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1、人人力力資資源源管管理理 Human Resource Management湖南大學(xué)工商管理學(xué)院湖南大學(xué)工商管理學(xué)院馮科馮科 主要參考書目主要參考書目：張德主編：人力資源開發(fā)與管理，清華大學(xué)出張德主編：人力資源開發(fā)與管理，清華大學(xué)出版社，版社，2001。勞倫斯勞倫斯S克雷曼，人力資源管理：獲取競爭克雷曼，人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具，機(jī)械工業(yè)出版社，優(yōu)勢的工具，機(jī)械工業(yè)出版社，1999年。年。勞動和社會保障部編：企業(yè)人力資源管理人員，勞動和社會保障部編：企業(yè)人力資源管理人員，中國勞動社會保障出版社，中國勞動社會保障出版社，2002。鄭曉明編：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論，機(jī)械鄭曉明編：現(xiàn)代企業(yè)

2、人力資源管理導(dǎo)論，機(jī)械工業(yè)出版社，工業(yè)出版社，2002。分組o 請按5-6人分為一組o 假定你們組成某公司的人力資源管理部門o 調(diào)查該公司的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理狀況。o 待續(xù)他是誰？案例：GOOGLE的反攻 2005年9月李開復(fù)飛抵北京，任GOOGLE中國區(qū)總裁，此時 Google的中文名稱“谷歌”似乎不受歡迎 在中國推出的G因ICP牌照(即互聯(lián)網(wǎng)牌照)問題弄得焦頭爛額 中國區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧辭職后輿論大嘩 剛剛推出的谷歌拼音被質(zhì)疑盜用競爭對手搜狗拼音的詞庫，引起輿論熱炒 谷歌在中國搜索市場份額一直在下滑。案例：GOOGLE的反攻 如果你是李開復(fù)，你要如何展開GOOGLE的反攻？案例：GOOG

3、LE的反攻案例：GOOGLE的反攻李開復(fù)做了什么截止到今年4月，谷歌中國已經(jīng)建立了一支120多人的工程師隊伍；高校巡回招聘“路演”70%的精力放在提升頁面搜索的質(zhì)量上 搜索質(zhì)量提升壓力稍解，谷歌中國的重心已轉(zhuǎn)向盡快推出新產(chǎn)品 市場推廣谷歌正在中國大力擴(kuò)展自己的合作圈，迅雷、騰訊、中移動、中國網(wǎng)通和中國電信 李開復(fù)每個月都要回一趟硅谷總部，述職和演講谷歌獲發(fā)ICP牌照，應(yīng)就在“最近的將來”案例：GOOGLE的反攻討論：你認(rèn)為李開復(fù)所有的這些工作中什么是最重要的？為什么？Chapter 1人力資源管理概論人力資源管理概論HRM的前提：人力資源市場化的前提：人力資源市場化HRM的立足點(diǎn)：微觀管理問題

4、的立足點(diǎn)：微觀管理問題 1.1人人企業(yè)最寶貴的資源企業(yè)最寶貴的資源1.1.1企業(yè)使用的基本資源企業(yè)使用的基本資源人、財、物、信息與時間人、財、物、信息與時間,即人與物。即人與物。1.1.2管理就是管人管理就是管人 管理管理就是“通過別人把事辦成通過別人把事辦成”借力的策略借力的策略 現(xiàn)代管理的核心，是對人的管理?，F(xiàn)代管理的核心，是對人的管理。每一位主管都應(yīng)是人力資源管理經(jīng)理！每一位主管都應(yīng)是人力資源管理經(jīng)理！1.2人力資源管理的理論基礎(chǔ)人力資源管理的理論基礎(chǔ)管理科學(xué)的發(fā)展管理科學(xué)的發(fā)展 科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論 代表人物：泰勒（FTaylor）美，18561915 代 表 作：科學(xué)管理原理（1

5、911）“科學(xué)管理之父”主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)：(1)定額研究定額研究(2)差別工資制差別工資制(3)操作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)作業(yè)操作規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)作業(yè)(4)管理職能與工作職能分離管理職能與工作職能分離 意意義：義：(1)實(shí)現(xiàn)了管理從經(jīng)驗到科學(xué)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)了管理從經(jīng)驗到科學(xué)的轉(zhuǎn)變(2)科學(xué)管理方法提高了生產(chǎn)率科學(xué)管理方法提高了生產(chǎn)率(3)形成職業(yè)管理人員形成職業(yè)管理人員 缺缺陷：陷：把工人看作“經(jīng)濟(jì)人”，忽視其“社會人”的因素。法約爾和韋伯的古典組織理論法約爾和韋伯的古典組織理論 法約爾：管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。韋伯：行政性組織體系：一種效率高、理性化的組織形式。決策層管理層執(zhí)行層

6、 評價：提高了生產(chǎn)效率，卻忽視了人的因素評價：提高了生產(chǎn)效率，卻忽視了人的因素。人際關(guān)系理論人際關(guān)系理論 代表人物：梅奧（代表人物：梅奧（G GE EMayoMayo）美美，1880188019491949 “霍桑試驗（霍桑試驗（1927192719321932）”，勞動條件，勞動條件效率？效率？結(jié)結(jié) 論：論：(1)(1)工人是工人是“社會人社會人”不是不是“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”，不能單靠支付，不能單靠支付 工資來調(diào)動積極性工資來調(diào)動積極性(2)(2)提高提高“士氣士氣”是提高效率的關(guān)鍵是提高效率的關(guān)鍵(3)(3)企業(yè)中存在企業(yè)中存在“非正式組織非正式組織”(4)(4)主張采用新型領(lǐng)導(dǎo)方法主張采用新

7、型領(lǐng)導(dǎo)方法以建立良好人際關(guān)以建立良好人際關(guān) 系為內(nèi)容系為內(nèi)容 行為科學(xué)時期行為科學(xué)時期(1)(1)馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論(2)(2)赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格雙因素理論(3)(3)麥格雷戈的麥格雷戈的x x理論，理論，y y理論理論 x的理論人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”：人天生懶惰 管理主要是強(qiáng)迫，控制 希望逃避責(zé)任，無大的抱負(fù) 物質(zhì)激勵為主要形式y(tǒng) y理論的人性假設(shè)理論的人性假設(shè)“社會人社會人”：工作是自然的事情工作是自然的事情 自我指揮，自我控制自我指揮，自我控制 自我意識和自我實(shí)現(xiàn)自我意識和自我實(shí)現(xiàn) 多數(shù)人具有豐富的想象力和創(chuàng)造力多數(shù)人具有豐富的想象力和創(chuàng)造力評價：促使企業(yè)實(shí)行民

8、主管理，尊重個人尊嚴(yán)評價：促使企業(yè)實(shí)行民主管理，尊重個人尊嚴(yán)和多種需要，關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)并重。和多種需要，關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)并重。權(quán)變理論時期權(quán)變理論時期 管理新思潮管理新思潮 美國的戰(zhàn)略管理美國的戰(zhàn)略管理 （7070年代）年代）日本的企業(yè)文化管理（日本的企業(yè)文化管理（8080年代）年代）人力資源管理的演進(jìn)人力資源管理的演進(jìn)2020c c前前 20 20年代年代 70-80 70-80年代年代 20 20c c末末-21-21c c 經(jīng)驗管理經(jīng)驗管理古典管理古典管理人本管理人本管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理 大棒加胡蘿卜大棒加胡蘿卜 員工激勵與開發(fā)員工激勵與開發(fā) 尊重員工需求尊重員工需求新概念：人力資

9、源會計、人力資本、團(tuán)隊管理、新概念：人力資源會計、人力資本、團(tuán)隊管理、知識員工管理等知識員工管理等 1.3 1.3 人力資源管理概述人力資源管理概述 1.3.1 1.3.1 定義：定義：人力資源人力資源 一國或一地區(qū)具有一定技能，為社會一國或一地區(qū)具有一定技能，為社會 創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、從事智力創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富、從事智力 勞動和體力勞動的人們的總和。勞動和體力勞動的人們的總和。人口資源、勞力資源、人力資源、人才資源人口資源、勞力資源、人力資源、人才資源 人力資源管理人力資源管理指的是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定人力指的是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定人力物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的

10、組織、培訓(xùn)和調(diào)物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其人盡其才，事得其人，人事相宜才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整的過程。的過程。識人識人(perception)留人留人(preservation)選人選人 (pick)育人育人(professional)人力

11、資源管理人力資源管理5P模型圖模型圖用人用人(placement)1.4 1.4 人力資源開發(fā)與管理的主要職能與環(huán)節(jié)人力資源開發(fā)與管理的主要職能與環(huán)節(jié) 選人選人育人育人用人用人留人留人 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（部門與崗位設(shè)計）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計（部門與崗位設(shè)計）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 工作分析與設(shè)計工作分析與設(shè)計 招聘管理招聘管理 培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 領(lǐng)導(dǎo)與激勵領(lǐng)導(dǎo)與激勵 績效評估績效評估 薪酬設(shè)計與管理薪酬設(shè)計與管理 勞動關(guān)系管理勞動關(guān)系管理 職能職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干

12、的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán) 境環(huán) 境 組織平臺的構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織平臺組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理機(jī)制管理機(jī)制企業(yè)文化企業(yè)文化牽引機(jī)制責(zé)任機(jī)制控制機(jī)制激勵機(jī)制文化理念提煉提升文化推廣實(shí)施人才選擇人才培養(yǎng)人才使用梳理戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略澄清業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略澄清企業(yè)核心競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)管控模式組織設(shè)計流程優(yōu)化1.3.31.3.3 現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的區(qū)別(1)(1)管理視角管理視角 人事管理：人力資源管理：視為成本視為成本 資源、資本、投資資源、資本、投資(2)2)工作范圍工作范圍 人事管理：人力資源管理：內(nèi)涵狹窄，短期導(dǎo)向內(nèi)涵狹窄，短期

13、導(dǎo)向 外延廣闊，宏觀、長遠(yuǎn)外延廣闊，宏觀、長遠(yuǎn) 具體技術(shù)性工作具體技術(shù)性工作 整體、戰(zhàn)略決策整體、戰(zhàn)略決策 _ _被動反應(yīng)型被動反應(yīng)型 _主動開發(fā)主動開發(fā)(3)(3)性質(zhì)上性質(zhì)上 人事管理：人力資源管理：非生產(chǎn)非效益部門；非生產(chǎn)非效益部門；帶來效率和效益的生產(chǎn)與效益部門帶來效率和效益的生產(chǎn)與效益部門(4)(4)在企業(yè)中的地位在企業(yè)中的地位 人事管理：人力資源管理：技術(shù)含量低、非專業(yè)化、不重視技術(shù)含量低、非專業(yè)化、不重視 專業(yè)化的、重要的專業(yè)化的、重要的 執(zhí)行層執(zhí)行層 戰(zhàn)略、決策層戰(zhàn)略、決策層討論：o 人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生什么樣的影響？o 人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的機(jī)制是什么？證據(jù)：

14、1994，調(diào)查，美國，35個行業(yè)968家企業(yè)人力資源管理有效性的一單位變化帶來企業(yè)績效5%的變化；人力資源管理高度有效的企業(yè)比人力資源管理一般有效的企業(yè)其績效高出5%1997，調(diào)查，美國，293家上市公司人力資源管理有效性的一單位變化帶來企業(yè)績效5%的變化；人力資源管理對績效的年度凈改進(jìn)達(dá)到44380美元每人人力資源管理與企業(yè)財務(wù)績效人力資源管理與企業(yè)財務(wù)績效 人力資源管理可以通過對正確的人人力資源管理可以通過對正確的人/方案方案/實(shí)踐進(jìn)行投資來為組織增加價值實(shí)踐進(jìn)行投資來為組織增加價值模型：SEARS公司的員工-顧客-利潤鏈對公司的態(tài)度員工行為服務(wù)有幫助貨物有價值顧客滿意度員工保留度對工作的

15、態(tài)度顧客推薦顧客保留度資產(chǎn)回報經(jīng)營利潤營業(yè)額增長員工態(tài)度員工態(tài)度增長增長5單位單位顧客滿意度顧客滿意度增長增長1.3營業(yè)額營業(yè)額增長增長0.5%驅(qū)驅(qū) 動動驅(qū)驅(qū) 動動有吸引力的投資場有吸引力的投資場所所有吸引力的購物場有吸引力的購物場所所有吸引力的工作場所有吸引力的工作場所衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)n 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量 生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量 生產(chǎn)的及時性情況生產(chǎn)的及時性情況 成本成本/費(fèi)用的節(jié)省情況費(fèi)用的節(jié)省情況n 財務(wù)部門財務(wù)部門 成本控制情況成本控制情況 執(zhí)行預(yù)算情況執(zhí)行預(yù)算情況 最小化組織的稅務(wù)責(zé)任的情況最

16、小化組織的稅務(wù)責(zé)任的情況 資金的運(yùn)作情況資金的運(yùn)作情況n 營銷部門營銷部門 完成企業(yè)的銷售目標(biāo)的情況完成企業(yè)的銷售目標(biāo)的情況 回款情況回款情況 收集市場信息情況收集市場信息情況 發(fā)展客戶的情況發(fā)展客戶的情況 市場占有率市場占有率 衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)n 人力資源管理部門人力資源管理部門 各種人事制度完備情況（全面、科學(xué)）各種人事制度完備情況（全面、科學(xué)）企業(yè)的人事管理執(zhí)行有關(guān)法規(guī)的情況企業(yè)的人事管理執(zhí)行有關(guān)法規(guī)的情況 員工的工作滿意度水平和組織承諾水平員工的工作滿意度水平和組織承諾水平 員工的缺勤率員工的缺勤率/員工的離職率員工的離職率 工作中的事故

17、率工作中的事故率 員工抱怨的程度員工抱怨的程度 培訓(xùn)工作的有效性培訓(xùn)工作的有效性如何評估人力資源績效？如何評估人力資源績效？人力資源成本控制法人力資源成本控制法（雇傭成本、培訓(xùn)成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力資源案例研究人力資源案例研究（指人力資源管理計劃、政策、或?qū)嵺`的成功個案）人力資源目標(biāo)管理法人力資源目標(biāo)管理法（人事變動、缺勤率、工作滿意度、人事預(yù)算、雇員健康等）人力資源利潤中心人力資源利潤中心（顧客導(dǎo)向、質(zhì)量第一與組織績效緊緊相連）n 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明n 說

18、明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃n 運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核n 績效考核面談n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄n 開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊伍n 進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用人力資源計劃職能n 根據(jù)公司及工作要

19、求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n 為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊n 對下屬的進(jìn)步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計劃以及團(tuán)隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源n 實(shí)施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n

20、開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n 持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣n 發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告n 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原

21、因n 對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議n 發(fā)生事故時，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系員工保險與安全部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能人力資源專業(yè)工作者的六點(diǎn)勝人力資源

22、專業(yè)工作者的六點(diǎn)勝任特征任特征品行好品行好參與戰(zhàn)略決策與執(zhí)行參與戰(zhàn)略決策與執(zhí)行懂業(yè)務(wù)懂業(yè)務(wù)知曉人事法規(guī)與政策知曉人事法規(guī)與政策掌握人事管理技能掌握人事管理技能親和力強(qiáng)、易溝通親和力強(qiáng)、易溝通測試n你是合格的管理者嗎？n1、自行完成測試n2、就重點(diǎn)問題進(jìn)行小組討論n3、課堂討論 (3)(3)戰(zhàn)略性人才的定義戰(zhàn)略性人才的定義 高高 可可 獲獲 得得 難難 度度 低低 低低 戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性 高高 一般重要的一般重要的人力資源人力資源非常重要的非常重要的人力資源人力資源一般人力資源一般人力資源一般重要的一般重要的人力資源人力資源(4)(4)如何確定戰(zhàn)略重要性和稀缺性如何確定戰(zhàn)略重要性和稀缺性 戰(zhàn)

23、略重要性測度戰(zhàn)略重要性測度:-根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的能力已達(dá)到的程度的能力已達(dá)到的程度,分三分三級級:1.1.不重要不重要:一個人離開不會一個人離開不會損害公司的戰(zhàn)略能力損害公司的戰(zhàn)略能力2.2.一般重要一般重要:一個人離開會一個人離開會對公司的戰(zhàn)略能力有影響對公司的戰(zhàn)略能力有影響3 3.很重要很重要:一個人走了一個人走了,會會對公司的戰(zhàn)略能力產(chǎn)生很對公司的戰(zhàn)略能力產(chǎn)生很大影響大影響 稀缺性測度稀缺性測度:1.1.空缺在一個星期內(nèi)就空缺在一個星期內(nèi)就 能夠招聘得到能夠招聘得到2.2.空缺在一個月內(nèi)就能空缺在一個月內(nèi)就能 夠招聘得到夠招聘得到3.3.空缺在空缺在3-63-6個

24、月能夠填補(bǔ)個月能夠填補(bǔ)4.4.空缺要在空缺要在6 6個月以上才個月以上才 能夠填補(bǔ)能夠填補(bǔ) 1.3.4 1.3.4 國際人力資源管理的趨勢國際人力資源管理的趨勢 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自過問人事工作企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自過問人事工作 公司高層領(lǐng)導(dǎo)由人事職能專家晉升公司高層領(lǐng)導(dǎo)由人事職能專家晉升 人事管理這一術(shù)語被人力資源管理取代人事管理這一術(shù)語被人力資源管理取代 企業(yè)人力資源開發(fā)投資規(guī)模和比重都有顯著增長企業(yè)人力資源開發(fā)投資規(guī)模和比重都有顯著增長 人事干部直接參與重大決策；人事干部工資及資歷人事干部直接參與重大決策；人事干部工資及資歷 要求都大幅上升；此工作已被視為有前途的職業(yè)。要求都大幅上升；此工作已被視

25、為有前途的職業(yè)。1.4 1.4 我國人力資源管理的問題我國人力資源管理的問題觀念上：觀念上：仍將人力資源管理工作視為成本和非技術(shù)部門，不重視。仍將人力資源管理工作視為成本和非技術(shù)部門，不重視。宏觀上：宏觀上：(1)(1)管理非專業(yè)化，多經(jīng)驗、少科學(xué)管理非專業(yè)化，多經(jīng)驗、少科學(xué) (2)(2)管理制度不健全管理制度不健全 (3)(3)人力資源市場不成熟，合理流動阻力大人力資源市場不成熟，合理流動阻力大 (4)(4)人力資源價值非真實(shí)性人力資源價值非真實(shí)性 1.4 1.4 我國人力資源管理的問題我國人力資源管理的問題操作上：操作上：招錄來源過窄，缺乏公平競爭（國企）招錄來源過窄，缺乏公平競爭（國企）

26、招錄過程和手段不科學(xué)招錄過程和手段不科學(xué)分工粗略、責(zé)權(quán)含糊分工粗略、責(zé)權(quán)含糊重重“信信”，契約性低，契約性低考評主觀化、不重實(shí)績、不量化考評主觀化、不重實(shí)績、不量化缺乏有效的激勵機(jī)制缺乏有效的激勵機(jī)制案例分析n希爾的挑戰(zhàn) Chapter 2 人力資源規(guī)劃與工作分人力資源規(guī)劃與工作分析析案例AT&T的分拆與人力資源規(guī)劃n1982 AT&T被拆分，電話運(yùn)營部門被分離出去n多起收購與兼并n新產(chǎn)品與服務(wù)n企業(yè)內(nèi)部電腦化的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)n形成內(nèi)部人力資源池，確保迅速發(fā)現(xiàn)管理層的空缺與潛在的候選人人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一個國家或組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中一個國家或組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)

27、境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）并使組織和需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）并使組織和個體得到長期利益的過程。個體得到長期利益的過程。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（1 1）人力資源部工作特點(diǎn)）人力資源部工作特點(diǎn) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源部參與戰(zhàn)略決策人力資源部參與戰(zhàn)略決策 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配套人力資源計劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配套人力資源計劃 與各職能部門關(guān)系改變與各職能部門關(guān)系改變（2 2）人力資

28、源戰(zhàn)略規(guī)劃）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 必要性必要性 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 供求預(yù)測供求預(yù)測 總目標(biāo)與分段目標(biāo)總目標(biāo)與分段目標(biāo) 戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理 HRP步驟 預(yù)測需求影響因素產(chǎn)品/服務(wù)需求經(jīng)濟(jì)形勢技術(shù)財務(wù)資源組織發(fā)展管理文化預(yù)測技術(shù)趨勢分析法管理層估計法DELPHI法預(yù)測供給內(nèi)部人力資源存量與結(jié)構(gòu)外部人口變化勞動力教育程度勞動力流動性政府政策失業(yè)率平衡供給與需求招聘（短缺）全職兼職削減（超額）合同終止解雇退休結(jié)構(gòu)調(diào)整HRP步驟小組討論：n哪些因素影響企業(yè)的人力資源需求與供給分析？他們?nèi)绾萎a(chǎn)生影響？人力資源規(guī)劃的過程人力資源規(guī)劃的過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)

29、有人力資源核查人力需求預(yù)測人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃影響需求因素影響需求因素l市場需求市場需求l技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l預(yù)期活動變化預(yù)期活動變化l工作時間工作時間l教育和培訓(xùn)教育和培訓(xùn)l勞動力穩(wěn)定性勞動力穩(wěn)定性l晉升晉升l補(bǔ)充補(bǔ)充l培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)l配備配備l職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展勞動力勞動力過剩過剩n辭退辭退n不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽合同n勞務(wù)輸出勞務(wù)輸出n提前退休提前退休n縮減工作時間縮減工作時間勞動力勞動力短缺短缺n加班加班n補(bǔ)充補(bǔ)充n培訓(xùn)培訓(xùn)n晉升晉升n工作再設(shè)計工作再設(shè)計n借調(diào)借調(diào)執(zhí)行反饋執(zhí)行反饋影響供給因素影

30、響供給因素l現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源l預(yù)期職位空缺預(yù)期職位空缺l勞動市場勞動市場l社會政策社會政策人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.1.晉升計劃：晉升計劃：晉升比率、平均年資、晉升時間2.2.補(bǔ)充計劃補(bǔ)充計劃3.3.培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃4.4.配備計劃配備計劃5.5.職業(yè)計劃職業(yè)計劃 三個層次的企業(yè)計劃對三個層次的企業(yè)計劃對HRPHRP的影響的影響企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標(biāo)n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n計劃方案所需的 資源組織策略n開發(fā)新項目年度計劃（年度）n目標(biāo)n預(yù)算n項目計劃與安排n對結(jié)果的監(jiān)督與 控制分析問題n

31、企業(yè)需求（對HR要求）n外部因素n內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng) K S A 2PK S A 2PK-Knowledge K-Knowledge 知識知識S-Skill S-Skill 技能技能A-Ability A-Ability 能力能力P-Performance P-Performance 績效績效P-Personality P-Personality 個性個性 HRP步驟 預(yù)測需求影響因素產(chǎn)品/服務(wù)需求經(jīng)濟(jì)形勢技

32、術(shù)財務(wù)資源組織發(fā)展管理文化預(yù)測技術(shù)趨勢分析法管理層估計法DELPHI法預(yù)測供給內(nèi)部人力資源存量與結(jié)構(gòu)外部人口變化勞動力教育程度勞動力流動性政府政策失業(yè)率平衡供給與需求招聘（短缺）全職兼職削減（超額）合同終止解雇退休結(jié)構(gòu)調(diào)整HRP步驟預(yù)測方法定量分析法：趨勢分析法、比例法、回歸分析法定性分析法：管理層估計法HR計劃人員征詢專家、監(jiān)督人員、部門經(jīng)理或其他相關(guān)人員對于人力資源發(fā)展趨勢的看法和估計。DELPHI法為減少在一般定性分析方法中存在的主觀偏見而對預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生扭曲等問題，DELPHI法使用一種小組復(fù)合方法來協(xié)調(diào)各種誤差以產(chǎn)生更讓人滿意的預(yù)測結(jié)果。趨勢分析法應(yīng)用舉例年份 因素 （銷售額）（單位：

33、1000美元）勞動力生產(chǎn)率=(銷售額/人數(shù))人力資源需求(單位:人)1993 2351 14.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999388012.523102000409512.523272001428312.523422002444612.52355效率定員計算法效率定員計算法 此方法適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的此方法適用于一切能夠用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的工種或崗位。工種或崗位。計算公式：M M1 1效率定員人數(shù)效率定員人數(shù) T T單位產(chǎn)品工

34、時定額單位產(chǎn)品工時定額 Q Q產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量 C C計劃期廢品工時計劃期廢品工時（依工種而異）（依工種而異）B B零星任務(wù)工時零星任務(wù)工時 t t制度工時：制度工時：（365-111365-111）8=20328=2032小時小時 p p工時利用率工時利用率（制度規(guī)定的工時利用程度，（制度規(guī)定的工時利用程度，100%100%100%）aptBCQTM)(1設(shè)備定員計算法設(shè)備定員計算法 適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。計算公式：M M2 2設(shè)備定員人數(shù)設(shè)備定員人數(shù) n n同型設(shè)備同型設(shè)備 m m單機(jī)定員標(biāo)準(zhǔn)單機(jī)定員標(biāo)準(zhǔn) s s該型設(shè)備平均開動班次該型設(shè)備平均開動班次

35、K K出勤率（出勤率（100%100%）KsmnM)(2崗位定員計算法崗位定員計算法 適用于大型裝置性生產(chǎn)、自動流水線生產(chǎn)的適用于大型裝置性生產(chǎn)、自動流水線生產(chǎn)的工人以及某些看守性崗位（如門衛(wèi)、倉庫保管員）工人以及某些看守性崗位（如門衛(wèi)、倉庫保管員）的定員。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電的定員。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電工廠中，常用此法。工廠中，常用此法。計算公式：M M3 3崗位定員人數(shù)崗位定員人數(shù)mm崗位定員標(biāo)準(zhǔn)崗位定員標(biāo)準(zhǔn)ss班次班次nn同類崗位數(shù)同類崗位數(shù)K K出勤率出勤率E E輪休系數(shù)（一般為輪休系數(shù)（一般為7/57/5）EKnsmM )(3比例定員計算法比例定員計算法

36、以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)的定員方法，適用于輔助性以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)的定員方法，適用于輔助性 生產(chǎn)、服務(wù)性工作或教育、衛(wèi)生等單位的定員。（如生產(chǎn)、服務(wù)性工作或教育、衛(wèi)生等單位的定員。（如 工具車間、動力車間、職工醫(yī)院、托兒所、食堂等）工具車間、動力車間、職工醫(yī)院、托兒所、食堂等）計算公式：M M4 4比例定員人數(shù)比例定員人數(shù) F F服務(wù)對象的人數(shù)服務(wù)對象的人數(shù) m m1 1定員標(biāo)準(zhǔn)比例（如食堂定員標(biāo)準(zhǔn)比例（如食堂m m1 1=20=20）14mFM職責(zé)定員法職責(zé)定員法 適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。影響職責(zé)定員的主要因素有：影響職責(zé)定員的主要因

37、素有：(1)1)管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度 (2)(2)機(jī)構(gòu)設(shè)置與分工機(jī)構(gòu)設(shè)置與分工 (3)(3)工作效率工作效率表21 管理幅度的影響因素影響寬度影響寬度的主要變的主要變量量工工作作量量的的級級差差與與權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)職能相似職能相似性性完全完全相同相同1 1基本基本相同相同2 2相似相似3 3基本基本不同不同4 4根本根本 差別差別5 5地區(qū)鄰近地區(qū)鄰近性性完全完全在一起在一起1 1同一同一辦公樓辦公樓2 2同一工同一工廠不同辦公廠不同辦公樓樓3 3地區(qū)地區(qū)同一，不同一，不同地點(diǎn)同地點(diǎn)4 4不在同不在同一地區(qū)一地區(qū)5 5職能復(fù)雜職能復(fù)雜性性簡單簡單的工作的工作2 2例行例行公事公事4 4

38、稍微復(fù)稍微復(fù)雜雜6 6復(fù)雜復(fù)雜多變多變8 8非常復(fù)非常復(fù)雜而且多變雜而且多變1010指導(dǎo)與控指導(dǎo)與控制制管理管理訓(xùn)練工作訓(xùn)練工作量極少量極少3 3管理管理工作量有限工作量有限6 6適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾矶ㄆ诠芾? 9經(jīng)常經(jīng)常持續(xù)的持續(xù)的管理管理1212始終嚴(yán)始終嚴(yán)密的管理密的管理1515協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與他與他人的關(guān)系人的關(guān)系極少極少2 2明確明確規(guī)定的有限規(guī)定的有限關(guān)系關(guān)系4 4適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)?shù)谋阌诳刂频谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系相互關(guān)系6 6相當(dāng)相當(dāng)密切的關(guān)密切的關(guān)系系8 8相互間相互間接觸面廣，接觸面廣，但又不重復(fù)但又不重復(fù)的關(guān)系的關(guān)系1010計劃工作計劃工作規(guī)模規(guī)模與復(fù)雜性與復(fù)雜性都很小都很小2 2規(guī)模規(guī)模

39、與復(fù)雜性有與復(fù)雜性有限限4 4中等規(guī)中等規(guī)模和復(fù)雜性模和復(fù)雜性6 6要求要求相當(dāng)努力，相當(dāng)努力，有政策指有政策指導(dǎo)導(dǎo)8 8要求極要求極大努力，范大努力，范圍與政治均圍與政治均不明確不明確1010 表表2 2 2 2 建議的管理跨度標(biāo)準(zhǔn)值表建議的管理跨度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理跨度諸變量權(quán)影響管理跨度諸變量權(quán)數(shù)之和數(shù)之和建議的標(biāo)準(zhǔn)跨度人數(shù)建議的標(biāo)準(zhǔn)跨度人數(shù)22242527283031333436373940428117106958474645注：表表2 21 1來自來自7070年美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的研究成果年美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的研究成果 要素權(quán)數(shù)，來自要素權(quán)數(shù)，來自150150個中層管理

40、的實(shí)例統(tǒng)計個中層管理的實(shí)例統(tǒng)計 表表2 22 2基于對成功企業(yè)的實(shí)際觀察基于對成功企業(yè)的實(shí)際觀察 小組討論n定量分析方法與定性分析方法的優(yōu)劣？2.1 2.1 工作分析及其作用工作分析及其作用 工作分析工作分析：通過調(diào)研獲取各個工作崗位信息，明確通過調(diào)研獲取各個工作崗位信息，明確 每一項工作的工作內(nèi)容、責(zé)任、規(guī)范、每一項工作的工作內(nèi)容、責(zé)任、規(guī)范、工作條件、任職資格的過程工作條件、任職資格的過程。2.1.1 2.1.1 工作分析的作用工作分析的作用 使部門、崗位有明確的職責(zé)和工作范圍使部門、崗位有明確的職責(zé)和工作范圍 為招聘和選拔合格的人才提供依據(jù)為招聘和選拔合格的人才提供依據(jù) 為制定職工培訓(xùn)計

41、劃提供依據(jù)為制定職工培訓(xùn)計劃提供依據(jù) 提供考核、晉升的依據(jù)提供考核、晉升的依據(jù) 為設(shè)計合理的工資獎酬制度提供依據(jù)為設(shè)計合理的工資獎酬制度提供依據(jù) 提高工作效率提高工作效率 工作分析是企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理的基石！2.1.2 2.1.2 工作分析的步驟工作分析的步驟 調(diào)查調(diào)查（考察、訪談、問卷調(diào)查、工作日記）（考察、訪談、問卷調(diào)查、工作日記）信息整理信息整理 統(tǒng)計、分析、診斷、崗位調(diào)整統(tǒng)計、分析、診斷、崗位調(diào)整 編制工作說明書編制工作說明書 反饋與修改反饋與修改 定稿定稿工作分析方法工作分析方法觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實(shí)觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實(shí)踐、踐、典型事件法等

42、。典型事件法等。（1）觀察法觀察法現(xiàn)場觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、工具等。現(xiàn)場觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、工具等。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的以體力活動為適于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的以體力活動為主的工作。如：裝配工人、保安人員等。主的工作。如：裝配工人、保安人員等。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作；可能造成操作動作變形；處理緊急情況的間歇性工作；可能造成操作動作變形；不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。注意：工作行為樣本的代表性；不干擾被觀察者的工注意：工作行為樣本的

43、代表性；不干擾被觀察者的工作；詳細(xì)觀察提綱；反映有關(guān)工作內(nèi)容。作；詳細(xì)觀察提綱；反映有關(guān)工作內(nèi)容。（2）訪談法）訪談法指分析者就某一個職位面對面地詢問任職者、主管、指分析者就某一個職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。專家等人對工作的意見和看法。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：可對工作態(tài)度與工作動機(jī)等作深層次的了解；運(yùn)可對工作態(tài)度與工作動機(jī)等作深層次的了解；運(yùn)用面廣；由任職者講出工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確；發(fā)現(xiàn)用面廣；由任職者講出工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確；發(fā)現(xiàn)問題；加強(qiáng)與員工的溝通。問題；加強(qiáng)與員工的溝通。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：須專業(yè)人員；費(fèi)口、費(fèi)力、成本高；信息易扭曲須專業(yè)人員；費(fèi)口、費(fèi)力、成本高；信息易扭曲失

44、真；員工夸大或弱化某些職責(zé)。失真；員工夸大或弱化某些職責(zé)。（3）調(diào)查問卷法）調(diào)查問卷法是指通過精心設(shè)計的問卷獲取關(guān)于某崗位的工是指通過精心設(shè)計的問卷獲取關(guān)于某崗位的工作內(nèi)容、工作特征和人員要求等信息的方法。作內(nèi)容、工作特征和人員要求等信息的方法。如：管理職位描述問卷法、職位分析問卷法、如：管理職位描述問卷法、職位分析問卷法、任務(wù)詳細(xì)目錄法、體能分析問卷法、調(diào)查表法任務(wù)詳細(xì)目錄法、體能分析問卷法、調(diào)查表法等等優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、速度快，可以在工作之余填寫；費(fèi)用低、速度快，可以在工作之余填寫；調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的工作分析；調(diào)調(diào)查范圍廣，可用于多種目的的工作分析；調(diào)查樣本量很大；可量化，計算

45、機(jī)處理。查樣本量很大；可量化，計算機(jī)處理。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：設(shè)計表格難；解釋說明問卷中問題；缺設(shè)計表格難；解釋說明問卷中問題；缺少交流與溝通，影響調(diào)查質(zhì)量。少交流與溝通，影響調(diào)查質(zhì)量。2.1.3 2.1.3 工作說明書的內(nèi)容工作說明書的內(nèi)容 工作概況工作概況：崗位名稱、所屬部門、領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)、編號、日期崗位名稱、所屬部門、領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)、編號、日期 工作概要工作概要：本職務(wù)特征及主要工作范圍本職務(wù)特征及主要工作范圍 責(zé)任范圍責(zé)任范圍：做什么、做到什么程度做什么、做到什么程度 權(quán)力權(quán)力 考核要點(diǎn)考核要點(diǎn) 所使用的工具、設(shè)備；工作條件所使用的工具、設(shè)備；工作條件 任職要求任職要求：學(xué)歷與特殊知識、經(jīng)驗技能、能力、

46、以往績效、學(xué)歷與特殊知識、經(jīng)驗技能、能力、以往績效、個性特征、性別、年齡。個性特征、性別、年齡。注意事項：注意事項：不能留空白、不能有重疊不能留空白、不能有重疊 對管理者規(guī)定做什么對管理者規(guī)定做什么 對員工規(guī)定做什么，怎么做，做到什么程度對員工規(guī)定做什么，怎么做，做到什么程度 【范例】【范例】職職 務(wù)務(wù) 說說 明明 書書 【練習(xí)】【練習(xí)】請寫出你的職位說明書請寫出你的職位說明書 實(shí)例實(shí)例 “財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理”工作說明書工作說明書職務(wù)名稱：財務(wù)部經(jīng)理職務(wù)名稱：財務(wù)部經(jīng)理 所屬部門：財務(wù)部所屬部門：財務(wù)部直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理 工作目的：負(fù)責(zé)公司的財務(wù)工作工作目的：負(fù)責(zé)公

47、司的財務(wù)工作工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作細(xì)心、敢于堅持原則工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作細(xì)心、敢于堅持原則工作責(zé)任：工作責(zé)任：1.1.編制財務(wù)收支計劃、信貸計劃。編制財務(wù)收支計劃、信貸計劃。2.2.組織財務(wù)制度辦法的制定及其落實(shí)執(zhí)行。組織財務(wù)制度辦法的制定及其落實(shí)執(zhí)行。3.3.資金的籌集調(diào)度，保證資金在使用上的安全可靠資金的籌集調(diào)度，保證資金在使用上的安全可靠.4.4.匯報經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果、財務(wù)收支及計劃的具體情況匯報經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果、財務(wù)收支及計劃的具體情況.5 5匯報財務(wù)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的執(zhí)行落實(shí)情況，及其存在問題，并提出解決意見匯報財務(wù)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的執(zhí)行落實(shí)情況，及其存在問題，并提出解決意

48、見衡量標(biāo)準(zhǔn)：工作報告的完整性衡量標(biāo)準(zhǔn)：工作報告的完整性工作難點(diǎn)：如何堅持財務(wù)政策工作難點(diǎn)：如何堅持財務(wù)政策工作禁忌：工作粗心，留有首尾工作禁忌：工作粗心，留有首尾職業(yè)發(fā)展道路：財務(wù)副總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道路：財務(wù)副總經(jīng)理任職資格：任職資格：1.1.工作經(jīng)驗：工作經(jīng)驗：7 7年以上大中型企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗?zāi)暌陨洗笾行推髽I(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗2.2.專業(yè)背景要求：曾從事財務(wù)經(jīng)理專業(yè)背景要求：曾從事財務(wù)經(jīng)理2 2年以上年以上3.3.學(xué)歷要求：本科，大專以上須從事財務(wù)工作學(xué)歷要求：本科，大專以上須從事財務(wù)工作5 5年以上年以上4.4.年齡要求：年齡要求：3030歲以上歲以上5.5.個人素質(zhì)：認(rèn)真細(xì)心、為人正直、責(zé)任心

49、強(qiáng)個人素質(zhì)：認(rèn)真細(xì)心、為人正直、責(zé)任心強(qiáng)第第3章章員工招聘員工招聘3.1招聘需求分析招聘需求分析人員招聘：人員招聘：人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。以錄用的過程。3.1.1招聘環(huán)境分析招聘環(huán)境分析組織外部環(huán)境因素：組織外部環(huán)境因素：1。經(jīng)濟(jì)條件。經(jīng)濟(jì)條件2。勞動力市場。勞動力市場3。法律法規(guī)。法律法規(guī)招聘的內(nèi)部環(huán)境招聘的內(nèi)部環(huán)境：1。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃

50、和發(fā)展計劃。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃2。財務(wù)預(yù)算、組織文化、管理風(fēng)格等。財務(wù)預(yù)算、組織文化、管理風(fēng)格等3.2.2招聘程序與策略招聘程序與策略一、招聘程序一、招聘程序廣義：廣義：招聘準(zhǔn)備招聘準(zhǔn)備：招聘需求分析、擬招聘崗位工作特征和要：招聘需求分析、擬招聘崗位工作特征和要求、招聘計劃和策略求、招聘計劃和策略招聘實(shí)施：招聘實(shí)施：招募、選擇、錄用招募、選擇、錄用招聘評估招聘評估：計劃與實(shí)際錄用結(jié)果的比較、招聘效率的：計劃與實(shí)際錄用結(jié)果的比較、招聘效率的評估評估狹義：招聘實(shí)施階段狹義：招聘實(shí)施階段 員工招聘程序員工招聘程序 用人部門申請用人部門申請 報人力資源部報人力資源部 主管領(lǐng)導(dǎo)審批主管領(lǐng)導(dǎo)審批 人

51、力資源部實(shí)施招聘人力資源部實(shí)施招聘 廣告廣告初選初選測驗測驗面試面試體檢體檢背景調(diào)查背景調(diào)查試用試用錄用錄用二、招聘策略二、招聘策略招聘計劃與策略招聘計劃與策略招聘的人員策略招聘的人員策略企業(yè)的主管應(yīng)積極參與招聘活動；企業(yè)的主管應(yīng)積極參與招聘活動；招聘人員熱情、公正、高素質(zhì)。招聘人員熱情、公正、高素質(zhì)。招聘地點(diǎn)的策略招聘地點(diǎn)的策略選擇招聘范圍；就近選擇；固定地點(diǎn)選擇招聘范圍；就近選擇；固定地點(diǎn)招聘時間策略招聘時間策略在人才供應(yīng)高峰期招聘；計劃好招聘的時間在人才供應(yīng)高峰期招聘；計劃好招聘的時間3.3招聘渠道分析與選擇招聘渠道分析與選擇內(nèi)部招聘渠道：內(nèi)部招聘渠道：推薦法、布告法、檔案法（人員信息系

52、統(tǒng)）等推薦法、布告法、檔案法（人員信息系統(tǒng)）等外部招聘渠道：外部招聘渠道：廣告招聘、公共就業(yè)機(jī)構(gòu)、獵頭公司、校園招聘、熟廣告招聘、公共就業(yè)機(jī)構(gòu)、獵頭公司、校園招聘、熟人推薦等人推薦等廣告招聘與獵頭公司廣告招聘與獵頭公司廣告招聘：廣告招聘：廣告媒體的選擇廣告媒體的選擇：廣播、電視、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等：廣播、電視、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)選擇；根據(jù)媒體的廣告定位選擇根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)選擇；根據(jù)媒體的廣告定位選擇廣告內(nèi)容的設(shè)計：廣告內(nèi)容的設(shè)計：招募組織的簡單介紹；招聘職位種招募組織的簡單介紹；招聘職位種類及其特點(diǎn)；招聘職位工資等報酬待遇；應(yīng)聘者資格類及其特點(diǎn)；招聘職位工資等報酬待遇；應(yīng)聘

53、者資格條件（國籍、性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、知識、條件（國籍、性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、知識、能力、技藝、個性以及體能等）；申請時間、地點(diǎn)及能力、技藝、個性以及體能等）；申請時間、地點(diǎn)及程序；其他有關(guān)信息。程序；其他有關(guān)信息。廣告應(yīng)具有刺激力廣告應(yīng)具有刺激力獵頭公司獵頭公司獵頭公司的工作程序：獵頭公司的工作程序：分析客戶需要；分析客戶需要；搜尋目標(biāo)候選人；搜尋目標(biāo)候選人；對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測評；對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測評；提交候選人的評價報告；提交候選人的評價報告；跟蹤與替換跟蹤與替換內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)部招聘：內(nèi)部招聘：優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)了解全面，準(zhǔn)確性高；了

54、解全面，準(zhǔn)確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進(jìn)?。豢晒奈枋繗?，激勵員工進(jìn)取；應(yīng)聘者可更快地適應(yīng)工作；應(yīng)聘者可更快地適應(yīng)工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報；使組織培訓(xùn)投資得到回報；選擇費(fèi)用低。選擇費(fèi)用低。缺點(diǎn)缺點(diǎn)來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限有限容易造成容易造成“近親繁殖近親繁殖”；可能會因操作不公或員工心可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。理原因造成內(nèi)部矛盾。外部招聘：外部招聘：優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)人員來源廣，選擇余地大，人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；有利于招到一流人才；新雇員能帶來新思想、新方新雇員能帶來新思想、新方法；法；當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難以作當(dāng)內(nèi)部有多人競爭而難以作

55、出決策時，向外部招聘可在出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；競爭者之間的矛盾；人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。缺點(diǎn)缺點(diǎn)不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢；慢；對應(yīng)聘者了解少，可能招錯對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人；人；內(nèi)部員工得不到機(jī)會，積極內(nèi)部員工得不到機(jī)會，積極性可能受到影響。性可能受到影響。如何識人如何識人?測試技術(shù)測試技術(shù)l 申請表l 書面考試l 工作模擬l 評價中心l 面試l 背景調(diào)查l 體格檢查 招聘與錄用招聘與錄用3.1.3 3.1.3 招聘測試技術(shù)招聘測試技術(shù)（1）知識考試知識考試（筆試筆試專業(yè)、

56、綜合知識、能力專業(yè)、綜合知識、能力）（2）心理測試心理測試（智力、能力、個性、興趣量表智力、能力、個性、興趣量表）理由：個性理由：個性+環(huán)境環(huán)境=行為行為 【練習(xí)】【練習(xí)】性格自我測試性格自我測試 能能 力力定義定義：是指個體從事一定社會實(shí)踐活動的本領(lǐng)。是指個體從事一定社會實(shí)踐活動的本領(lǐng)。能力的構(gòu)成能力的構(gòu)成：一般能力（智力）一般能力（智力）特殊能力特殊能力體質(zhì)能力體質(zhì)能力情緒智力情緒智力情緒智能情緒智能是指一個人控制自己和影響他人的能力。是指一個人控制自己和影響他人的能力。自我認(rèn)知能力自我認(rèn)知能力自我調(diào)節(jié)能力自我調(diào)節(jié)能力自我激勵能力自我激勵能力換位思維能力換位思維能力社交能力社交能力管理人員

57、必須有高情緒智能：情緒智力高的管理人員必須有高情緒智能：情緒智力高的主管對其下屬的工作滿意感有正面影響，對主管對其下屬的工作滿意感有正面影響，對人的生活滿足感有正面影響人的生活滿足感有正面影響心理雙關(guān)圖你從右邊的圖中第一眼看到的是什么？個性心理分析與HRM個性心理分析與HRM遠(yuǎn)使之而觀其忠派他到遠(yuǎn)處去任職，以觀察其忠誠。近使之而觀其敬讓他在身邊任職，以觀其敬慎。煩使之而觀其能派他做煩雜之事，以觀察其能力。卒然問焉而觀其知突然問他問題，以觀察其機(jī)智。急與之期而觀其信倉促約定會見的時間，以觀察其信用。委之以財以觀其仁托付他大筆財富，以觀察他是否為仁人君子。告之以危而觀其節(jié)告訴他情況危急，以觀察他的

58、節(jié)操。醉之以酒而觀其則故意灌醉他，以觀察其本性。雜之以處而觀其色與眾人雜處中，觀察其為處事的態(tài)度。性格自我測試性格自我測試 1.1.有人問你某項問題有人問你某項問題,你通常會你通常會:A.A.思考一會后再回答思考一會后再回答;B.B.馬上回答馬上回答 2.2.你比較喜歡你比較喜歡:A.A.短時間的聚會短時間的聚會;B B 長時間的聚會長時間的聚會 3.3.當(dāng)你與朋友外出時當(dāng)你與朋友外出時,你寧可選擇你寧可選擇:A.A.人數(shù)眾多的餐廳人數(shù)眾多的餐廳;B.B.安靜的餐廳安靜的餐廳;4.4.你提供資料時你提供資料時,你會選擇你會選擇:A.A.把自己的建議寫下來把自己的建議寫下來,連同資料寄給對方連同

59、資料寄給對方.B.B.親自與對方約談親自與對方約談.5.5.你喜歡與這樣的人在一起你喜歡與這樣的人在一起:A.A.不太愛說話的人不太愛說話的人;B.B.非常愛說話的人非常愛說話的人.:.6.6.你比較喜歡擁有你比較喜歡擁有 A.A.置于大庭廣眾中的辦公桌置于大庭廣眾中的辦公桌;B.B.放在一角的辦公桌放在一角的辦公桌 7.7.你認(rèn)為自己最感厭煩的日子是你認(rèn)為自己最感厭煩的日子是:A.A.當(dāng)你需要與許多陌生人碰面時當(dāng)你需要與許多陌生人碰面時;B.B.當(dāng)你必須獨(dú)處時當(dāng)你必須獨(dú)處時.8.8.如果在交談中出現(xiàn)一段較長的沉默時間如果在交談中出現(xiàn)一段較長的沉默時間,你會傾向于你會傾向于:A.A.填補(bǔ)沉默時

60、間填補(bǔ)沉默時間;B.B.利用這段時間加以思考利用這段時間加以思考 9.9.你寧可選擇你寧可選擇:A.A.讓別人來介紹自己讓別人來介紹自己;B.B.自我介紹自我介紹.10.10.如果需要打電話給某人如果需要打電話給某人,你會選擇你會選擇:A.A.請別人代打電話請別人代打電話;B.B.親自打電話親自打電話 11.11.當(dāng)你結(jié)束一場討論后當(dāng)你結(jié)束一場討論后,你極可能會這么想你極可能會這么想:A.A.我當(dāng)初為什么會說出那些話呢我當(dāng)初為什么會說出那些話呢?B.B.我當(dāng)初為什么不說話呢我當(dāng)初為什么不說話呢?計分方式計分方式:選擇1.2.4.5.7.9.10題中A A 和3.6.8.11題中B B各得1 1

61、分.獲得6 6分以上者,為內(nèi)向性格內(nèi)向性格者,6 6分以下者為外向性格外向性格者.面試面試 （綜合素質(zhì)）（綜合素質(zhì)）模式化面談模式化面談（一般員工）（一般員工）問題式面談問題式面談（中級管理人員）（中級管理人員）關(guān)鍵：關(guān)鍵：動機(jī)、能力與崗位的匹配度、解決問題的能力動機(jī)、能力與崗位的匹配度、解決問題的能力 非引導(dǎo)性面談非引導(dǎo)性面談（高級管理人員（高級管理人員）關(guān)鍵：關(guān)鍵：分析與判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析與判斷能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、藍(lán)圖、價值取向藍(lán)圖、價值取向 壓力式面談壓力式面談 （特殊崗位人員）（特殊崗位人員）面試五問：面試五問：一問閑話一問閑話二問重要經(jīng)歷二問重要經(jīng)歷三問關(guān)鍵事件三問關(guān)鍵事件四問核心要

62、素四問核心要素五問對方需求五問對方需求面試提問技巧面試提問技巧開放式提問開放式提問封閉式提問封閉式提問清單式提問清單式提問假設(shè)式提問假設(shè)式提問重復(fù)式提問重復(fù)式提問確認(rèn)式提問確認(rèn)式提問行為描述式提問行為描述式提問面試中的影響因素面試中的影響因素 （1）面試者本人缺乏面試經(jīng)驗；面試目的不明確；）面試者本人缺乏面試經(jīng)驗；面試目的不明確；（2）面試者缺乏應(yīng)聘工作的相關(guān)知識）面試者缺乏應(yīng)聘工作的相關(guān)知識（3）過早地做出錄用決策；）過早地做出錄用決策；（4）過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容；）過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容；（5）面試過程中，面試者本人講得太多；）面試過程中，面試者本人講得太多；（6）心理偏見：第一

63、印象，暈輪效應(yīng)，群體定見，趨）心理偏見：第一印象，暈輪效應(yīng)，群體定見，趨中效應(yīng)，對比效應(yīng)、以貌取人，個人偏見等常見心理中效應(yīng)，對比效應(yīng)、以貌取人，個人偏見等常見心理偏差，均會影響面試效果。偏差，均會影響面試效果。（7）雇傭的壓力；）雇傭的壓力；（8）面試類型：采用非結(jié)構(gòu)式面試，其結(jié)果不如結(jié)構(gòu)）面試類型：采用非結(jié)構(gòu)式面試，其結(jié)果不如結(jié)構(gòu)式面試可信和有效。式面試可信和有效。n 評價中心評價中心F 經(jīng)營管理技巧經(jīng)營管理技巧：文件簍測試法F 人際關(guān)系技巧人際關(guān)系技巧：無首領(lǐng)小組討論法、商業(yè)游戲法F 智力狀況智力狀況：筆試方法F 工作的恒心工作的恒心：文件簍測試、無首領(lǐng)小組討論、商業(yè)游戲F 工作動機(jī)工作

64、動機(jī)：想象能力測驗法、面試、模擬F 職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測驗法、面試、性格考查F 依賴他人的程度依賴他人的程度：想象能力測驗法信息收集技術(shù)信息收集技術(shù)總結(jié) 各種選擇手段作為績效預(yù)測器的作用 高層管理職位 中低層管理職位 復(fù)雜的非管理事物 常規(guī)的作業(yè)職務(wù) 申請表2222筆試1123工作樣本44測評中心54面談4322申請資料核實(shí)3333參考查詢1111體格檢查1112Case:哈林斯（哈林斯（Harlin的百貨商店在美國各地有的百貨商店在美國各地有36個銷售點(diǎn)。人力資源職個銷售點(diǎn)。人力資源職能由位于俄亥俄州阿克龍（能由位于俄亥俄州阿克龍（Akron）的總部內(nèi)的總部內(nèi)9個人組成的人力

65、資源班子個人組成的人力資源班子來行使，這個人力資源班子負(fù)責(zé)每個店的經(jīng)理的雇傭。當(dāng)一個新的店鋪來行使，這個人力資源班子負(fù)責(zé)每個店的經(jīng)理的雇傭。當(dāng)一個新的店鋪開張時，一位人力資源職員出差到店鋪所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后開張時，一位人力資源職員出差到店鋪所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店鋪的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇傭必要人員的責(zé)任。這位新店鋪的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇傭必要人員的責(zé)任。一位人力資源專業(yè)人員邁克一位人力資源專業(yè)人員邁克巴克（巴克（MikeBarker）最近為一家在佐最近為一家在佐治亞州邊肯市（治亞州邊肯市（Maom）新開業(yè)的店鋪挑選了盧約翰孫作為經(jīng)理。在新開業(yè)的店鋪挑選了盧約翰孫作為經(jīng)

66、理。在開始經(jīng)營的頭開始經(jīng)營的頭6個月，店鋪中人員流動率達(dá)個月，店鋪中人員流動率達(dá)120。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了換了3茬，一般的銷售人員平均只呆兩個月。邁克被派往邁肯市調(diào)查這個茬，一般的銷售人員平均只呆兩個月。邁克被派往邁肯市調(diào)查這個問題。問題。邁克詢問并讓盧描述他在挑選人員時所用的雇用實(shí)踐，盧邁克詢問并讓盧描述他在挑選人員時所用的雇用實(shí)踐，盧zuo了以下了以下答復(fù)：答復(fù)：“我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎(chǔ)問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。者提問某些基礎(chǔ)問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了，求職者的簡使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了，求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面