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1、喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先

2、生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1臥室和會客室家具銷售量增加20；2餐桌和兒童家具銷售量增長100；3總生產(chǎn)費用降低10；4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3；5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)

3、會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?喬森家具公司五年目標(biāo),二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項目標(biāo)太容易了--這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就

4、可以使銷售量增加20；第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實--在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100的增長；第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)--由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3呢?第四項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解--一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣

5、；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?,你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?,第一項目標(biāo)太容易了這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，就目前形勢來看用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%，曾經(jīng)有人做過統(tǒng)計證明，通過積極努力才能實現(xiàn)的、比較

6、困難的目標(biāo)由于使每個人都充分發(fā)揮出潛能,通常會導(dǎo)致更高的工作績效，即俗話所謂的“跳起來摘桃子”，因此，第一項目標(biāo)的制定是不合理的；對于第二項目標(biāo)，在這領(lǐng)域的市場上，由于公司相對起步較晚，各方面還不是很成熟，而且，歷年的銷售狀況也反映出本公司實力還不如競爭對手，是很難以實現(xiàn)100%的增長的，因此，第二項目標(biāo)是很不現(xiàn)實的；對于第三項目標(biāo)，既要擴(kuò)大生產(chǎn)，新建生產(chǎn)線，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就會越來越多，也就更談不上降低3%了，因此，第三項目標(biāo)也是難以實現(xiàn)的；對于第四項目標(biāo)，是可以改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，是一個革新

7、，還比較有意義，但是卻未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)的銷售額達(dá)到500萬美元呢？這讓我們不得不質(zhì)疑，不得不產(chǎn)生一種風(fēng)險性太大且缺乏考慮方面的擔(dān)憂。,你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?,一個企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，這里的利潤一般是指由于生產(chǎn)而產(chǎn)生的剩余價值所帶來的利潤，從而帶動公司的發(fā)展以便進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，實現(xiàn)利潤最大化，而最終目的也是實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展；然而，我們由托馬斯的敘述中可知，約翰董事長的意愿是與這不同的，它的目的只是倒賣出一個好價錢，而不是為了公司的發(fā)展；綜上所述，我們可以得出。這個發(fā)展目標(biāo)在整體上是欠妥的。,你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？,

8、目標(biāo)要具有可考核性；確定目標(biāo)的前提，對公司的環(huán)境、狀況等條件進(jìn)行調(diào)查研究、預(yù)測，從而以便提高目標(biāo)的有效性、合理性及精確性；由于目標(biāo)具有多樣化的特征，所以就要注意分出先后輕重、主從關(guān)系，從而達(dá)到統(tǒng)一協(xié)調(diào)的狀態(tài)；為了目標(biāo)的順利實現(xiàn)，還要建立與目標(biāo)相配套的提高員工積極性和責(zé)任心的制度及獎勵機(jī)制；注重管理人員的穩(wěn)定性、專業(yè)和業(yè)務(wù)能力；注意目標(biāo)要與公司的發(fā)展相統(tǒng)一，是為了公司的長遠(yuǎn)利益，要正確處理個人目標(biāo)與公共目標(biāo)的關(guān)系；,約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策?很顯然我們從資料可以得出：約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同

9、時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。這個決策是由約翰先生自己提出的，屬于個人決策個人決策是與群體決策相對而言的。,其利弊如何？優(yōu)點就是效率高，用時少，責(zé)任明確，自由奔放、打破場規(guī)、創(chuàng)造性的思考問題，構(gòu)思方案，鼓勵個人的創(chuàng)造性。我們可以先摒棄公司副總經(jīng)理對約翰先生想賣掉公司的猜測，這個決策是約翰先生獨自提出，省去了與其他高層討論的時間，效率高，決策的成敗責(zé)任在約翰本人，責(zé)任明確；公司的發(fā)展需要創(chuàng)新。,其利弊如何？缺點：人的理性是有限的（有限理性）人的知識是有限的。約翰先生不可能掌握全部的信息，很難對復(fù)雜多變的實際情況具有完全的了解和對未來發(fā)展具有準(zhǔn)確的預(yù)測人的能力是有限的。能力含義很廣，包括

10、技術(shù)能力、設(shè)計能力、計算能力、想象力、創(chuàng)造力、注意力、洞察力等人在影響其決策的價值觀和目標(biāo)觀念上是受限制的，我們從公司副總經(jīng)理托馬斯的質(zhì)疑中可以看出，約翰先生對這個公司是否忠誠？他的決策是否符合公司全體員工的利益？約翰先生的動機(jī)真正是為了通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢？,其利弊如何？決策環(huán)境的高度不確定性和極度復(fù)雜性。喬森家具公司開始主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，后來涉足餐桌和兒童家具，但是在?jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。而在約翰的目標(biāo)中有“餐桌和兒童家具銷售量增長100”，而副總經(jīng)理托馬斯對此的看法是目標(biāo)很不

11、現(xiàn)實--在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100的增長。所在在不明確的環(huán)境下難以作出理性的抉擇。,個人的行為特征對決策也起著重要的影響作用。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本命題是完全理性和“最大化或最佳原則”，只能處理相對穩(wěn)定和競爭性均衡相差不大的經(jīng)濟(jì)行為，無法滿意地處理有關(guān)不確定和不完全競爭情況下的決策行為，這種理想主義的模式不一定能指導(dǎo)人們的實際決策活動。西蒙在其著名著作管理行為一書中提出了具有重大影響或者說震撼經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的“滿意標(biāo)準(zhǔn)”和“有限理性標(biāo)準(zhǔn)”，從而有哪個“管理人”取代了“經(jīng)紀(jì)人”，開創(chuàng)了決策研究的新領(lǐng)域，它把眾多學(xué)科的惡學(xué)者的研究目光從“完全理性”下的“應(yīng)當(dāng)如何”轉(zhuǎn)向“有限理

12、性”下的“實際如何”，使決策理論研究的結(jié)果更切合實際，更具有實際指導(dǎo)意義。返回,假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？,首先要評價公司在市場上處于一個什么樣的地位，對公司本身現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對公司的實力以及當(dāng)前運營狀況進(jìn)行評估。然后對市場進(jìn)行分析，當(dāng)前市場處于一個什么狀態(tài)，公司的各種產(chǎn)品在市場中的競爭能力如何，有沒有發(fā)展的前景，當(dāng)前市場中存在的競爭對手屬于一個什么水平，與之在某方面競爭能否給公司帶來利益，是否有在此方面發(fā)展的必要，分析市場對該產(chǎn)品的需求情況以及供求關(guān)系和消費者的購買能力，對競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)行分析推測，

13、比較敵我雙方在競爭中各自優(yōu)勢和略勢。根據(jù)公司現(xiàn)狀和對市場以及競爭對手的分析對公司做出正確的市場定位，在根據(jù)做出的定位來制定適合自己的發(fā)展方向，結(jié)合公司情況明確目標(biāo)制定計劃。,到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。從業(yè)務(wù)上來分析，臥室家具可以說是該公司的金牛類業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)是企業(yè)的支柱，要抓住這類業(yè)務(wù)來發(fā)展，公司的主要目標(biāo)仍然應(yīng)該放在臥室家具市場的開發(fā)與鞏固上。而餐桌和兒童家具這類業(yè)務(wù)對于該公司來說屬于狗類業(yè)務(wù)，基本沒有什么發(fā)展前途，即不是公司的強(qiáng)項在市場也沒有競爭力，這類業(yè)務(wù)還是盡早丟掉，或是轉(zhuǎn)為開發(fā)別的業(yè)務(wù)（如金屬庭院椅子）。,假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？,