《《問題分析與解決》.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《問題分析與解決》.ppt（114頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、問題分析與決策 張耀升,2,問題的價值與認識,問題態(tài)度及改善思考是企業(yè)與個人競爭的起點,,企業(yè)最終決勝的關(guān)鍵，不在科技，亦非產(chǎn)品， 而是在每一位員工的思想疆域之中。,問題的價值,問題導(dǎo)引改善文化，強化企業(yè)核心能力。 問題引導(dǎo)創(chuàng)新思考，促進企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。 問題創(chuàng)造知識領(lǐng)域，創(chuàng)造企業(yè)個人價值。,5 ,何謂問題？,問題,韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮、討論、做決定或找出解答者。 梅爾(Maier)：問題乃是實現(xiàn)一個目標時可能遇到的障礙。,問題的要素,現(xiàn)狀：問題目前的狀態(tài)，包括主體的情況和問題客體的情況。 期望：預(yù)期達到的理想狀態(tài)。 現(xiàn)狀和期望的差異：為問題核心。 待解決：

2、因存在差異故期望未獲滿足。問題解決者需要嘗試查找背后原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。,問題目標與現(xiàn)狀的差距,問題,,10 ,人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng),一、消極退縮型： 遇到問題障礙時，會一直盯著問題、陷在問題的漩渦中，會感到挫敗，不知如何是好？在內(nèi)心中一直告訴自己“我沒辦法應(yīng)付”，“這不是我能克服的”然后就放棄了。,人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng),二、沖鋒陷陣型： 看到問題障礙時，不管其它的因素，埋頭就設(shè)法去找答案解決問題，他們會激勵自己說： “不管多么困難，我都要跨過去，鉆過去，繞過去，穿過去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎樣，一定要克服它”。 而

3、沒有進一步去思考，這個問題到底與目標達成有何關(guān)聯(lián)？解決它是否就有助于策略執(zhí)行，經(jīng)常的結(jié)果是，花費許多心力及資源在次要優(yōu)后的工作上。,人面對問題時會產(chǎn)生三種反應(yīng),三、積極思考型： 遇到問題障礙，會先告訴自己：在我解決這障礙前，我要先找個能眺望全局的有利位置，看看解決問題跨越障礙的好處是什么。如果值得，我就竭盡所能，不計辛勞去克服它。亦即會先思考這些問題到底與策略執(zhí)行的關(guān)系，找出必要且優(yōu)先的點，集中資源先去解決突破，而不是看到影子就開槍。,我們有哪些問題?,,,,R 因應(yīng) Reaction,A 預(yù)測Anticipation,創(chuàng)新,發(fā)掘機會預(yù)防問題,被動因應(yīng),主動預(yù)測,解決問題,維持,問題的分類,

4、問題的分類,簡單 vs 復(fù)雜 危險 vs 機會 重復(fù)性 vs 獨特性 個人 vs 集體 緊急 vs 不緊急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得見 vs 看不見,問題的種類,顯著的問題 對外的問題 直接的問題 單一的問題 假定的問題 形式的問題,潛在的問題 對內(nèi)的問題 間接的問題 復(fù)合的問題 真正的問題 內(nèi)在的問題,問題分類,救火類 問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復(fù)為原來的應(yīng)有狀態(tài)的問題，這種問題不必特別具有問題意識亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類 問題（需尋找問題、需要做到更好的這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)

5、狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或去思考。當然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強烈問題意識。,問題分類,預(yù)測類 問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題） （例）年后的您應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）. 這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的 現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無 法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。,創(chuàng)造性的組織,組織中每個階層的人，都該成為問題解決者，這就是創(chuàng)造性的組織,課前作業(yè)：,請各位同學(xué)寫出您目前工作或生活中需要解決的問題是什么？只需要寫出一個即可。,要求： 用記事帖，各位要“自力更生”

6、，不要“相互幫助”，寫上姓名。 示例：X X問題，具體表述為：X X X X ,22,解決問題的能力要求,分析解決問題的三個要求,清晰的思路、正確的心態(tài) 遵循正確的程序 掌握分析解決問題的基本方法,24 ,發(fā)散與收斂思考,分析性 邏輯性 獨一或少數(shù)的答案 垂直的,創(chuàng)意性 想象 眾多的點子或答案 橫向的,,,,,25 ,收集資料的定量型工具,調(diào)研問卷的作用 如何設(shè)計問卷 如何使用,26 ,收集資料的定性型工具,1.設(shè)想卡 2.訪談,問題的種類,修復(fù)型問題 為能達到本該達到的標準和狀態(tài)的問題叫做修復(fù)型問題 答案是唯一的，或是有限的,,,,,,?,問題的種類,成果型問題 阻礙我們達到更高目標或更換狀

7、態(tài)的障礙叫做成果型問題 目標不能實現(xiàn)，現(xiàn)狀可以更好，機會不能利用 答案是多種多樣的，需要創(chuàng)造的。,,,,,,兩類問題，兩種思路,判斷,成果型問題,行動,,,,,,,問題分析與解決方法介紹,8D法 KT法 QC STORY法 DMAIC法,8D問題分析與解決模式(8D Problem Analysis 然后要有好奇心; 還要主動和意愿地去面對; 注意正確方法; 留意習(xí)慣問題.,43 ,缺乏問題意識的征兆,“我們的公司沒有問題”缺乏危機感 “好象有問題，卻不清楚出在哪里？”對目標或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。。，何必為這事傷腦筋？” 缺乏責任感,44 ,問題意識的培養(yǎng),迫切感; 目標意識;

8、洞察力,對不調(diào)和狀態(tài)的認知能力; 主動探求發(fā)掘問題。,45 ,提高問題意識的具體方法,拉長天線 走動式管理 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 出席講座會、展覽會、交流會,46 ,您的資料、情報、動機是如何得來的？,47 ,有關(guān)問題的情報收集,事實？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 直接性情報、間接性情報,您的資料是哪一種？是如何得來的？,48 ,解決問題之前要考慮的,現(xiàn)狀與目標有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機）及重要性 （機會）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？,49 ,發(fā)掘問題描繪出問題的全圖,見林不見樹 綜合論、抽象論

9、 “我們公司非常糟糕”，“干部不象樣”，“ 員工沒有干勁，缺少活力” 見樹不見林 “ 河流下游清垃圾” 見樹又見林,,,剪去非關(guān)鍵的問題,問題-p陳述,問題 1,問題 2,問題 3,,,,, 將你的努力“高度集中”于最重要的部分 有效地去除非關(guān)鍵性問題-對于在進行高難度研究的同時保持良好的生活方式非常關(guān)鍵,51 ,確定問題：4W 與 1H,,怎么啦？ ？ ？ ！ What happened？！,不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考, 而是仰賴它人之見。,用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。,案例討論,分組討論：各組提出一

10、個當前社會所面臨之重大問題，並且進行問題分析以及提出解決方式？,54,分析問題,問題分析的過程,問題分析的過程,在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘述或問題名稱。 可從四方面來描述：問題確認、發(fā)生地點、時間與問題廣度。 問題確認我們所試圖要解釋的是什麼？ 地點我們在何處觀察到？ 時間什麼時候發(fā)生？ 問題廣度有多嚴重？範圍有多廣？,對問題加以定義,描述問題,問題分析的過程,從問題的四方面抽取關(guān)鍵資料，以便綜合出可能的原因。 對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？此真正原因必須要能解釋偏離現(xiàn)象中的每一個以及

11、所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結(jié)果中的每一種情形。,綜合可能原因,找出最可能原因,問題分析的過程,證明一項可能的原因，就是證明它確實產(chǎn)生了我們所觀察到的影響結(jié)果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內(nèi)容則依據(jù)狀況而定。 問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)存在。,證明真正原因,,收集資料的檢核表,問題是什么？ 要解決問題需要什么樣資料？ 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料 若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰

12、去進行？ 時間及金錢上是否有制約？,所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值？ 會如何去分析所獲得的資料？ 會用此資料做什么？ 何時會應(yīng)用此資料？,分析問題,帕累托圖法 魚刺圖法 頭腦風暴,61 ,腦力激蕩的結(jié)果,資本回報 市場份額 客戶服務(wù) 培訓(xùn) 員工報酬 自動化 債務(wù)人 流動渠道 目標市場 促銷活動,盈利 生態(tài)保護 產(chǎn)品組合 資本成長 質(zhì)量保證 銷售額 固定資產(chǎn)成長 定價 組織結(jié)構(gòu) 公共關(guān)系,類同圖,63 ,矩陣圖,個人或集體都可用的技法 是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法,64 ,數(shù)據(jù)分析,將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀

13、察,65 ,不同圖形,展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例,柏拉圖依次排列以突出重要因子,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0%,20%,40%,60%,80%,100%,A,B,C,D,其他,不良數(shù)或不良率,累計影響度,統(tǒng)計項目,二八法則與ABC重點管理法,練習(xí):,某公司的產(chǎn)品品質(zhì)狀況不好，經(jīng)常被客戶抱怨，總經(jīng)理要求品管部提出改善方案。品管主管調(diào)閱了近半年的客戶抱怨資料，發(fā)現(xiàn)客戶抱怨次數(shù)分布如下： 劃傷5次，功能不良14次，混裝1次，貼錯標示1次，無品管簽名1次，尺寸不符21次，條形碼不符1次，外箱無編號1次，數(shù)量不符1次，包裝不良3次，色差1次。 假設(shè)你是這位品管主管，

14、請用柏拉圖分析上述問題，并指出目前最重要的改善項目為哪一項或幾項？,69 ,Why？法,通過打破沙鍋問到底的重復(fù)追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面 可以用這個方法幫助我們尋找問題的根本和真相；也可以幫助我們重新定義問題,5個為什么分析,也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起恰當?shù)囟x問題。 不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。 解釋根本原因以防止問題重演。,why法,,,氧氣艙內(nèi)的風扇開啟后氧氣艙爆炸,為什么爆炸會發(fā)生？,1970年4月13日,電線使風扇變成拱形并引燃艙內(nèi)

15、的氧氣,為什么會被電線弄成拱形?,導(dǎo)線中心被引爆,為什么中心被引爆?,絕緣被燒壞,為什么絕緣被燒壞?,在前導(dǎo)系統(tǒng)測試過程中氧氣艙過熱,為什么氧氣艙過熱?,氧氣艙中的加熱器通常會維持艙內(nèi)的壓力，但在艙內(nèi)被清空后（也就是測試結(jié)束后）沒有被關(guān)掉,為什么加熱器沒有被關(guān)掉?,切斷電源的開關(guān)可以在艙過熱時自動關(guān)掉加熱器，可是它失效了。,為什么開關(guān)會失效?,在測試中它超過了額定電壓。工程師們確信艙內(nèi)的液氧可以使開關(guān)保持冷卻,然而,當艙內(nèi)被清空時，開關(guān)就迅速地變熱從而失效。,為什么加熱器首先被啟動？,當測試結(jié)束時艙內(nèi)的氧氣并沒有徹底清除干凈(為了安全起見，測試結(jié)束后艙內(nèi)不應(yīng)留有氧氣),為什么艙內(nèi)沒有完全被清空

16、?,在前導(dǎo)系統(tǒng)測試中插口管被震松了。,為什么加熱器沒有被關(guān)掉?,,,,,問題的解決5個為什么漏斗,教訓(xùn),實際問題解決方式,,,,,,,,原 因,調(diào) 查,,,根源,,糾正措施,,抓 住,形 勢,,鑒別出的問題 (大的，含糊不清的，復(fù)雜的),闡明的問題,,已定位的理由區(qū),,為什么我們會存在問題?,,為什么問題會 發(fā)生在顧客身上?,,為什么我們的 “系統(tǒng)”會失效?,,,,,,,問題結(jié)構(gòu),問題結(jié)構(gòu)，則可以分解為現(xiàn)象、問題、遠因及近因等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。,74 ,“問題”與“問題點”,問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。 例子：問題是胡亂駕駛，還

17、是交通事故？問題點又是什么？,75 ,客戶滿意度案例分析問題,小組先腦力激蕩造成問題的可能原因 利用類同法把問題分成4 大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖,76 ,分析問題(續(xù)),小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因 小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因 小組再采用 Why? 法，以找出真正的問題點,77 ,問題解決小組魚骨分析結(jié)果,78 ,分析結(jié)果,79 ,追根究底找出問題的原因,80 ,例: 客戶問題沒有盡快得到解決,81,列出所有的解決方案,創(chuàng)造性思維解決問題,打破員工個人層面的思維束縛 組織層面的創(chuàng)新型

18、文化以及方法,打破員工個人層面的思維束縛,發(fā)散思維 逆向思維,組織層面的創(chuàng)新思維,頭腦風暴 水平思維Vs碰撞思維,85 ,腦力激蕩法,兩個基本原則 延遲判斷 量變引起質(zhì)變 四條基本規(guī)則 不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價 歡迎自由奔放 追求設(shè)想的數(shù)量 巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風車）,86 ,腦力激蕩法,主題 會議前兩天 主持者 嚴格遵循四條規(guī)則 保持會議的熱烈氣氛 鼓勵全體參加者的參與 記錄員 1 至 2人,參加者 5 至 10 人 不同背景；不是專家或領(lǐng)導(dǎo) 時間 1 至 2 小時 設(shè)想/點子評價 冷卻后,87 ,腦力激蕩,,磚頭的用處,時間：5分鐘,磚頭做的奔馳,,上海藝術(shù)博物館,89,選擇最佳

19、方案,90 ,選擇方案決策過程,此步主要目的是從眾多可能方案中找出一個最佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案 此步驟需要同時用到擴散式思維方式（擬定評估標準）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案,91 ,決策能力貫穿解決問題過程,正確的決策決定企業(yè)生死; 決策是一項能力; 決策能力可以開發(fā).,92 ,決策恐懼突破,決策為什么讓人恐懼; 突破.,93 ,決策能力開發(fā),敢于決策的勇氣; 數(shù)字說話; 推理,洞察,自知之明.,94 ,群體和個體決策,多數(shù)與少數(shù); 群體還是個體決策.,95 ,專業(yè)意見法,尋找專業(yè)人士的幫助;

20、 聽取意見; 最終做出決策與選擇.,96 ,領(lǐng)導(dǎo)決策法,聽取領(lǐng)導(dǎo)意見和裁決; 原因在于看問題的高度和全面性.,選擇最佳解決方案,選擇最好的并不意味著技術(shù)上或邏輯上或理論上的最好，而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。 判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。,選擇方案的限制-決策的原則,全局性的原則 預(yù)測性的原則 擇優(yōu)性的原則 可行性的原則,,,清晰思維的障礙,情緒化地對待問題是判斷的障礙。 用讓自己從困難中脫離出來，并從一個較遠的距離去審視它會更好。 沒有時間。 壓力會使理解扭曲。,100 ,評估標準,若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標準來協(xié)助決策： 1. 首輪采用m

21、ust （必須達到）的標準淘汰不達標者 2. 此輪才采用wants 之類的標準來比較篩選最理想的方案,101 ,反向腦力激蕩法,發(fā)現(xiàn)一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執(zhí)行一個方案時可能遇到的問題; 此法進行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是優(yōu)點，而是缺點.,102 ,技法進行方式,將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來; 采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進行炮轟，直至無法再找出更多的缺點為止以上; 利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法; 經(jīng)過以上程序后、最少缺點的方案為優(yōu)勝方案.,103,擬定行動計劃與預(yù)案,104 ,需要回答的基本問題,What

22、 需要做什么？ How 如何進行？ When 在什么時候做？ Who 由誰來做？ Where 在何處進行？ Why 為什么要做？,105 ,將執(zhí)行計劃分段進行,,有關(guān)負責人員 計劃的開始與結(jié)束日期 受到計劃影響的人員? 如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?,需要何種資源? 所需的資訊？ 需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動之間)?,把握要點,106 ,執(zhí)行計劃的考慮點,時間表 里程碑 工作分段 人力資源狀況 物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者 所需技能及培訓(xùn) 財務(wù)預(yù)算 溝通計劃,可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序，說明書，工作標準，工作準則等方面需要進行的修改 需要保留的檔案及資料 需要獲得的支持 需要進行的檢討/考核 需要進行的控制,107 ,擬訂執(zhí)行方案的兩個重要部分,步驟: A. 將方案的執(zhí)行工作分段 B. 準備應(yīng)變計劃,108 ,應(yīng)變計劃是重點,目標不要輕易更改; 措施要不斷增加; 必須要考慮變數(shù).,109,執(zhí)行決策并評估,110 ,執(zhí)行與評估,執(zhí)行計劃; 考核成果!,111 ,執(zhí)行,執(zhí)行是拿到成果不是完成任務(wù); 增加措施,而不更改目標; 執(zhí)行是一種意志.,112 ,評估,衡量原來結(jié)果標準; 追蹤; 評估.,113 ,建立流程,決策質(zhì)量如何; 執(zhí)行效果如何; 是否可以建立流程.,堅持系統(tǒng)思考,