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1、1,第四章組織,學習目標 主要內(nèi)容 重點內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖,2,1掌握部門劃分的方法； 2學會協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)； 3掌握制定制度規(guī)范的要求與方法； 4掌握人員選聘、培訓、考核的程序、方法與要求； 5掌握獎酬體系設(shè)計的方法與要求； 6具備群體管理與團隊建設(shè)的初步能力。,返回,學習目標,1掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理； 2掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理； 3掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求； 4理解人員組合和群體管理的原理與要求； 5理解“團隊”的本質(zhì)特征、類型、團隊建設(shè)的階段。,3,主要內(nèi)容,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范 第三節(jié) 人力資源管理 第四節(jié) 人員組合與團隊建設(shè),返

2、回,4,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,返回,本節(jié)點睛 走進管理 講授與訓練 單元小結(jié) 實踐訓練設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 思考與訓練,5,沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。 主講教師的話,返回,6,返回,【詳見案例4.1】,王廠長的等級鏈,7,王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的 請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？,

3、返回,【詳見案例4.1】,王廠長的等級鏈,8,王廠長的等級鏈,上述方法有如下缺陷：（1）執(zhí)行力有了力度，但缺乏效率。一旦中間環(huán)節(jié)脫節(jié)，工作就無法開展下去。工作是一個部門或小組或某一崗位的職責，應(yīng)注重團隊職責，而不是個人職責。（2）不便于橫向協(xié)調(diào)，長期以往，可能形成小團隊利益網(wǎng)。（3）大事件、事故等無法快速到達高層，導致決策層決策不及時。（4）變成決策層只有廠長一人說了算，對公司來說，風險太大，而且也缺乏民主。,9,講授與訓練,一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 二、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 三、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式,返回,10,一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述,（一）組織職能的概念 （二）組

4、織職能的基本內(nèi)容 （三）組織工作的原則 （四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計的程序,返回,11,（一）組織職能的概念,1組織的雙重涵義 從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體 ?！敖M織”是指一種實體。 從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程。“組織”是指一種活動。即設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)并使之運行。,返回,12,（一）組織職能的概念,2組織職能的概念 從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程； 從廣義上講，組織職能是指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程。,返回,13,（二）組織職能的基本內(nèi)容,1設(shè)計組織結(jié)

5、構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。 2設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。 3科學地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強人力資源管理與開發(fā)。 4加強組織協(xié)調(diào)，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展。,返回,14,（三）組織工作的原則,1有效實現(xiàn)目標與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則。 2專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 3有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 4統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。 5責權(quán)利相結(jié)合原則。 6穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 7擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 8人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。,返回,15,（四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計程序,(一)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)組織目標，由組織要素

6、與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來的組織框架體系。 (二)組織設(shè)計的程序 1確定組織總體目標和設(shè)計的原則。 2進行工作職能分析和職能設(shè)計。 3設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 4設(shè)計聯(lián)系方式。 5制定管理規(guī)范。 6人員配備與培訓。 7反饋與修訂。,返回,16,二、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計,（一）部門劃分的原則 （二）部門劃分的方法,返回,17,（一）部門劃分的原則,1有效性原則 2專業(yè)化原則 3滿足社會心理需要原則,返回,18,（二）部門劃分的方法,1按人數(shù)劃分部門。 2按生產(chǎn)經(jīng)營過程劃分部門。 3按產(chǎn)品劃分部門。 4按職能劃分部門。 5按區(qū)域劃分部門。 6按時間、設(shè)備、服務(wù)對象劃分部門。,返回,1

7、9,三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計,（一）管理幅度與管理層次 （二）組織的高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu),返回,20,（一）管理幅度與管理層次,1管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。 2管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。 3管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。,返回,21,影響管理幅度的因素： 管理組織規(guī)模與問題的復雜程度 領(lǐng)導與下屬的的能力 授權(quán)程度 組織溝通渠道的狀況,（一）管理幅度與管理層次,22,（二）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu),1高層結(jié)構(gòu)的特點 優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。 缺點：增加管理費用；影

8、響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。 2扁平結(jié)構(gòu)的特點 優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。 缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,返回,23,四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式,（一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業(yè)部制 （五）矩陣制 （六）委員會制,返回,24,(一)直線制,1含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。 2優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 3缺點 管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。 4適用 適用于小型組織。,圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式,返回,25,(二)職

9、能制,1含義 設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán) 2優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。 4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。,圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式,返回,26,（三）直線職能制,1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán).如圖4.3所示。 2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。 3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,圖4.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,返回,27,（四）事

10、業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。,下一頁,28,2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,下一頁,29,事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？,返回,課堂討論,30,（五）矩陣制,1含義。矩陣制是由

11、按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。 2優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 3缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。 4適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。,下一頁,31,矩陣結(jié)構(gòu)是如何運作的？ 兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。一般地，是給項目經(jīng)理分配對項目小組成員行使有關(guān)項目目標達成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權(quán)留給職能經(jīng)理。,（五）矩陣制,32,課堂討論,學生討論： 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。,返回,33,（六）委員會制,1委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導的體制。 2屬性。

12、組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 3優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。 4缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。 5適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。,返回,34,學生討論,你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。,35,本單元主要介紹組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，重點是組織橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)形式等問題。,返回

13、,36,思考與練習,1舉例說明什么是組織？ 2如何理解組織工作的原則？ 3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求與方法有哪些？ 4組織結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？,返回,37,實踐與訓練 4.1 設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu),確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導體制； 設(shè)計公司的主要組織機構(gòu)； 由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定分工。,返回,38,第二節(jié) 職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范,本節(jié)點睛 走進管理 講授與訓練 單元小結(jié) 實踐與訓練 自我評估 思考與訓練,返回,39,“人治”是個人權(quán)力與主觀好惡的化身；而制度化管理則是借助客觀機制管理的形式。 主講教師的話,返回,40,產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：我在產(chǎn)科

14、當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人 討論： 1有人越權(quán)行事了嗎？ 2是有關(guān)人員的責任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？ 3這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？,返回,【詳見案例4.5】,巴恩斯醫(yī)院,41,講授與訓練,一、職權(quán)關(guān)系 二、集權(quán)與分權(quán) 三、組織的制度規(guī)范,返回,42,一、職權(quán)關(guān)系,（一）職權(quán) （二）職權(quán)分配 （三）正確處理職權(quán)關(guān)系,返回,43,（一）職 權(quán),1職權(quán)與職責。 職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力； 與職權(quán)相對應(yīng)的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。 職權(quán)是履行職

15、責的必要條件與手段；職責則是行使權(quán)力所要達到的目的和必須履行的義務(wù)。,返回,44,（一）職 權(quán),2職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型： （1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)； （2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導權(quán)； （3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。,返回,45,主導從屬關(guān)系 參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。 正確發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 適當限制職能職權(quán)的作用,直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系,返回,46,（二）職權(quán)分配,1職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進行配置與分授。 2職權(quán)分

16、配的類型。 職權(quán)橫向配置。即依目標需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置 職權(quán)縱向分配。即依目標需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。,返回,47,（三）正確處理職權(quán)關(guān)系,職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責上的聯(lián)系。 1建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。 建立清晰的等級鏈 例如，一所院校的等級鏈：院長副院長系主任系副主任教研室主任。 明確劃分權(quán)責界限 制定并嚴格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范 越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。 2協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。 要

17、互相尊重職權(quán)。加強溝通與配合。 不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合。,返回,48,二、集權(quán)與分權(quán),（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征 （二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 （三）分權(quán)的實施,返回,49,（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,1集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。,返回,50,（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,2集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。 集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作

18、和更為有效的控制； 但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。 分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。,返回,51,（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,3決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。 高層管理者應(yīng)重點控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。 4應(yīng)根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。 現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。,返回,52,（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,1組織因素 組織規(guī)模的大小；所管理的工作的性質(zhì)與特點； 管理職責與決策的重要性； 管理控制技術(shù)發(fā)展程度。 2環(huán)境因素 組織所面

19、臨環(huán)境的復雜程度；組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。 3管理者與下級因素 管理者的素質(zhì)、偏好與個性風格；被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力；管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。,返回,53,（三）分權(quán)的實施,1分權(quán)的程度 2分權(quán)的途徑,返回,54,（三）分權(quán)的實施,1分權(quán)的程度 決策的數(shù)量 組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權(quán)程度越高。 決策的范圍 組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權(quán)程度越高。,

20、返回,55,（三）分權(quán)的實施,決策的性質(zhì) 如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權(quán)的程度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權(quán)程度越高。 對下級決策的控制程度 組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權(quán)的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級報告，分權(quán)的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權(quán)的程度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權(quán)程度就越大。,返回,56,（三）分權(quán)的實施,2分權(quán)的途徑 制度分權(quán) 工作授權(quán)（見下頁）,返回,57,授權(quán),授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵，它是

21、以人為對象，將完成某項工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項工作的必要責任。,返回,58,授權(quán),1授權(quán)的優(yōu)越性。 授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。,返回,59,授權(quán),2授權(quán)的要求。 依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)； 適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度； 授權(quán)過程中，必須使下級職、責、權(quán)、利相當； 實行最終職責絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責任還是要

22、由上級來承擔； 上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。,返回,60,授權(quán),3授權(quán)的步驟,返回,61,課堂討論,錦州遼西化妝品商行授權(quán)營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？,返回,62,三、組織的制度規(guī)范,制度規(guī)范,是指組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系,返回,63,三、組織的制度規(guī)范,（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點 （二）組織制度規(guī)范的制定 （三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行 （四）組織的制度化管

23、理,返回,64,（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點,1.組織制度規(guī)范的類型 2.組織制度規(guī)范的功能 3.組織制度規(guī)范的特點,返回,65,組織的制度規(guī)范主要包括四大類,1組織的基本制度 2組織的管理制度 3組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范 4組織中個人行為規(guī)范,返回,66,制度規(guī)范的基本功能, 規(guī)范功能 制約功能 協(xié)調(diào)功能,返回,67,制度規(guī)范的特點, 權(quán)威性 規(guī)范性 強制性,返回,68,（二）組織制度規(guī)范的制定,1組織制度規(guī)范制定的原則 法制性原則；目標性原則；科學性原則。系統(tǒng)性原則。 2組織制定制度規(guī)范的程序,返回,3管理制度的制定 4技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定,69,3管理制度的制定,企業(yè)專業(yè)管理制度的制定

24、部門（崗位）責任制的制定,返回,70,企業(yè)的專業(yè)管理制度的基本內(nèi)容,該項管理工作的目的、地位與意義； 做好該項工作的指導方針與原則； 開展該項管理工作的依據(jù)和采集信息的渠道； 該項管理工作的范圍與內(nèi)容； 管理工作的具體程序、方法與手段； 該項管理工作完成的時限與達到的標準； 該項管理工作的主管部門、承擔者與相關(guān)部門； 該項管理與其他專項管理之間的關(guān)系與聯(lián)系方式等。,返回,71,部門（崗位）責任制的基本內(nèi)容,部門責任制 主要規(guī)定各職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營單位的工作范圍、目標、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系等，以保證實行科學有序的管理。 崗位責任制 主要是規(guī)定崗位（主要指個人）的職責、工作程序與方法、達到的標準，以及相

25、應(yīng)的獎懲等，以保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。,返回,72,4技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定,生產(chǎn)技術(shù)標準 這是對企業(yè)產(chǎn)品或工程等在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定 生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程 這是對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、服務(wù)運作、設(shè)備使用與維護等生產(chǎn)技術(shù)活動的程序、方法所作的規(guī)定,返回,73,（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行,1加強宣傳教育，使制度深入人心。 2明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行。 3堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一。,返回,74,（四）組織的制度化管理,1制度化管理的實質(zhì)。制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進行管理的模式。其實質(zhì)就是靠由制度規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機制進行管理。 2制度化管理的優(yōu)越性。制度化管理的科學性

26、；制度化管理的客觀性；制度化管理的規(guī)范性；制度化管理的穩(wěn)定性。 3制度化管理的要求。要建立健全科學、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系；要樹立“法治”觀念，在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的權(quán)威；要將堅持制度的嚴肅性與尊重人，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性有機結(jié)合起來。,返回,75,本單元主要掌握職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)、組織規(guī)范的內(nèi)容。,返回,76,實 踐 訓 練,返回,案例分析4.1 實踐訓練4.2 實踐訓練4.3,77,案例分析 4.1 形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理,王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學院的教師，藍星電子公司招聘總經(jīng)理助理。該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙平對王新說：“我平時市場業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，

27、家中的事，就請你多擔待了?！蓖跣萝P躇滿志地回答：“您放心吧?！?王新干了2個月后，私下承認他的工作有一種強烈的沮喪感。問題： 1請對該公司的職權(quán)關(guān)系進行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。 2您認為藍星公司是不是真的需要一個總經(jīng)理助理？趙平應(yīng)該如何用好王新？ 3您認為趙平應(yīng)擔當起怎樣的角色？他應(yīng)如何進入角色？ 4如果您是王新，您會怎么做？為什么這樣做？,下一頁,,78,案例分析的要求,1課后在閱讀的基礎(chǔ)上，每個人要寫出分析提綱； 2由小組組織討論（請課代表協(xié)助）； 3下次課進行大組討論（每組至少推出兩個代表，其他人提倡自由發(fā)言）。,返回,79,實踐與訓練4.2制定公司規(guī)范,制訂本公司的管理方針和經(jīng)營戰(zhàn)略

28、 制訂各領(lǐng)導人員的崗位權(quán)責制度和人員考核制度,返回,80,實踐與訓練4.3 交流（競聘與制定規(guī)范）,交流總經(jīng)理競聘講演（每個公司推薦2人） 交流管理規(guī)范（每個公司推薦2人）,返回,81,返回,自我評估你的權(quán)力傾向如何？,82,思考與訓練,1怎樣理解職權(quán)分配問題？ 2怎樣制定與執(zhí)行組織的制度規(guī)范？什么是制度化管理？ 3在CEO位置上，有什么好處和壞處？ 4你認為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣克服困難？ 5為所在班或系制定一份管理制度。 6選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責任、職權(quán)、和職責等屬于描述它。,返回,83,第三節(jié) 人力資源管理,本節(jié)點睛 走進管理 講授與訓練 單元小結(jié) 角色扮演

29、 思考與訓練,返回,84,“垃圾是放錯地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只是沒有好的人才“機制”。 主講教師的話,返回,85,北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目（Performance/Outcome）。一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。,返回,【詳見案例4.7】,考核不會讓你吃驚,86,講授與訓練,一、人力資源管理的內(nèi)容與原則 二、人員選聘 三、人員培訓與發(fā)展 四、人員考核 五、人員獎酬,返回,

30、87,一、人力資源管理的內(nèi)容與原則,（一）人力資源與人力資源管理 （二）人力資源管理的原則,返回,88,（一）人力資源與人力資源管理,1人力資源的含義 當把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時，組織的全體成員就是人力資源。（智力勞動和體力勞動能力 ） 2人力資源管理的含義 在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標，對組織成員所進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制行為。 在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。,返回,89,（一）人力資源與人力資源管理,3人力資源管理的內(nèi)容 人力資源需求

31、預測與規(guī)劃； 人員選聘與組合； 人員使用與激勵 ； 人力資源開發(fā)。人的領(lǐng)導與激勵問題在下一章中研究。,返回,90,（二）人力資源管理的原則,1人與事的科學配合。 2要擇優(yōu)選拔人才。 3要用人所長。 4要人才互補、優(yōu)化組合。 5要公平競爭。 6要有效激勵。 7要使人才全面發(fā)展。,返回,91,二、人員選聘,（一）管理者選聘方式 內(nèi)部選拔。 對外公開招聘。 其他方式。 （二）員工選聘的程序 人力資源計劃與招聘決策。 發(fā)布招聘信息。 招聘測試。 審查聘用。 培訓上崗。,返回,92,（二）人員組合與流動,1人員組合 人員組合，是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作 2

32、 人員組合原理 (1)同素異構(gòu)原理 同素異構(gòu)原理是人員組合最基本的原理,是指在群體成員的組合上，同樣數(shù)量 與素質(zhì)的一群人，由于排列組合不同，所產(chǎn)生的效應(yīng)會有所不同。,返回,93,（二）人員組合與流動,2 人員組合原理 (2)技術(shù)匹配原理 是指在人員組合中，要根據(jù)群體工作任務(wù)的需要，按照在技術(shù)上各類勞動力相匹配的規(guī)律，科學地配置人員。 (3)社會心理相容與互補原理。 是指為使組合中的成員獲得心理上的滿足，應(yīng)使他們在社會心理上存在著相容性或互補性，從而使他們愉悅而和諧地相處。包括: 組織成員的相容性。 組織成員的互補性。,返回,94,3人員組合效應(yīng) 在人員組合中，當人作為個

33、體，按一定的方式組合以后，會產(chǎn)生相應(yīng)的組合效應(yīng)。具體表現(xiàn)為以下三種類型：設(shè)：Z為綜合效應(yīng)；X、Y分別為個體。 (1)最佳效應(yīng)組合：ZX+Y； (2)低效效應(yīng)組合：Z=X+Y； (3)最差效應(yīng)組合：Z

34、合理的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)是老、中、青結(jié)合的梯形結(jié)構(gòu)。 （3）實現(xiàn)最佳氣質(zhì)、性格組合。群體成員之間在氣質(zhì)、性格上的與互補，人們通常把人的性格劃分為內(nèi)向型和外向型兩種，也有人把人的性格劃分為理智型、意志型和情緒型三種。,（二）人員組合與流動,96,（二）人員組合與流動,5人員流動。 人員流動就是人們離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程 人員流動的類型 組織內(nèi)的流動。包括職務(wù)晉升、降級、平級調(diào)動或工作輪換等； 組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調(diào)動、個人辭職、免職、資遣等。,返回,97,（二）人員組合與流動,人員流動利弊分析 積極作用 合理的員工流動較好的淘汰與企業(yè)發(fā)

35、展愿景或目標不符合的人，淘汰不認同企業(yè)文化、工作方式等方面的人，既有利于優(yōu)化人員的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更好對員工進行配置和使用，減少企業(yè)人力成本，提高效率；同時企業(yè)通過注入新的血液，能為企業(yè)帶來新的觀念和創(chuàng)新的意識。,返回,98,（二）人員組合與流動,人員流動利弊分析 積極作用 合理的員工流動有利于企業(yè)建立“和諧、穩(wěn)定”的員工關(guān)系。員工流動其實也是企業(yè)員工關(guān)系的一個重要方面，合理的員工流動能很好培育良性的競爭氛圍，有利于企業(yè)文化宣傳。,返回,99,（二）人員組合與流動,人員流動利弊分析 積極作用合理的員工流動能激發(fā)那些能力較差，工作目前還不稱職但能與企業(yè)發(fā)展前景相符合的員工努力提升自身素質(zhì)，加強文

36、化、技術(shù)等方面的學習，這不但能提升企業(yè)員工能力，同時在一定程度降低企業(yè)培訓成本和人力成本。,返回,100,負面作用 對個人的負面作用增加員工再次求職的成本，這里面也包括員工本人要流動時與企業(yè)解除勞動關(guān)系的成本； 員工進行頻繁的流動，不利于員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展，特別是那樣以流動達到增值目的的員工； 流動員工很容易破壞或浪費 、喪失好不容易建立起來的人脈關(guān)系。,（二）人員組合與流動,101,對企業(yè)的負面作用 員工流動能增加企業(yè)成本，包括崗位空置成本、人遠招聘與培訓成本等。 過高的員工流動或核心人員的流失能給企業(yè)帶來人才危機，特別是企業(yè)在后備人才儲備體系不完善的境況下，企業(yè)因員工流動發(fā)

37、生“人才危機”，那給企業(yè)造成的損失的相當大的，同時還在很大程度影響企業(yè)員工發(fā)士氣，甚至出現(xiàn)“集體跳槽”事件。,（二）人員組合與流動,102,對企業(yè)的負面作用流動的員工如果屬于關(guān)鍵崗位的員工和核心員工，那他往往掌握很多信息和企業(yè)商業(yè)秘密，在企業(yè)沒有健全相關(guān)保護體系的時候，很容易造成企業(yè)信息資源的流失、商業(yè)用戶及合作伙伴的流失等連鎖反應(yīng)，增加了企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的激烈程度。員工的流動在一定程度上給企業(yè)的聲譽造成影響。那些流失的員工大多對企業(yè)有怨言和不認同之處，他們會很快將這些不利于企業(yè)的，破壞企業(yè)形象的信息傳播出去，容易給外界誤解企業(yè)，這也無疑增加了企業(yè)宣傳費用和公關(guān)費用。,（二）人員組合與流動

38、,103,三、人員培訓,（一）人員培訓的基本內(nèi)容 1員工培訓的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)理論知識；技術(shù)與能力。 2管理者培訓的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)知識與技術(shù)；管理理論與技能。 （二）人員培訓的方式 1管理者培訓方式：日常培訓；實戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓班；脫產(chǎn)進修；在崗培訓；定期輪訓；學術(shù)交流；出國考察；脫產(chǎn)學習等。 2員工培訓的方式：崗前培訓；崗位練兵；脫產(chǎn)培訓等。 （三）促進員工的全面發(fā)展,返回,104,促進員工的全面發(fā)展,促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務(wù)。 促進員工全面發(fā)展的途徑： 充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；支持他們在工作中的改革與創(chuàng)新，滿足其成就事

39、業(yè)、自我實現(xiàn)的需要；建立終身學習的體系；鼓勵員工健康的個性發(fā)展和人格的自我完善；滿足員工的各種社會心理需要；使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會生活；樹立組織成員的社會責任意識。,返回,105,四、人員考核, 人員考核的含義與作用 人員考核的內(nèi)容 人員考核的要求 人員考核的程序 人員考核的方法,返回,106, 人員考核的含義與作用,1含義 人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務(wù)的能力與效果的管理方法。,返回,107, 人員考核的含義與作用,2人員考核的作用 （1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用； （2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇

40、提供科學依據(jù)； （3）為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件； （4）有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升。,返回,108, 人員考核的內(nèi)容,1德：即考核人員的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德。 2能：是指人員的工作能力。主要包括人員的 基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與 創(chuàng)新能力等。 3勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。 4績：主要指工作業(yè)績。包括可以量化的剛性 成果和不易量化的可評估成果。 5個性：主要了解人員的性格、偏好、思維特 點等。,返回,109, 人員考核的要求,1考核最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則。 2要建立由正確的考核標準、科學的

41、考核方法和公正的考核主體組成的考核體系。 3要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4要注意考核結(jié)果的正確運用。,返回,110, 人員考核的程序,返回,111, 人員考核的方法,1實測法 2成績記錄法 3書面考試法 4直觀評估法 5情景模擬法 6民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法 7因素評分法，即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法,返回,112,五、人員獎酬,（一）獎酬設(shè)計目標與原則 （二）薪酬形式與制度 （三）獎金的確定與發(fā)放,返回,113,（一）獎酬設(shè)計目標與原則,獎酬設(shè)計的目標 獎酬設(shè)計的原則 激勵性獎酬體系的設(shè)計要領(lǐng),返回,11

42、4,獎酬,獎酬，是一個整體的概念，包括： （1）薪酬（包括基本工資、短期和長期的激勵性獎金）。薪酬只是員工整個獎酬組合中的一部分。員工可能同樣看重（甚至更看重）其他獎酬要素。 （2）福利（包括汽車、工作與生活的平衡、其他福利）。福利已成為整體獎酬計劃中不可或缺的組成部分，而員工也意識到了這一點。 （3）事業(yè)（包括人才“培養(yǎng)或購買”策略、發(fā)展與事業(yè)機會）。人力資源專業(yè)人士在決定工資與福利的適當搭配時，有時會忽略另一個同樣重要的獎酬要素：事業(yè)。對員工而言，事業(yè)代表著他留在一個企業(yè)未來可以實現(xiàn)的價值,115,獎酬設(shè)計的目標,最首要的目標就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心

43、員工安心于本企業(yè)工作。 獎酬最直接的目標就是對組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵作用。 促進員工能力的不斷開發(fā)。,返回,116,獎酬的決定因素,（1）工作的價值，即崗位因素。 （2）員工的價值，即員工的技能因素。 （3）人力市場情況。 （4）社會成員的生活成本。 （5）企業(yè)的支付能力。 （6）國家法規(guī)。,117,獎酬設(shè)計的原則,最基本的就是堅持按勞分配原則 激勵性原則 系統(tǒng)性原則 直接性原則 公平性原則 靈活性原則,返回,118,（二）薪酬形式與制度,工資差別 工資形式 計時工資；計件工資；獎勵工資；津貼。 工資制度及其設(shè)計方法 結(jié)構(gòu)工資制度,返回,119,（三）激勵性獎酬體系的設(shè)計要領(lǐng), 加大薪酬的

44、浮動比例 必須與績效緊密掛鉤 突出技能工資的作用 科學地確定崗位薪酬差別 注重獎酬激勵的長期性,返回,120,工資制度及其設(shè)計方法,兩大類工資制度： 工人實行技術(shù)等級工資制；管理人員實行職務(wù)等級工資制 設(shè)計工資制度有兩種方法： 綜合法；分解法,返回,121,結(jié)構(gòu)工資制度,基本工資 績效工資 技能工資 工齡工資 崗位工資 津貼 職務(wù)工資 獎金 依需要對上述工資形式進行組合,返回,122,獎金的確定與發(fā)放,獎勵體系的構(gòu)成要素 獎勵指標；獎勵條件；獎金比例與標準；受獎人范圍；資金來源。 獎勵的形式與方法,返回,123,獎勵的形式與方法,獎勵的形式 從獎勵的指標上劃分；從時間上劃分；從

45、對象上劃分。 獎勵方法 指標分配法；提成法；系數(shù)法；標準折合法；分等法。,返回,124,本節(jié)主要講授人力資源管理的內(nèi)容與要求，重點是人員選聘；人員培訓；人員考核；人員獎酬等。,返回,125,角色扮演1面試,這是一家美商獨資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？但要求你在規(guī)定的時間內(nèi)完成。,下一頁,126,角色扮演2競聘,各模擬公司組織招聘各部門負責人及業(yè)務(wù)人員，各公司招

46、聘范圍為班級全體成員，每位同學可以交叉報名應(yīng)聘，最終看那個公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程講授內(nèi)容進行，同學們先在課下進行精心準備，在課上進行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下： 1制定招聘計劃；2進行工作分析3確定招聘條件；4招聘實施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招聘；5具體實施過程：填寫履歷表、復核、面試、體檢、測試、試用、就職。,返回,127,思考與訓練,1怎樣進行人員選聘與組合？ 2人員考核的內(nèi)容與方法有哪些？,返回,128,第四節(jié) 人員組合與團隊建設(shè),本節(jié)點睛 走進管理 講授與訓練 單元小結(jié) 思考與訓練 實踐與訓練,返回,129,如果說“人群”是“散沙” 的話，那么，“團隊”就

47、是“混凝土”。 主講教師的話,返回,130,你為王洪出主意,王洪是一位公司的總經(jīng)理,最近他發(fā)現(xiàn)公司中存在很多小團體。他知道這個問題處理不好會影響員工的工作情緒和工作業(yè)績,但他不知道如何去處理這個問題,如果你是他的一位顧問,你會為他出什么樣的主意?,返回,131,講授與訓練,一、人員組合 二、群體管理 三、團隊建設(shè),返回,132,一、人員組合,人員組合解決人與人的配合問題 （一）人員組合的原理與效應(yīng) （二）實現(xiàn)最佳組合的途徑,返回,133,（一）人員組合的原理與效應(yīng),人員組合的原理 人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理。 技術(shù)匹配原理。 社會心理相容與互補原理。 人員組合的綜合效應(yīng) (1)最佳

48、效應(yīng)組合：ZX+Y (2)低效效應(yīng)組合：Z=X+Y (3)最差效應(yīng)組合：Z

49、輯基礎(chǔ)上的。 正確處理正式群體與非正式群體的關(guān)系,返回,137,正確處理正式群體與非正式群體的關(guān)系, 正確分析與對待非正式群體 對非正式群體積極引導 做好非正式群體核心人物的工作 在組織上實現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一,返回,138,（二）群體的心理和諧,建立正確的群體目標 有效發(fā)揮群體規(guī)范的作用 適宜發(fā)揮群體壓力的作用 提高群體凝聚力 教育與思想工作；建立合理的目標結(jié)構(gòu)與激勵模式；提高領(lǐng)導者的威信；感情融通與關(guān)系協(xié)調(diào)；善于運用外部環(huán)境壓力。,返回,139,（三）群體的心理沖突,群體心理沖突的作用 消極作用；沖突的積極作用 分清沖突的性質(zhì)，區(qū)別對待 區(qū)別建設(shè)性沖突與破壞性沖突，采取不同方法 依

50、沖突強度，采取不同的策略 當沖突強度過大時；當沖突強度過小時 群體沖突的處置方法 協(xié)商法；回避法；仲裁法；調(diào)節(jié)法,返回,140,三、團隊建設(shè),（一）團隊的興起 （二）團隊的類型 （三）團隊建設(shè)的階段 （四）團隊建設(shè)的要領(lǐng),返回,141,（一）團隊的興起,從傳統(tǒng)的垂直式管理組織到扁平式的團隊管理組織。 團隊：有明確目標與個人角色定位，強調(diào)自主管理，自我控制，溝通良好，合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式。 團隊的特征： 團隊屬扁平型組織；團隊有明確的目標；強調(diào)自主管理，自我控制；形成一種跨部門、交叉功能的融合體系；構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團體。,返回,142,（二）團隊的類型,工作團隊 主要承擔企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等基

51、本工作任務(wù)。 項目團隊 主要承擔某個工作項目或解決特殊問題等專題性任務(wù)。 管理團隊 主要負責對下屬一些部門或人員進行指導與協(xié)調(diào)。,返回,143,（三）團隊建設(shè)的階段,現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢是由傳統(tǒng)的工作群體向自我管理團隊發(fā)展。 初始階段：按照現(xiàn)代團隊的理念與模式進行教育與訓練，逐漸地，這位監(jiān)督者的職責會先被分派給某些團隊成員。 過渡階段：隨著團隊成員必須擔負起更多與團隊每日運作管理有關(guān)的職責，團隊領(lǐng)導者的角色也逐漸由監(jiān)督者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者。 成長階段：團隊領(lǐng)導者（或稱協(xié)調(diào)者）脫離了團隊。 團隊成員則擔負起制定例行決策的責任。 成熟階段：第一線的監(jiān)督者角色也消失殆盡，團隊成員完全負責團隊的整個工

52、作。,返回,144,（四）團隊建設(shè)的要領(lǐng),現(xiàn)代組織的發(fā)展趨勢是由傳統(tǒng)的工作群體向自我管理團隊發(fā)展 科學地設(shè)定目標 打造團隊文化 促進跨部門整合與技能互補團隊成員接受新的職責與角色，需要新的技能： 技術(shù)性技能；行政技能；人際技能； 決策與解決問題的技能。 維持小規(guī)模的團隊 重新設(shè)計信息系統(tǒng) 重新設(shè)計報酬系統(tǒng),返回,145,本節(jié)主要講授人員組合、群體管理和團對建設(shè)問題。重點是群體管理和團對建設(shè)問題。,返回,146,思考與訓練,1人員組合的綜合效應(yīng)?怎樣實現(xiàn)最佳組合? 2怎樣處理正式群體與非正式群體的關(guān)系？ 3怎樣促進心理和諧，正確處理心理沖突？ 4怎樣理解“團隊”與“命令型”組織的本質(zhì)差 別？團隊有哪些類型？ 5團隊建設(shè)有哪幾個階段？怎樣建設(shè)有效團隊？,返回,147,實踐與訓練校園體驗,團隊建設(shè) 1分析學生所在的班級、小組或?qū)嬍业娜后w狀況。 2每個人制定一份團隊建設(shè)方案。 3班級組織交流，每個公司推薦2名成員作介紹，并對團隊建設(shè)問題進行研討。,返回,148,重點內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖,返回,