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《JIT采購管理》PPT課件.ppt

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1、即時(shí)制采購,一、 JIT采購概述,JIT采購的含義,采購部門的職責(zé),,,5,中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%,并在此基礎(chǔ)上,又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠,就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法,從而取消了15個(gè)中間倉庫。例如剎車碲片,過去由石棉廠,每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫,再由總倉庫分發(fā)到分倉庫,再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮,

2、使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?,F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天,共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序,現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品基本為零。,,物流實(shí)踐,1、減少供貨商的數(shù)量,最理想的情況是,對(duì)某種原材料或外購件只從一個(gè)供貨商處采購,這種做法稱之為單源供應(yīng)。,單源供應(yīng)的好處是,企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性,有利于建立長期互利合作的伙伴關(guān)系。在日本,有98%的JIT企業(yè)都實(shí)行單源供

3、應(yīng)。,2、小批量到貨。由于JIT采購旨在消除原材料或外購件的庫存,進(jìn)貨必然是小批量的。,進(jìn)貨批量小將使送貨頻率增加,從而引起運(yùn)輸物流費(fèi)用的上升。必須相應(yīng)改善供應(yīng)物流系統(tǒng)。,二、即時(shí)制采購的特點(diǎn),3、合理選擇供貨商。由于JIT實(shí)行單源供應(yīng),選擇合格的供貨商是能否成功實(shí)施JIT的關(guān)鍵。 4、保證采購質(zhì)量。實(shí)施JIT采購時(shí),原材料與外購件 的庫存極少,以至接近于零,因此必須保證所采購物資的 質(zhì)量。 5、可靠的送貨和特定的包裝要求。 6、與供應(yīng)商信息高度共享,案例:美國福特汽車公司的JIT之路,20世紀(jì)80年代以來,美國、西歐及其他國家開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特公司也于1987年開始

4、實(shí)施JIT,它的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面: (1)廠內(nèi)系統(tǒng)。福特公司的生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為保持全天所需的原材料外加半天的保險(xiǎn)存貨,除需要作安全庫存的關(guān)鍵物品外,其余物料消除非生產(chǎn)線進(jìn)料庫存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn),取消了額外的物資管理,同時(shí)使用可退換容器來改進(jìn)搬運(yùn)效率。 (2)包裝系統(tǒng)。福特公司所用包裝是專門設(shè)計(jì)的,采用可折疊式以便于回收和減少可消耗包裝的成本,提高包裝的保護(hù)性。另外,標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化,使得搬運(yùn)快捷、準(zhǔn)確。與此同時(shí),福特公司還優(yōu)化了模型設(shè)計(jì),方便運(yùn)輸工具及鏟車作業(yè),提高搬運(yùn)效率,尤其是提高了生產(chǎn)線進(jìn)料處的搬運(yùn)效率。,(3)運(yùn)輸系統(tǒng)。物流工作需要可靠的運(yùn)輸供應(yīng)商

5、。汽車和鐵路運(yùn)輸定時(shí)到達(dá)福特工廠,采用時(shí)間窗口進(jìn)行遞送,使用轉(zhuǎn)動(dòng)式拖車卸貨,而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨,這樣可消除拖車連成一串的情況,使接貨的人力安排更有效,同時(shí),為了減少卸貨車輛的等待時(shí)間,福特公司采用了循環(huán)收取的辦法,以便一輛車能從若干個(gè)供應(yīng)商那里收取物料。 (4)供應(yīng)商管理。供應(yīng)商均以年度合同方式向福特公司供貨。他們掌握福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報(bào)表,以便做到供貨計(jì)劃與每天物資需求系統(tǒng)連接。每天晚上,通訊系統(tǒng)將次日物資需求信息傳遞給運(yùn)輸公司。供應(yīng)商必須隨時(shí)將物資準(zhǔn)備好以便裝車。,三、即時(shí)制采購帶來的問題及其解決辦法,(一)小批量采購帶來的問題及其解決辦法 (二)采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn) (三

6、)庫存管理壓力,,小批量采購帶來的問題,,運(yùn)輸次數(shù),運(yùn)輸成本,,一是使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商; 二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫,實(shí)質(zhì)上,這只是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商,而未從根本上解決問題; 三是由一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨,按照事先達(dá)成的協(xié)議,搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料,即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上; 四是讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。,小批量采購帶來問題的解決辦法,,,循環(huán)取貨,,2采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn),比如供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨。另外,單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競爭性的采購價(jià)格,產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)商的依賴性過大等現(xiàn)象。因此,必須與供應(yīng)商建立長期

7、互利合作的新型伙伴關(guān)系。,在日本,98% 的 JIT企業(yè)采取單源供應(yīng)。但實(shí)際上,一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個(gè)供應(yīng)商供貨的方法,其中一個(gè)供應(yīng)商為主,另一個(gè)供應(yīng)商為輔。許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應(yīng)商。 原因很簡單:一方面,供應(yīng)商是具有獨(dú)立性較強(qiáng)的商業(yè)競爭者,不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶;另一方面,供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個(gè)產(chǎn)品庫存點(diǎn)。,四、JIT采購的具體實(shí)施條件,成功的鑰匙,五、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的前期工作,1、縮短與供應(yīng)商的距離 2、與供應(yīng)商之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系 3、建設(shè)完善的基礎(chǔ)設(shè)施 4、供應(yīng)商參與庫存管理 5、建立準(zhǔn)時(shí)采購組織 6、供應(yīng)商向企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)

8、設(shè)計(jì) 7、對(duì)供應(yīng)商的教育與培訓(xùn) 8、信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,六、JIT采購實(shí)施步驟,(一)創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購班組。 (二)制定采購實(shí)施計(jì)劃。 (三)精選少數(shù)供應(yīng)商,建立伙伴關(guān)系。 (四)進(jìn)行試點(diǎn)工作。 (五)搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)。 (六)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 (七)實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。 (八)繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果。,(1)創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購班組。 采購人員有3個(gè)責(zé)任:尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購至關(guān)重要。,應(yīng)成立兩個(gè)班組: 一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組,該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力,或與供

9、應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同,向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等,同時(shí)要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。 另外一個(gè)班組是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個(gè)部門的JIT采購操作、制定作業(yè)流程、指導(dǎo)和培訓(xùn)操作人員,并且進(jìn)行檢驗(yàn)、監(jiān)督和評(píng)估。,(2)制定計(jì)劃,確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。 要制定采購策略,改進(jìn)當(dāng)前的采購方式,減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個(gè)過程中,要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購的目標(biāo)和有關(guān)措施,保持經(jīng)常性的信息溝通。,(3)精選少數(shù)供應(yīng)商,建立伙伴關(guān)系。 選擇供應(yīng)商應(yīng)從這幾個(gè)方面考慮:產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格、與其他供應(yīng)商的

10、可替代性等。,協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃: 1.將生產(chǎn)商的MRP計(jì)劃與供應(yīng)商的主生產(chǎn)計(jì)劃及MRP系統(tǒng)直接聯(lián)系起來 2.每周/天基礎(chǔ)上為供應(yīng)商提供計(jì)劃信息 3.供應(yīng)商的主生產(chǎn)排程和MRP計(jì)劃隨著生產(chǎn)商計(jì)劃的升級(jí)而更新。,(4)進(jìn)行試點(diǎn)工作。 先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開始,進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。 在試點(diǎn)過程中,取得企業(yè)各個(gè)部門的支持是很重要的,特別是生產(chǎn)部門的支持。 通過試點(diǎn),總結(jié)經(jīng)驗(yàn),為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購打下基礎(chǔ)。,(5)搞好供應(yīng)商的培訓(xùn),確定共同目標(biāo)。 準(zhǔn)時(shí)化采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng),單靠采購部門的努力是不夠的,需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)

11、識(shí)和理解,才能獲得供應(yīng)商的支持和配合,因此需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過培訓(xùn),大家取得一致的目標(biāo),相互之間就能夠很好地協(xié)調(diào),做好采購的準(zhǔn)時(shí)化工作。,(6)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。 準(zhǔn)時(shí)化采購和傳統(tǒng)的采購方式的不同之處在于買方不需要對(duì)采購產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。要做到這一點(diǎn),需要供應(yīng)商做到提供百分之百的合格產(chǎn)品,當(dāng)其做到這一要求時(shí),即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書。,(7)實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。 準(zhǔn)時(shí)化采購的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化,為此,要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)的交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。 (8)繼續(xù)改進(jìn),擴(kuò)大成果。 準(zhǔn)時(shí)化采購是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過程,需要在實(shí)施過程中不斷總結(jié)經(jīng)

12、驗(yàn)教訓(xùn),從降低運(yùn)輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫存等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn),不斷提高準(zhǔn)時(shí)化采購的運(yùn)作績效。,海爾推行的準(zhǔn)時(shí)采購,海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量,在自建基礎(chǔ)上小外包,總體實(shí)現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁,從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離,提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。 海爾的BBP采購平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾100的采購訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)

13、,同步的采購計(jì)劃和訂單,提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性,使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天,同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存,根據(jù)訂單和庫存情況及時(shí)補(bǔ)貨,案例一,網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率,支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100,為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費(fèi),同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本,目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20。網(wǎng)上招標(biāo)競價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo),不僅使競價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化,而且防止了暗箱操作,降低了供應(yīng)商管理成本,實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流,實(shí)現(xiàn)信息共享,強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外,海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高

14、速公路,實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息,實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存,接近零資金占用。,在采購JIT環(huán)節(jié)上,海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步,采購備料同步和距離同步,大大降低了采購環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性,實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購。采購備料同步,使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國際工業(yè)園建廠,愛默生等12家國際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園,與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送。,BOSE公司實(shí)施JIT,在JIT模式下,供應(yīng)商讓它的一名員工在買方公司辦公,這名員工稱為“特派員”,從而代替過去的計(jì)劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外,在產(chǎn)品協(xié)

15、調(diào)和質(zhì)量提高方面,JIT方式也不同于普通的供應(yīng)商關(guān)系。 與BOSE公司建立這種“特派員”關(guān)系的一個(gè)企業(yè)是G&F,G&F公司的“特派員”代表將訂單及日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)帶到BOSE公司去,并且對(duì)BOSE的設(shè)施、人員及信息有深入的接觸。供應(yīng)商從中得到的好處包括:與顧客的一體化合作,提高信息溝通水平,更高效的管理過程以及在“營銷”方面的節(jié)約。,案例二,在BOSE公司,供應(yīng)商就設(shè)在廠內(nèi)。供應(yīng)商設(shè)在廠內(nèi)實(shí)際上對(duì)采購人員有很大幫助,因?yàn)橛懈嗟娜藛T從事這項(xiàng)工作。供應(yīng)商代表一般一周在用戶的生產(chǎn)經(jīng)營場(chǎng)所工作40個(gè)小時(shí),通常是在采購部門工作。 用戶在計(jì)劃和采購系統(tǒng)中使用這種供應(yīng)商“駐廠”的方法,供應(yīng)商代表直接使

16、用用戶的MRP系統(tǒng)進(jìn)行訂單處理,向自己的企業(yè)下訂單。,注意:用戶不允許 供應(yīng)商代表 向其他企業(yè)下訂單。,附錄:看板管理,一、看板含義 看板是一張卡片,作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的憑證和指令,是一種排程工具??ǖ牟牧虾蛿[放形式各個(gè)企業(yè)有所不同。 看板上的信息通常包括:商品號(hào)、商品名稱、供應(yīng)商、需求地點(diǎn)、 發(fā)出地點(diǎn)、生產(chǎn)或要貨的數(shù)量等。,二、看板管理: (一)看板的種類 生產(chǎn)看板循環(huán): 從生產(chǎn)的產(chǎn)成品工位到其前面各個(gè)工序及原材料庫的看板循環(huán)。利用看板指揮其前面各個(gè)工序的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時(shí)間、索要零部件或工件、原料。生產(chǎn)看板循環(huán)包括:工序內(nèi)看板、信號(hào)看板、工序間看板。 運(yùn)輸看板循環(huán):從生產(chǎn)部門的

17、產(chǎn)成品到用戶需求點(diǎn)的看板循環(huán)。主要是用戶需求點(diǎn)向產(chǎn)成品供應(yīng)點(diǎn)索要產(chǎn)成品。,工序內(nèi)看板 工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間(作業(yè)更換時(shí)間接近于零)的工序,例如機(jī)加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表所示:,信號(hào)看板 信號(hào)看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。 信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上,當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下看板,送回到生產(chǎn)工序,然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外,從零部件出庫到生產(chǎn)工序,也可利用信號(hào)看板來進(jìn)行指示配送。,工序間看板 工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用

18、的看板。 典型的工序間看板,運(yùn)輸看板 客戶在對(duì)針對(duì)供應(yīng)商的訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。 運(yùn)輸看板與工序間看板類似,只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商,通過運(yùn)輸看板的方式,從最后一道工序慢慢往前拉動(dòng)供應(yīng)商。因此,有時(shí)候企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。,(三)看板的使用方法 在JIT生產(chǎn)方式中,公司的計(jì)劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃,同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。 而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線,對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實(shí)現(xiàn)。 即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí),同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)

19、指令。,(四)看板管理規(guī)則 1.看板必須附在實(shí)物上存放,每一個(gè)容器上必須帶有一個(gè)看板。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然,易于管理。并且只要瞧一瞧看板,就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。看板成了生產(chǎn)管理人員進(jìn)行“目視管理”的有力工具。 2.沒有看板不能生產(chǎn),也不能運(yùn)送。后道工序總是從前道工序那里領(lǐng)取零件,而且只有在必要的時(shí)候,才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件,前道工序決不要向后道工序推送零件因?yàn)檫@樣遲早會(huì)造成后道工序不再需要所提供的零件。,3.前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量,以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件。根據(jù)這一規(guī)則,看板數(shù)量多了,則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加;看板數(shù)量減少了,則前

20、道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通過看板的運(yùn)用,就能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn),保證了適量運(yùn)送。 4.不良品不送往后工序。后工序沒有庫存,后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn),找到次品送回前工序。,5.前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)。 6.看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小??窗宓臄?shù)量,代表零件的最大庫存量。,代替看板發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的其它目視化方法,JIT 與看板的關(guān)系: JIT生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念,而看板只是一種管理工具。 看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下,才有可能發(fā)揮作用。 不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純的引進(jìn)看板方式的話,是起不到作用的 。 中國企業(yè)20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”是,許多企業(yè)不是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué),而是把看板當(dāng)作了精益生產(chǎn)的全部。,

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