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1、第七講 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織與組織設(shè)計 橫向組織的部門化 縱向組織的層級化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本類型,,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,總的來說，組織設(shè)計包括兩方面的工作：橫向的部門設(shè)計和縱向的層級設(shè)計,2、組織設(shè)計的原則,分工與協(xié)作原則：分工提高工作效率；協(xié)作是各個部門配合。 管理幅度原則：要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍取＃?N=n(2n-1+n-1) ） 統(tǒng)一指揮原則：一個下級只能接受一個上級的指揮 責(zé)權(quán)對等的原則：權(quán)利和責(zé)任要對等。 柔性經(jīng)濟(jì)原則：較少人員、較少層次、較少時間達(dá)到管理效果。,部門化： 是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定的相似性。 部門的建

2、立通?？梢罁?jù)： 所開展工作的職能職能部門化 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品部門化 所設(shè)定的目標(biāo)顧客或客戶顧客部門化 所覆蓋的地理區(qū)域地區(qū)部門化 或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程過程部門化,二、組織的部門化橫向問題,1.職能部門化,+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率 +職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) + 深度的專門化 - 職能部門間的溝通不良 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,2. 產(chǎn)品部門化,+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 + 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 +貼近顧客 - 職能的重復(fù)設(shè)置 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,3顧客部門化,+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 - 職能的重

3、復(fù)配置 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,4. 地區(qū)部門化,+ 更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 + 更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要 - 職能的重復(fù)配置 - 可能感覺與組織其他領(lǐng)域的隔離,5. 過程部門化,+ 工作活動的更有效流動 - 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),三、組織的層級化縱向問題,管理幅度問題 集權(quán)與分權(quán)問題 授權(quán)問題,1. 權(quán)力、職權(quán)與職責(zé),權(quán)力（Power）是指一個人影響決策能力 職權(quán)一般分為以下兩種形式： 直線職權(quán)（Line authority）是指給與一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利 參謀職權(quán)（Staff authority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān) 職責(zé)可

4、以分解為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，管理者應(yīng)對下屬的工作行動和結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。 當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。,二）集權(quán)與分權(quán),運營董事,運營,運營,執(zhí)行董事,2、集權(quán)與分權(quán)概念與相互關(guān)系,決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。,決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。,3. 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計的主要因素,組織規(guī)模的大小。 政策的統(tǒng)一性。 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 組織的可控性。 組織所處的成長階段 。,四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（）,一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計： 1. 簡單結(jié)構(gòu)（simple structure） 2. 職能型結(jié)構(gòu)（functional structure）

5、3. 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisional structure） 二）現(xiàn)代的組織設(shè)計： 4. 矩陣型結(jié)構(gòu)（matrix structure） 5. 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) （network structure）,一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計,1. 簡單結(jié)構(gòu)：低部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中、正規(guī)化程度低 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的 2. 職能型結(jié)構(gòu)：以職能部門化為特色的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：專門化帶來的成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其它完成相似任務(wù)的人在一起。 缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；

6、職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作 3. 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé) 缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低,4、矩陣型結(jié)構(gòu) Matrix Structure,矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈 橫向的傳統(tǒng)職能部門伸展，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性優(yōu)勢 縱向的產(chǎn)品部門化伸展，強(qiáng)調(diào)部門對結(jié)果的高度責(zé)任感,二）現(xiàn)代的組織設(shè)計,矩陣型結(jié)構(gòu),,矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點： 能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào) 保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。 矩陣的主要缺點： 項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)項目

7、的執(zhí)行力 職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評價的決策權(quán) 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系并不是由規(guī)則和程序確定的，而是相互協(xié)商決定 是否采用矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者首先妥善地權(quán)衡利弊,5、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) Network Structure,一種很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是小型組織的一個可行的選擇 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變種業(yè)務(wù)外包，大型組織也適用 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上,網(wǎng)絡(luò)型組織的評價,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)越性： 節(jié)約生產(chǎn)要素和各種資源，以較少的資本推動大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營 靈活性極強(qiáng) 網(wǎng)絡(luò)組織的缺陷 缺乏傳統(tǒng)組織所具有的緊密控制力 網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計上的創(chuàng)新很容易被竊取 適合于對經(jīng)常性的環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行業(yè)；也適合于制造活動需要某種低廉生產(chǎn)要素的公司。,案例分析萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革,（參見教材P213-215）,