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1、竭力為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 32個管理學(xué)經(jīng)典理論 1、 彼得原理 　　管理學(xué)家彼得1969年出版了《彼得原理》一書，他提出：人們在某一個崗位取得一定成就以后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這在更高層次是不適用的。由此，導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平下降，組織的效率不高。而且，組織中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。 # n- s. [0 ^, M1 _7 gw　　每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列

2、所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯66;彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。9 　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 % |8 ~+ U% r$ y! E3 P　　因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個崗位上干得很

3、出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。) Y0 q; ]% ( P/ F( L7 H& Kz0 \6 z! v# d4 g2、 馬太效應(yīng)$ K! W1 H- b NQ+ p 　　《新約66;馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠(yuǎn)行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑

4、。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。具有某種優(yōu)勢的人或組織以自身的優(yōu)勢資源為依靠，擊敗處于劣勢的對手，從而贏得更多資源，這是一個不斷發(fā)展的“滾雪球”過程：你贏了一次，就更加強(qiáng)大，也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優(yōu)勢，成為競爭規(guī)則的制訂者。 　　對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。 當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的

5、領(lǐng)頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。 ! e7 W4 b4 ^+ M+ n5 g+ n 2 T. y1 v! d$ g3、手表定理 ) r- Z6 x" @! H2 S$ |　　手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道

6、德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些?！? : m* p" W5 p5 I; E! G4 F如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。 手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在

7、于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。2 }. Z2 FR[6 n/ l) A5 j , O3 S* Y; o, n0 B+ s. X- e4、不值得定律" O 　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 " z! D, M: W# l5 O V哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。- I) I& Q1 q- H9 Z

8、& u1、 價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。6 J( u) K/ s6 a 2、 個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。5 R6 ]* J, O& v) Y 3、 現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。 o8 V" Q0 p3 L　　總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值

9、觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。2 {8 G7 k: Z; S/ W: o$ [因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企

10、業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。0 z6 V$ Y2 g7 ]: k0 a" Z# Z2 O9 C U0 I F0 k- f( Vn) G" ~; g2 `5、零和游戲原理 - k: f" T, m: F% Y- C% B+ U　　當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。 + U* C/ h$ x2 e; U* A+ a% A) r　　這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方

11、所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)是零。 + c6 a! c+ K5 W0 u　　零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認(rèn)為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財富、資源、機(jī)遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。 - U; v/ P! t1 F$ z+ Q" F2 A% ]1 ~但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技

12、進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。 . _3 c/ Q L$ H) k( B; 6、水桶定律P% f s( P& W2 n4 v 　　水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了

13、整個組織的水平。! ]3 W2 W- F* u8 I 　　構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。) A- _. L$ x+ E r 　　“水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除。問題在于你容忍這種弱點到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。 0 G8 Y. }" z& _$ P; _, B0 A　　如果你在一個組織中，你應(yīng)該：o, M* B S7 i8 j V9 V8 P5 o% @

14、　　1、確保你不是最薄弱的部分； 1 I5 ?: U2 r, i$ Y0 f　　2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響；8 H9 d/ d+ }6 W6 Q) s3、如果不幸，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采取有效的方法改進(jìn)，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。 ; ]: J5 g; O8 V! Od 7、奧卡姆剃刀定律@ Q4 Xv t R 　　如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。: r0 P* k# ~3 b* b# f2 }- B9 t$ N, K 　　事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會造成浪費(fèi)，而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真

15、正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復(fù)雜。! {( v6 L) x% B1 ] 　　奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。 5 x( i( K6 i2 o" e7 R ?: ?. r　　12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過

16、數(shù)百年越來越快，并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。 9 S+ x5 h+ E, xq: T9 n　　奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。8、二八法則 , }$ k9 Q" X% _ {) [. H% i　　你所完成的工作里80%的成果，來自于你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。 {/ w! _- A3 K9 ?5 T& R- A & z8 f3

17、A; d4 v/ R( v 9、華盛頓合作規(guī)律6 }. N/ B" _ 　　華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。# A% {6 T, V1 z: Q5 ` 　　我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗

18、，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。這個一開始沒看懂，后來明白了，這個確實是現(xiàn)在人力管理在做的事情，這個取決于人性的弱點。 " N9 c! Y. R0 l, G ) B E5 _- M" L; A10、酒與污水定律 / X. @8 G, c4 u+ b) s　　酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。7

19、E- @/ s9 nr" z: c" C爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。 B; p$ z1 A0 V) z T* l* r　　一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。5 q* s) _0 j1 M" ~ 　　如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你

20、應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。 11、錢的問題 . S( M }: f* v/ I! O4 |% F　　當(dāng)某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。1 f" _6 i/ o/ D4 j \照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。 1 _! x3 p# C* O2 n: Z$ U　　關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們?yōu)殄X而興

21、奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo)，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動力卻是人類最強(qiáng)大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠(yuǎn)超過其他原因。8 s, M4 ; }+ 12、墨菲定律c* H4 B# qM 　　墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有

22、兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。9 }% n9 L7 C6 f 　　"墨菲定律"產(chǎn)生于美國，據(jù)說事情發(fā)生在1949年。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意地說了句玩笑話："如果一件事情有可能被弄糟。"這句笑話在美國迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是："如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。" }, `+ lQ) _. t S& H　　這就是著名的"墨菲定律"。

23、6 ]6 M5 B) m* J( D: y　　"墨菲定律"誕生于20世紀(jì)中葉，這正是一個經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴(kuò)大優(yōu)勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問***都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。8 {! A& ~( v1 LA, s$ b 　　正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復(fù)雜。人類雖很聰明，并

24、且正變得越來越聰明，但永遠(yuǎn)也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠(yuǎn)會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。: z ?+ k: f% u+ P 　　近半個世紀(jì)以來，"墨菲定律"曾經(jīng)攪得世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問***的手段越***明，我們將要面臨的麻煩就越嚴(yán)重。事故照舊還會發(fā)生，永遠(yuǎn)會發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底，"錯誤"與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使用使我們自討苦吃，我們必須學(xué)會如何

25、接受錯誤，并不斷從中學(xué)習(xí)。 `* k2 y6 F# d- a7 ` 2 J0 {( U+13、破窗理論U) r; ?& Z* [ 美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。 & Z t+ ~{: d2 q 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。5 v& M( ~$ [$ c I# B“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須

26、及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。: u% {( ~- ?- u_0 q4 Y; l : g9 u+ ~" c- e& N% m: {3 @3 |7 ~ 14、雷鮑夫法則Y5 U2 Z/ r 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫/ |; \) i0 K, v9 c( C* `p& a8 在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中： 8 b/ M2 ]2 X* x8 m最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤8 R3 Y# ~9 P$ Q% p8 C2 G最重要的七個字是：你干了一件好事3 E; ^& e: D1 F5 p+ } {- b最重要的六個字是：你的看法如何0 O8 U! t5 e. k

27、0 O! [; z" D# q3 最重要的五個字是：咱們一起干 a. O! n5 ?5 q$ ^: P1 v 最重要的四個字是：不妨試試 8 i9 O$ s2 T! U2 s; Q8 K最重要的三個字是：謝謝您! }/ y% k. VA: ^ H0 I 最重要的兩個字是：咱們 0 O! S+ `- T, N$ N最重要的一個字是：您0 T) w7 _6 i& {- ^9 x* D2 ~ & b* }5 `, k" f. D # Y$ Q: x: R; u0 F/ H! c15、牢騷效應(yīng) F/ U8 |1 x. L: F& k 凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比

28、沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。 ; e4 }! Y$ r. ^T x9 L* p2 F提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院- _/ `9 v3 d. |. j$ p8 O 點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。 3 j5 S4 L% y0 z : M$ M. g& U- V16、“一分鐘”管理法則 目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說：1、“一分鐘目標(biāo)”，就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時記在一張紙上，每

29、一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績；2、“一分鐘贊美”，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費(fèi)不長的時間，及時對員工的業(yè)績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展；3、“一分鐘懲罰”，是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情，領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評，達(dá)到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再

30、度發(fā)生。& r$ V8 ^f5 v9 V& O9 K 6 }4 {2 h$ S! ~2 N1 s0 c! ] $ g; _/ _6 j; g8 ] “熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。（2）每當(dāng)碰到熱爐，肯定會被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立

31、即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。6 q c. ]( |/ \6 { 9 K1 l- g) ~( h8 l* w) {0 l; h+ HR$ P6 Z9 ?7 P 19、“金魚缸”法則 4 a6 J" wO2 a, O0 Y 金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚缸”法則?！敖痿~缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫

32、用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時，自身的主人翁意識和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。 F3 V9 F+ t+ c( N1 C4 j/ t3 E e* _& N5 F@ 9 Y9 z; b, ^- mq: n20、“南風(fēng)”法則 ! T3 R+ J% S! N9 l$ b( I4 Q “南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開

33、紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心員工，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，盡力解決員工日常生活中的實際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。 21、“刺猬”法則 , Y# c0 P7 R: w* }( Vv- i. j “刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又

34、不致于被扎。“刺猬”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往由于與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴(yán)肅性，不利于對其更進(jìn)一步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、

35、管理者之間，盡管每個人都有其特點和個性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。線務(wù)局的工作千頭萬緒，各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負(fù)其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用，同時也要注意分工不分家、補(bǔ)臺不包辦、到位不越位，切實形成合力、發(fā)揮團(tuán)隊作用。0 z, J& Q6 ~+ G! M" {" i" m# V * j. H: x# { w. r) K; y6 }, }+ t2 M- U2 a1 }: D- m_9 k 22、 “走動式”管理* G" E7 c, ]1 B) ?3 ~( N( ` 這種管理方式屬于最典型的柔性管理，

36、目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實情，與員工打成一片，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團(tuán)結(jié)一致、共同進(jìn)步的理想效果。“走動式”管理啟示我們：一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。8 p2 ~8 ^3 d4 z2 q O* ga) \ n6 ?9 Z8 z}& p$ t: N$ i0 q B 23、“l(fā)j桶”理論 ( W; k: y X; L1 t& Q9 ]　

37、　荷蘭有一個城市為解決lj問題而購置了lj桶，但由于人們不愿意使用lj桶，亂扔lj現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔lj的人的罰金從２５元提高到５０元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在lj桶上出主意：設(shè)計了一個電動lj桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)lj丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把lj丟進(jìn)lj桶里，城市因而變得清潔起來。 ! ]2 p# m! D4 Z　　在lj桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟lj進(jìn)去播出一則故事或笑

38、話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關(guān)心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 u/ ?+ ?1 J+ b, N 3 p, ]2 |( p; U2 R 24、最高氣溫效應(yīng) ; |0 U8 L: i3 S　　每天最熱總是下午２時左右

39、，我們總認(rèn)為這個時候太陽最厲害，其實這時的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累?，F(xiàn)實中因為缺乏這種判斷——一種未雨綢繆的認(rèn)識，從而使一個又一個企業(yè)管理者敗走麥城的，為數(shù)實在不少。因為在企業(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。- YQ/ l; g) C2 S/ |7 Y/ J 　　一個優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識，可以不是善于煽情的鼓動家，甚至可以連超常的勤奮都沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。; D: b$ ^ i0 V! ~! ` $ ^

40、9 H! a7 Y8 j( M 25、互惠關(guān)系定律 ! V( O& b: t3 _- p4 o( w( Y　　“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨?！边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！ 4 f+ ] q4 k* b8 Sc : b. L2 y- Q# _. z26、圣人理論 ) A4 Z# b4 N$ k& Z, ? s2 x* Q8 g　　貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長時，有一次看到本公司一名青

41、工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺得奇怪，便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個‘圣人’，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人，你愿意見見他嗎？”青工說：“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口，如果這位 ‘圣人’能使我賺更多的錢，我就用以感謝所有曾關(guān)心過我這個孤兒的好心人。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位“圣人”。一個月后，青工風(fēng)塵仆仆地回到公司，說：“董事長先生，我歷經(jīng)千辛萬苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒有什么圣人。”貝里奇說：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就

42、是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。２０００年出席在上海召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會時，賈姆納在記者招待會上說了一句濃縮人生精華的名言：“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時候。”這就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。 _( G/ f. l; p6 \" W" y : L# g! Y1 e( o7 [8 j% g% C27、海因里希法則8 a- J9 D( o X3 k: I6 N3 q 　　“海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后，有２９件輕度災(zāi)害，還有３００件有驚無險的體驗。這一法則完全可以用于

43、企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患。可怕的是對潛在性事故毫無覺察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險。& \& u! Z5 U- q& B1 h% V : T+ S- {# a- [+ w9 B c2 \- V3 M5 v$ q27、超限效應(yīng) 7 B: E4 e$ K% o- ?7 E& T　　刺激過多、過強(qiáng)

44、和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應(yīng)”。 " h5 O& D# l G* `" A [0 j3 w2 P. X7 ^　　超限效應(yīng)在批評教育中時常發(fā)生。如：當(dāng)某人做錯某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復(fù)對一件事作同樣的批評，使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評時，他心里會嘀咕：“怎么這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來。 - C V5 b2 h1 G2 R/ q　　可見，管理者對下屬的批評不能超過限度

45、，應(yīng)對下屬“犯一次錯，只批評一次”。如果非要再次批評，那也不應(yīng)簡單重復(fù)，要換個角度，換種說法。這樣，員工才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。 . q4 w- Y5 _6 ? 3 s" R# g4 [5 v+ r, p ~ o29、“弼馬瘟”效應(yīng), a( i- r. o, uL* [7 X8 z 　　兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來，對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時

46、才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個組織的活力。 3 R/ D3 Q" z( t: K6 T3 o6 P- s : m% U! w6 N2 a: O7 ^30、懶螞蟻效應(yīng) - F$ N- L9 |* l* @" v0 F% b　　生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來

47、源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展?！皯形浵仭眲t“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場營銷理念時，以上述現(xiàn)象作類比：相對而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。 $ g- b4 I! N* i. V! G7 p8 l5 S6 r. J- Q! |6 a |X3 L) {9 B# _" I+ K) ^% i7 U) iS/ i[ 31、“青蛙原理”5 D- S. W2 ~! s 關(guān)于“問題管理”有個著名的“青蛙原理”，說的是如果把一只青蛙扔進(jìn)沸

48、水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應(yīng)就如同青蛙對沸水的反應(yīng)一樣，會馬上采取相應(yīng)的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時，已經(jīng)對企業(yè)釀成了嚴(yán)重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結(jié)果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān)，聽任一些小問題長期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此

49、我們要時刻關(guān)注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機(jī)降臨了再臨時抱佛腳。 " q2 c" W4 Y+ d f1 T: o$ e* r% M8 @D ]" R* w% F# V; X; S/ X 32、 鯰魚效應(yīng) 2 ?" c) N. b7 V* h/ ?8 y- n0 ? “鯰魚效應(yīng)”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）為生。但由于捕魚點距離陸地比較遠(yuǎn)，漁民捕的魚運(yùn)回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他運(yùn)回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會不停地追逐沙丁魚，結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結(jié)果一大半都會死掉。這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂”，如果一個企業(yè)缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”里混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，必然會成為時代的棄兒。 以人為本 誠信務(wù)實 勇于創(chuàng)新 樂于奉獻(xiàn)