互相保駕護航的事業(yè)部體制。其組織構(gòu)造如圖3－3所示： 圖3－3 組織構(gòu)造示意圖 這種事業(yè)部體制中各業(yè)務(wù)群的共享平臺是公司的企劃及其所轄的市場鏈、產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈管理部門，這一平臺為各業(yè)務(wù)群提供了公司管理、生產(chǎn)、研究開發(fā)、服務(wù)、區(qū)域平臺和市場資源等共享資源，從而保證了各業(yè)務(wù)部門的競爭力。 另一方面，某集團還通過臨時性組織多種靈活的組織形式，如項目小組等來增進參與項目的成員共享彼此的知識。 在層級構(gòu)造的打破上，某擁有自身的一套獨特的民主體制。某總裁楊元慶自進入公司第一天起，就規(guī)定

15、員工取消對她“楊總”的稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這雖然只是一種小小的細節(jié)問題，但在這種稱呼中，員工與“總”們的不再遙不可及，彼此的溝通也許也會相應(yīng)容易許多。 三、某集團知識共享方略的評價 1、ERP為知識共享奠定堅實的基本，但也引起了一定的思考 某運用一年半左右的時間成功實行ERP項目，此成就在國內(nèi)罕見，就是在國外的某些出名公司中只有20%左右的成功率的狀況下，也不多見。 第一、實行范疇最廣 這重要可以從三個方面講：（1）組織范疇大：含蓋 了三家子公司、三個業(yè)務(wù)范疇（某系統(tǒng)集成公司LAS、某科技發(fā)展公司LTL、某電腦公司LCS）；（2）、實行模塊多：涉及FI/CO、SD、

16、MM/PP、HR、電子商務(wù)等部分；（3）、地理范疇廣：整個北京平臺，涉及南方廠。 第二、實行難度大 具體表目前：（1）典型ERP項目是先理順流程，再進行 系統(tǒng)配備。而某缺少基本的流程，更談不上BPR。因此，其實行ERP項目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、某實行ERP的隊伍成員來自集團的各個部門，每個人的專業(yè)背景不同，對ERP知識不理解，更不用談實行經(jīng)驗。一切從頭來，摸索邁進，難度可想而知。 第三、項目組織復雜、管理難度大 某實行ERP的項目構(gòu)成員前后有100多人，其中涉及全職和兼職人員，并且成員來自于某集團的各個部門。由這樣多人構(gòu)成的實行項目組，其組織構(gòu)造比較復雜，并

17、且在實行的過程中還要根據(jù)實際狀況進行調(diào)節(jié)，管理上有一定難度。 但在某ERP實行中也存在著某些引人深思的問題。項目組究竟是應(yīng)當以業(yè)務(wù)人員為主還是以IT人員為主，項目組的整個人員選擇，從項目總監(jiān)到各模塊的人員，有什么原則，怎么權(quán)衡？某與SAP、某與德勤、SAP與德勤，究竟是一種什么樣的關(guān)系？ERP如何與公司知識管理成功嫁接？…… 2、組織上尚未真正形成員工知識共享的公司文化 某集團作為國內(nèi)電腦行業(yè)的老大，已建立了健全的組織體制，各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)部可以展開有效的分工與必要的分享。但尚未真正形成員工之間可以充足共享知識的公司文化。某些先進的管理理念在某自覺不自覺的實行著，但尚未把知識管理、知識共享上升為公司的整體戰(zhàn)略的一部分?；蛟S，知識管理、知識共享是隨著公司的發(fā)展，其重要性與迫切性才干得到不斷上升，進而公司才逐漸、更加注重這一資源的管理。