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1、第六章 組織,第六章 組 織 一 組織建設(shè)的基本知識 二 組織結(jié)構(gòu)類型 三 組織設(shè)計的權(quán)變因素 四 組織設(shè)計的程序及組織變革 五 團隊建設(shè) 職務(wù)設(shè)計 學(xué)習(xí)型組織,組織結(jié)構(gòu)的基本要素,工作設(shè)計 形成部門 建立層次 分配權(quán)責(zé) 協(xié)調(diào)活動 區(qū)別地位,組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容 組織分化的復(fù)雜性 Complexity of Organization 決策權(quán)力的集中程度 Centralization of Power 組織運作的規(guī)范化 Formalization of Procedure,,,,組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜性、集權(quán)度、規(guī)范化匹配程度的一種度量。,設(shè)計或變革組織結(jié)構(gòu)的工作稱為

2、組織設(shè)計,明確所需要的活動并加以分類； 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組； 把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)； 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向及縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)的規(guī)定。,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該明確 誰去做什么， 誰要對什么結(jié)果負責(zé)， 消除由于分工不明造成的工作中的障礙， 提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝 通網(wǎng)絡(luò)。,組 織 設(shè) 計 的 原 則,分工協(xié)作的原則：并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。 統(tǒng)一指揮的原則：每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管負責(zé)。 權(quán)責(zé)對應(yīng)的原則： 職權(quán)(Authority)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)

3、力。 得到某種權(quán)力，就應(yīng)該承擔(dān)與其相應(yīng)的責(zé)任，這種責(zé)任與職權(quán)對應(yīng)稱為職責(zé)(Responsibility) 。,權(quán)力：一個人影響決策的能力。 職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權(quán)力是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所決定的。 強制權(quán)力（Coercive Power） ： 一種依賴于懼怕的力量。 對應(yīng)為，獎賞權(quán)力（Reward Power）。 合法權(quán)力（Legitimate Power）與職權(quán)同一概念。 專家權(quán)力（Expert Power）：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。 感召權(quán)力（Referent Power） ：對一個人所

4、擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的確認。 ”,直線職權(quán) ( Line Authority )： 指揮、命令其下屬的權(quán)力。形成指揮鏈。 參謀職權(quán) ( Staff Authority )： 支持、協(xié)助直線管理者的職能。 直線與參謀的沖突因素 正確發(fā)揮參謀的作用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

5、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集 權(quán) 與 分 權(quán),判斷組織分權(quán)的程度： 決策的幅度 決策的頻度 決策的重要性 對決策的控制程度,適度分權(quán)的原則, 集權(quán)和分權(quán)的利弊分析 集權(quán)的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： （1）形成政策與行動的一致性。 （2）使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤以減少損失。 （3）充分綜合利用總部有特殊技能的專家。 （4）有利于加強控制。 過分集權(quán)則會顯示出弊端： （1）降低決策的質(zhì)量。影響決策的及

6、時性和正確性。 （2）降低組織的適應(yīng)能力和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 （3）降低組織成員的工作熱情。,管理幅度是指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 管理層次與管理幅度韻反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多的尖峰狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。,管理跨度的原則,影響管理幅度的因素,1 下屬很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn) 2 不適

7、當或不明確的授權(quán) 3 對不需重復(fù)的計劃沒有明確的目標 4 無法考核的目標或標準 5 內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化 6 交流方法不當或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下級間無實效的聯(lián)系 8 無實效的會議 9 中低層存在較多的專業(yè)問題 10 管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn) 11 復(fù)雜的工作 12 下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險 13 不成熟的下屬,部門化 職能部門化（Functional Departmentalization ） 產(chǎn)品部門化（Product Departmentalization） 顧客部門化（Customer Departmentalization ） 地區(qū)部門化（Geog

8、raphic Departmentalization ） 過程部門化（Process Departmentalization ）,彈性結(jié)構(gòu)原則,剛性結(jié)構(gòu)又稱機械性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 有正式規(guī)定的組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系； 明確規(guī)定各部門的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，分工精細而具體； 有規(guī)范化的規(guī)章制度和工作程序； 管理權(quán)力高度集中于組織上層，組織結(jié)構(gòu)之間主要實行上下之間的縱向溝通。 優(yōu)點是具有良好的穩(wěn)定性，因而具有較高的工作效率。 缺點是適應(yīng)性差，不能對復(fù)雜多變的環(huán)境作出迅而有效的反應(yīng)。,柔性結(jié)構(gòu)又稱有機性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 雖然也有正式的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系不太明

9、確，且常有變動； 各部門和崗位間的任務(wù)、職責(zé)分工比較籠統(tǒng)，常需要通過橫向協(xié)調(diào)而加以明確和調(diào)整； 規(guī)范化的規(guī)章和程序較少； 決策權(quán)分散于下層； 組織內(nèi)部主要靠橫向溝通，調(diào)整各自的任務(wù)、權(quán)責(zé)分工和工作程序。 柔性結(jié)構(gòu)在環(huán)境簡單而穩(wěn)定的條件下，會顯示出工作效率不高的缺陷；但在復(fù)雜多變的環(huán)境中則顯示出良好的適應(yīng)性。,直線制組織結(jié)構(gòu),,直線制組織結(jié)構(gòu)的特點,（一）優(yōu)點： 管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反映靈活，紀律和秩序的維持較為容易。,（二）缺點： 管理工作單調(diào)、粗放；橫向聯(lián)系比較差； 對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。,職能制組織結(jié)構(gòu),,

10、職能制組織結(jié)構(gòu)的特點,（一）優(yōu)點： 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對下級工作指導(dǎo)比較具體； 可以彌補行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。,（二）缺點： “上頭千條線，下邊一根針”, 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮； 職能部門會強調(diào)本職工作的重要性，缺乏協(xié)作,直線職能制組織結(jié)構(gòu),,直線職能制的特點,（一）優(yōu)點： 有利于集中統(tǒng)一的指揮； 可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。,（二）缺點： 組織內(nèi)橫向溝通不暢，影響企業(yè)經(jīng)營和管理的效率； 職能部門的權(quán)限難以界定； 對環(huán)境變化的反映比較遲鈍。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),,矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點,（一）優(yōu)點： 加強了橫向聯(lián)系； 提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力； 有利于培養(yǎng)員工的合

11、作精神和全局觀念； 容易取得創(chuàng)新成果。,（二）缺點： 員工工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任心； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，責(zé)任模糊。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點,（一）優(yōu)點： 責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確； 以利潤責(zé)任為核心，有利于調(diào)動中層管理人員的積極性； 有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。,（二）缺點： 對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高； 容易造成職能重復(fù)，管理費用上升； 可能會引起不必要的內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重。,集團控股型組織結(jié)構(gòu),,控股型組織結(jié)構(gòu)的特點,建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上； 大公司不對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制； 受控股單位不但對具

12、體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營的權(quán)利，而且保留獨立的法人地位； 集團公司與它所持股的單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系； 母公司通過向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事影響子公司的經(jīng)營決策。,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點,公司的管理機構(gòu)只是一個精干的經(jīng)理班子； 被聯(lián)絡(luò)在一起的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系； 彼此通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。,有機的附加結(jié)構(gòu),任務(wù)小組結(jié)構(gòu) 臨時性 任務(wù)特定,委員會結(jié)構(gòu) 臨時性或長久性 協(xié)調(diào)各職能部門,,有機組織設(shè)計選擇 簡單結(jié)構(gòu)：低復(fù)雜性

13、、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中。優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。但只適宜小型組織。 矩陣結(jié)構(gòu)：它將產(chǎn)品部門化對結(jié)構(gòu)的側(cè)重和責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來。它可促進職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預(yù)算目標達成任務(wù)。它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責(zé)任。但它并沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。,二、組織結(jié)構(gòu)的類型,組織設(shè)計的權(quán)變因素,組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)與技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模,機械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復(fù)

14、雜性。正規(guī)化和集權(quán)化。而有機式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度。 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式。 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)。當規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。但它對大型組織的影響要比對小型組織弱。 在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當愈是機械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當愈是有機式的。 在所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。,,環(huán)境的穩(wěn)定性,

15、,環(huán)境的復(fù)雜性,,環(huán)境的復(fù)雜性,,環(huán)境的穩(wěn)定性,,組織設(shè)計的對策,相應(yīng)地增加職能部門和職位的數(shù)目，加強對外聯(lián)系。 加強管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能。 增強組織結(jié)構(gòu)的柔性。 強化計劃職能和對外環(huán)境的預(yù)測。,組 織 結(jié) 構(gòu) 與 戰(zhàn) 略,單一經(jīng)營領(lǐng)域和多種經(jīng)營領(lǐng)域 不同戰(zhàn)略中心與組織結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系,三種競爭戰(zhàn)略及其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特征,,企業(yè)級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模,組 織 結(jié) 構(gòu) 與 技 術(shù),低,,高,多樣性,高,,低,可分解性,部門級技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,組織設(shè)計的程序,組織設(shè)計的程序,組織變革的阻力 心理原因 經(jīng)濟原因

16、組織原因,變革阻力的克服 教育與溝通 參與活動 促進與支持 獎懲結(jié)合 利用群體動力,勒溫(Kurt.Lewin)的三段式模式,解 凍,改 變,再解凍,,,,風(fēng)平浪靜,卡斯特 ( E. Kast ) 的模式,吉普森的計劃性模型,組織結(jié)構(gòu),技術(shù)方面,人員關(guān)系,組織文化,復(fù)雜性 正規(guī)化 集權(quán)化 職務(wù)設(shè)計,工作過程、 方法和設(shè)備,工作態(tài)度、期望 認知和行為,經(jīng)營理念、經(jīng)營 哲學(xué)和文化傳統(tǒng),,,,,企業(yè)組織的現(xiàn)代化,職能結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化 縱向結(jié)構(gòu)逐步分權(quán)化 橫向結(jié)構(gòu)實行機構(gòu)綜合化 領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置推行單職制 管理部門設(shè)置突出關(guān)鍵部門 高層機構(gòu)的改革 基層機構(gòu)的改革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與社會功能脫鉤 組織結(jié)構(gòu)形式的多樣

17、化與變化趨勢,總,,務(wù),,部,教,,務(wù),,部,,成,,人,,教,,育,,本,,科,,教,,育,,研究生教育,,圖,,書,,館,,計,,算,,中,,心,,一,,系,,二,,系,,三,,系,,四,,系,,五,,系,,,財,,務(wù),,基,,建,,后,,勤,,房,,管,,,科研開發(fā)部,,科,,研,,管,,理,,科研設(shè)備管理,,產(chǎn),,業(yè),,開,,發(fā),,上,,級,,黨,,委,,上級主管部門,,校,,董,,事,,會,,工會、婦聯(lián),,校黨委,,校,,長,,校學(xué)科委員會,,組織、人事,離退休管理,,學(xué)科發(fā)展,辦公室,,團委,學(xué)生工作,,辦公室,宣傳、外事、保衛(wèi)、監(jiān)審,,,,,,,,,,,附,,屬,,企,,業(yè),,,

18、附屬服務(wù)單位,:,,食,,堂,幼兒園,居委會,醫(yī)療室,,創(chuàng)造團隊精神（集體精神） 使管理層有精力進行戰(zhàn)略思考 提高決策速度，增強適應(yīng)力 促進員工隊伍多元化，增強凝聚力 提高工作績效 ，增強戰(zhàn)斗力,為什么要建設(shè)團隊,,團隊的三要素,團隊形成的過程,,,成熟期,凝聚期,在不同的階段，團隊的工作重點和方法是不同的,,小組成員A,,,小組成員B,小組成員C,小組成員D,小組主管,,,,,,,,綜合性工作團隊,Integrated Team Work,分享價值觀 相互依賴 表達情感 信守承諾 人際關(guān)系 一致性 緊密性 信賴性 解決糾紛能力 傾聽 共識 合作精神 關(guān)注團隊,漸弱,漸強,Group,Team

19、,Stephen P. Robbins 團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式團體,團隊,,人力資源 支持,高層領(lǐng)導(dǎo) 支持,,物質(zhì)與精神 支持,,專家 支持,技術(shù) 支持,團隊的外部支持力量,,,團隊中的角色,領(lǐng)導(dǎo)，主帥 參謀，智多星 協(xié)調(diào)員 信息員 宣傳員 塑造家 實干家,目標明確 非正式的氣氛 參與 傾聽 君子之爭 共識,有效團隊的特征,公開的溝通 明確角色與任務(wù)分派 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 對外關(guān)系 多元化風(fēng)格 自我評估,團隊與情商,團隊情商：團隊作為一個整體所具有的認知，調(diào)節(jié)，控制 自身和其他團隊情緒的能力。,群體動力理論：B=F（P，E）,提高團隊整體 的情緒智慧,,提高團隊

20、業(yè)績及其 對組織的貢獻,,不斷正確的對待和處理不同 類型，不同起因的 團隊沖突上,,團隊文化,團隊文化，企業(yè)文化與社會文化,,培養(yǎng)團隊精神 建立共同愿景 搞好團隊學(xué)習(xí),,,我們想要創(chuàng)造什么,融入團隊理念 塑造整體形象 建立個人愿景,,共 同,愿 景,,,,,,如何做一名團隊型領(lǐng)導(dǎo),監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo),參與型領(lǐng)導(dǎo),團隊型領(lǐng)導(dǎo),HOW,,,指揮員工 解說決策 訓(xùn)練個人 獨攬大權(quán) 容忍沖突 反抗變革,,,讓員工參與 征求意見做決策 發(fā)揮個人表現(xiàn) 協(xié)調(diào)群體合作 解決沖突 推動變革,,建立信任并激發(fā)團隊合作 輔導(dǎo)并支持團隊做決策 開拓團隊才能 建立團隊認同感 充分利用團隊成員差異 欲知并影響變革,監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo),參

21、與型領(lǐng)導(dǎo),團隊型領(lǐng)導(dǎo),成功團隊與失敗團隊的比較,,,成功團隊,失敗團隊,有明確的目標,人們聚到一起的原因是他們互相喜歡,同外界保持聯(lián)系,專注于團隊本身而不是團隊的產(chǎn)出,鼓勵差異,鼓勵相近思維方式和阿諛奉承,看中投入而不是身份地位,只接受相同或較高身份地位者的 意見和建議,有信心管好和克服內(nèi)部分歧,壓制分歧,鼓勵競爭但不許詆毀他人,競爭管理不當,支持成員取得自己都不曾想到的成就,缺乏挑戰(zhàn)，造成個人對自己的能力喪失信心,既慶賀團隊成就，也慶賀個人成績,忽視成員對自我價值的需求,留給你 值得思考的問題,美國本土文化是一種高個人主義價值趨向的文化，但團隊工作方式卻能在美國得以推廣，你對此如何解釋？,試

22、評價一下你的團隊合作意識，想一想如何提高團隊協(xié)作能力？,關(guān)注事實 認真思考,職務(wù)設(shè)計選擇 職務(wù)專業(yè)化 (Job Specialization) 職務(wù)輪換 (Job Rotation) 橫向 縱向 職務(wù)擴大化 (Job Enlargement) 職務(wù)范圍 (Job Scope) 增大 職務(wù)豐富化 (Job Enrichment) 職務(wù)深度 (Job Depth) 增加,職務(wù)特征模型(Job Characteristics Model, JCM),技能多樣性 ( Skill Variety )， 指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事各種不同活動的程度。 任務(wù)同一性（Task I

23、dentity )，指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。 任務(wù)重要性（Task Significance ），指一項任務(wù)對其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度； 自主權(quán)（Autonomy）， 指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。 反饋（Feedback），指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。,工作核心維度,員工與工作成果,關(guān)鍵心理狀態(tài),技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性,體驗到工 作的意義,自主性,體驗到對 工作的責(zé)任,反 饋,了解到工作 的實際結(jié)果,,,,,,

24、,,高度的內(nèi)在 工作激勵 高質(zhì)量的工 作表現(xiàn) 高度的工作 滿意感 低缺勤率和 離職流動率,員工成長需求強度,,,,,激勵潛 力得分 = (MPS),,技能 多樣性,任務(wù) 同一性,任務(wù) 重要性,+,+,3,* 自主性* 反饋,模型的寓意,,,,,,,,,,,合并任務(wù),形成自然的工作關(guān)系,建立起客戶聯(lián)系,縱向擴展職務(wù),開通反饋渠道,技能多樣性,任務(wù)同一性,任務(wù)重要性,自主性,反 饋,,,,,,,,,,建議措施,工作的核心維度,職 務(wù) 再 設(shè) 計 指 南,變革時代唯一持久的競爭能力是看誰有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快、更好。,未來最成功的公司將是屬于那些學(xué)習(xí)型的組織。 FORTUNE

25、,學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織就是組織中存在不同于個人學(xué)習(xí)的一種組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式，它能認識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進而能動地作用于環(huán)境。,Peter M Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,Personal Mastery Improving Mental Model Building Share Vi

26、sion Team Learning System Thinking,學(xué)習(xí)型組織的特征, 組織成員擁有一個共同的愿景 組織由多個創(chuàng)造性團體組成 善于不斷學(xué)習(xí) “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 自主管理 組織的邊界將被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同特征,組織成員擁有一個共同的愿景,組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。,組織由多個創(chuàng)造性團體組成,在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團體本身

27、應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織所有的目標都是直接或間接地通過團體努力來達到的。,善于不斷學(xué)習(xí),一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)” 二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)” 三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)” 四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)”。,---,微軟創(chuàng)建的學(xué)習(xí)型組織,環(huán)境變化 競爭 缺乏先例 領(lǐng)導(dǎo)要求 增加組織 的有效性,強調(diào)管理 控制 短期思維 觀念的過度 分析 以較少投入 獲得較大利 益的壓力,,,組織中促進或阻障創(chuàng)造力因素,促進創(chuàng)造力的因素,阻障創(chuàng)造力的因素,學(xué)習(xí)型組織的組織原則,系統(tǒng)思考原則 目標統(tǒng)一原則 自愿、熟練工作原則 有效小組學(xué)習(xí)原則 認知模型原則,美國福特公司物資采購部業(yè)務(wù)流程重組圖, 三票相符制 兩票相符制 第二次改革 第三次改革,業(yè)務(wù)流程再造-1,業(yè)務(wù)流程再造-2,虛擬經(jīng)營的六種業(yè)務(wù)模式： 生產(chǎn)外包 銷售外包 研發(fā)外包 虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 企業(yè)共生 策略聯(lián)盟,