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1、最新盒馬鮮生商業(yè)模式重構(gòu)新零售教學總結(jié) 　　最新盒馬鮮生商業(yè)模式重構(gòu)新零售教學總結(jié) 　　“盒馬鮮生”商業(yè)模式重構(gòu)新零售 　　關(guān)于“新零售”這個概念的來源，廣為流傳的版本是來自去年馬云的演講。在2016年10月的阿里云棲大會上，馬云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然親手革了電商的命，“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。 　　” 　　近幾年來，傳統(tǒng)實體零售商業(yè)受到電商的沖擊營收下滑，而電商行業(yè)的流量紅利逐漸消失開始增長放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同需求，覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系的出現(xiàn)，似乎

2、成了目前解決零售業(yè)發(fā)展難題的出路。 　　9 月11 日，商務部網(wǎng)站刊登了《走進零售新時代——深度解讀新零售》研究報告，這是國家部委首次對新零售這一新經(jīng)濟現(xiàn)象進行調(diào)研和發(fā)布專題報告。報告指出，新零售的本質(zhì)內(nèi)涵并未改變，依然是充當了商業(yè)中介，促進交易的“雙向契合”，其根本目的是更有效率地解決供需困境，更有效率地實現(xiàn)交易，更大程度地滿足消費需求，提供更好的產(chǎn)品、有競爭力的價格、優(yōu)質(zhì)的服務。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人為本，無限逼近消費者內(nèi)心;企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間流通損耗無限逼近于“零”，重塑價值鏈——概括起來就是滿足需求、降低成本。 　　本刊特甄選三家新零售領(lǐng)域的代表公司作為采訪樣本，通

3、過對其商業(yè)模式的探究，以期讀懂重構(gòu)商品與人的關(guān)系之新零售時代。 　　新零售案例解讀1：盒馬鮮生的三重構(gòu) 　　2016年1月15日，盒馬鮮生第一家店在上海開業(yè)，創(chuàng)始人是原京東物流總監(jiān)侯毅。 　　盒馬鮮生創(chuàng)造了一種超市+餐飲+物流+APP的復合業(yè)態(tài)，這種新零售模式與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。 　　在侯毅看來，“新零售是頂層設(shè)計，需要一整套零售體系的重構(gòu)，商品規(guī)劃、服務和體驗、物流、支付、信息系統(tǒng)和團隊等，都需要重構(gòu)，這并不是能短期模仿的。” 　　重

4、構(gòu)商品結(jié)構(gòu) 　　據(jù)侯毅介紹，盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類。品類遠遠超過超市賣場：盒馬鮮生售賣的商品甄選來自全球100多個國家和地區(qū)的海鮮水產(chǎn)、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鮮商品，以及休閑酒飲、乳品烘焙、糧油干貨等超過3000種差異化商品，其中**%是食品，**%是生鮮產(chǎn)品。 　　不論是線上還是線下，盒馬鮮生都采用了從源頭直采食材的方式，由于沒有了中間環(huán)節(jié)，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。此外，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，都由天貓在海外的采購團隊來完成。不論是美國西北車厘子，還是波士頓龍蝦等等，這些商品和天貓生鮮、天貓超市已經(jīng)實現(xiàn)采購協(xié)同。 　　“

5、原來超市做海鮮的通常做法損耗很大，它把損耗這部分的毛利放在定價里面，所以不賣**%的毛利做不下來。但源頭直采以后，可以把這部分比例去除掉，所以價格大幅度下來了，可以做到毛利**%。源頭直采帶來價格降低只是一方面，另一個好處是，當價格降低，人們需求增多后，海鮮這樣的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)率提升了，因此商品能夠保持新鮮度?！? 　　侯毅表示，盒馬鮮生不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經(jīng)營理念。“把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。”這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。 　　在一些業(yè)內(nèi)人士看來，僅針對三餐場景來安排店內(nèi)SKU，這個定位是及其精巧的：一是三餐場景的SKU數(shù)量大約

6、在5000-6***個左右是足夠的，所以差不多2000平左右的零售經(jīng)營面積就夠了。二是一個擁有5000-6***個SKU針對同一場景電商平臺，是可以滿足消費者線上購買行為下對于產(chǎn)品豐富度的要求的。 　　于是因為這一個場景的切入，構(gòu)建了一個線上線下一致的實體商城和電商，又因為所有的SKU都在門店，因此5000-6***個SKU均可以實現(xiàn)2小時送達，在最后一公里這個事兒上沒有麻煩到微倉和總倉。 　　一些大的電商平臺，生鮮頻道可能一次消費，就要收2個包裹，而且還分當日和次日達，背后都是由于在SKU如何配置上出現(xiàn)的問題。而一些太小的社區(qū)店O2O做不起來，很大程度上也是和產(chǎn)品豐富度有很大關(guān)系。 　

7、　“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了。”侯毅說，“而且當你占據(jù)了中國最大品類的市場、流量和強黏性的特點，在APP上可以有充分想象的空間”。 　　重構(gòu)零售形式 　　盒馬鮮生線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地、在不同場景下的便利消費。 　　“從門店組織架構(gòu)來講，盒馬鮮生絕對不是一個O2O的企業(yè)，因為大部分銷售來自于線上而不是線下?！痹诤钜憧磥恚磥淼男铝闶垡欢ㄊ蔷€上為主，而門店的價值主要體現(xiàn)在三方面：第一，消費者對品牌與品質(zhì)的認知。消費者要到你線上買東西，首先要對你的品質(zhì)有認知，實體店可以為消費者做很好的展現(xiàn);第二，消費者需要到門店里互動;第三，要有離消費者最近的物流，快速與

8、消費者發(fā)生關(guān)系。 　　按照盒馬鮮生的設(shè)計，盒馬的線下門店有五大功能，分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。 　　侯毅認為：新零售最大的價值是從線下流量轉(zhuǎn)到線上流量。如何實現(xiàn)?核心有三點：第一，商品的品質(zhì)。第二，商品豐富度。第三，下載app成為會員，這是從線下到線上的核心指標。 　　盒馬鮮生的“殺手锏”就是捆綁下載盒馬APP。消費者到店消費時，需要安裝“盒馬鮮生”的APP，再注冊成為其會員，最后再通過APP或者支付寶完成付款。 　　“盒馬會員是綁定支付寶的，而支付寶是實名認證的賬戶體系。傳統(tǒng)零售業(yè)只能做到消費者在門店這端。賣給誰，不知道。盒馬是全鏈路的數(shù)據(jù)化和食品

9、追蹤?！睋?jù)了解，盒馬鮮生通過綁定APP的會員支付制度，把線下門店和線上銷售的數(shù)據(jù)進行匯集處理，依靠阿里在大數(shù)據(jù)方面的積累，通過深度挖掘消費者數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)不斷沉淀，反向?qū)肫脚_化體系，進而分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的交叉網(wǎng)點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數(shù)據(jù)去影響后端的供應鏈生產(chǎn)，形成閉環(huán)后可有效的控制成本。 　　盒馬鮮生實現(xiàn)了線上線下一體化運營：統(tǒng)一會員，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一營銷，及相互導流，創(chuàng)造出了2的化學反應。 　　盒馬鮮生提供的數(shù)據(jù)顯示，盒馬用戶的黏性和線上轉(zhuǎn)化率遠高于傳統(tǒng)電商，線上訂單占比超過**%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達到**%。線上用戶轉(zhuǎn)化率高達**%，這一數(shù)字

10、大概是傳統(tǒng)電商的10到15倍。 　　重構(gòu)店倉結(jié)構(gòu) 　　盒馬鮮生將物流倉儲作業(yè)前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎(chǔ)設(shè)施，店內(nèi)部署了自動化物流設(shè)備進行自動分揀。 　　“我們第一個要求，一定要自動化設(shè)備來做，一定要在頂上，不能線下走，不然都是揀貨員，沒有營業(yè)員了。我們今天雖然一萬個訂單，但是沒有感到門店很擠，完整地實現(xiàn)了合一。第二，后場比較大，一千到兩千平方米，我們可以把大量的訂單在后場直接出貨。” 　　據(jù)了解，盒馬鮮生的物流操作員工作范圍按區(qū)域劃分，負責一定區(qū)域的商品挑揀，一單訂單可能由數(shù)人同時操作，之后各區(qū)域的商品將通過傳送帶運輸?shù)絺}庫進行打包，挑揀與打包的時間控制在10分鐘內(nèi)。 　　

11、由此也實現(xiàn)3公里半小時送達的服務。因為生鮮對品質(zhì)要求很高，盒馬鮮生的物流全部自營。 　　線上線下一體化系統(tǒng)的構(gòu)建，包括物流WMS、ERP和財務、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復雜程度遠超傳統(tǒng)電商及線下商超。這套系統(tǒng)正是侯毅和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團隊一起設(shè)計和開發(fā)的。 　　目前大部分提供2小時內(nèi)配送生鮮服務的公司都采用前置倉模式。利用占地面積較小的“微倉”，在幾個訂單量大的居民區(qū)服務儲備貨物，當消費者下單后，快遞員從微倉取貨即時配送。但微倉是成本中心，相比之下，盒馬鮮生以店為倉一方面兼顧了倉儲，另一方面門店也可以額外產(chǎn)生利潤。 　　如前所述，盒馬鮮生后倉揀貨發(fā)貨之所以效率高，是

12、因為品類少。京東或蘇寧易購的大倉有幾十萬個單品，由于合單困難，消費者在B2C下單后，可能分開發(fā)貨，在終端點合單。盒馬后倉幾千個單品在集中在一起，范圍小，合單容易，再結(jié)合系統(tǒng)和流程，能比電商倉庫效率高。 　　“舍命狂奔” 　　“經(jīng)歷一年半的精細打磨，盒馬模式已經(jīng)基本定型，我們目前正在舍命狂奔，集中精力開店，要迅速在區(qū)域市場做到第一。” 　　盒馬鮮生最早開業(yè)的上海金橋店已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利。數(shù)據(jù)顯示，金橋店線上訂單4000單，客單價**元，按照毛利率**%計算，每單毛利**元。每單配送成本7-9元，每單去除配送，還剩5-7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。金橋店線下每天2000單，客單

13、價**元，這個收入能夠承擔精品超市的運營成本。盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約**.*億元，金橋店面積為4500平米，則意味著坪效超過5萬元，遠高于同業(yè)平均水平(**.*萬元)。 　　如果盒馬的線上訂單量持續(xù)大幅增加，超出門店承受極限時，就意味著需要大量補貨。補貨如果從中央倉調(diào)配，或者臨時由供應商配送。存在兩個問題，一是從中央倉補貨的配送成本高，一天多配一次，物流配送成本難以分攤到補貨商品價格上。二是無法保證配送效率，無法實現(xiàn)所承諾的1個小時，或半個小時送貨的服務。 　　這或許也是盒馬鮮生需要“狂奔”的一個重要原因。從易觀千帆數(shù)據(jù)來看，盒馬APP的6月活躍用戶數(shù)達到**.*萬，其在所屬

14、生鮮電商領(lǐng)域的排名從2016年9月開始就穩(wěn)步上升，剛誕生一年半的盒馬鮮生發(fā)展勢頭強勁。但由于受開店數(shù)量影響，并且不能全城配送，盒馬在生鮮領(lǐng)域排名雖擠進前十，但卻沒有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。 　　截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，在中國三十多個城市當中，開設(shè)2000家以上門店。 　　目前，盒馬鮮生已經(jīng)跟寧波三江達成合作，“整個浙江省由寧波三江運作盒馬鮮生品牌，由它管理，但是要使用盒馬鮮生的系統(tǒng)。”侯毅表示，未來希望能在各個省份建立合作，“輸出我們的技術(shù)和模式來賦能零售合作伙伴。

15、” 　　侯毅坦言，盒馬投入最重的是門店，要投資物業(yè)、裝修、設(shè)備。從盒馬鮮生目前的擴張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業(yè)中心、高端商務區(qū)。盒馬鮮生最小的門店面積也在4000平方米到6000平方米，開店成本在幾千萬元級別。 　　侯毅認為，成本重不重，主要看能不能給消費者帶來價值、行業(yè)壁壘高不高。模式重也是行業(yè)壁壘。走重才能保證客戶價值，才能保證客戶確定性。如果你什么都要用第三方的，那就復雜了。只有把消費體驗做好，才能在電商行業(yè)生存。 　　由于是自建配送隊伍，盒馬的物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經(jīng)抬升起來的心理預期至關(guān)重要。 　　在盒馬鮮生的創(chuàng)建過程中，

16、阿里巴巴的技術(shù)沉淀和研發(fā)能力，起到了至關(guān)重要的作用。而盒馬鮮生的主創(chuàng)人員也延續(xù)了阿里系的花名傳統(tǒng)：創(chuàng)始人兼CEO侯毅，花名“老菜”;CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”;開發(fā)選址負責人陸俊，花名“運籌”。 　　但是，大樹底下不一定好乘涼。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，現(xiàn)在盒馬仍有許多不夠完善之處，比如還未協(xié)調(diào)起阿里巴巴內(nèi)部的全部資源，蜂鳥配送并未接入盒馬物流體系，天貓生鮮與盒馬的采購融合才剛起步等。不久前，天貓宣布要在北京建設(shè)“三公里理想生活圈”，天貓超市將在北京推出大幅度優(yōu)惠，天貓超市、盒馬鮮生乃至阿里巴巴投資的易果生鮮之間的發(fā)展是否沖突、能否有效融合，是阿里巴巴接下來要面臨的挑戰(zhàn)之一。 　　電商平臺和線下

17、實體的擴展性差異很大，線下實體銷量提升主要靠門店數(shù)量增加，經(jīng)營大賣場的零售企業(yè)未必能做好百貨和便利店，擴展性較弱，線下實體起步相對容易，但后期發(fā)展速度相對較慢，空間較小。 　　線上平臺銷量增加有聚集效應，一旦達到勢能點，就會曲線加速增長，起步雖然較難，但發(fā)展速度極快。 　　生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超、入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都忙著在各種商業(yè)模式上試水。如永輝超市推出“高端超市+食材餐飲+永輝生活APP”打造的全新品牌“超級物種”;步步高商業(yè)也在近期推出“鮮食演義計劃”，升級精品超市的餐飲業(yè)務;大潤發(fā)的“飛牛優(yōu)鮮”也在7月推出，用戶可通過門店和App選擇產(chǎn)品，提供“3公里內(nèi)1小時、最快30分鐘送達”……還有眾多中小玩家更是自顧不暇。 　　這是一個欠缺成功模式驗證的市場，萬億生鮮最后的格局將是怎樣，值得期待。