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1、 平衡計分卡與績效管理 目錄 平衡計分卡的相關(guān)概念及實(shí)施、發(fā)展 設(shè)定 BSC四個維度指標(biāo)的基本思路 什么是平衡計分卡 平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多 個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進(jìn)行檢查考評的制度。 定義 1 平衡計分卡是一張從四個角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)， 描述組織經(jīng)營活動行為的表格。 定義 2 平衡計分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度 去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。 定義 3 什么是平衡計分卡 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡 量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是

2、要建立 “ 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo) ” 的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 客戶 我們的客 戶如何看 待我們？ 內(nèi)部運(yùn)營 我們必須在 什么方面有 卓越表現(xiàn)？ 財務(wù) 我們的股 東如何看 待我們？ 學(xué)習(xí)成長 企業(yè)的使 命、愿景 和戰(zhàn)略 我們是否具備 關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部 流程所需的特 殊能力和特征？ 平衡計分卡作為一種新型的績效 管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財 務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的 需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營 和學(xué)習(xí)成長： 財務(wù)層面 公司是否能夠?yàn)?股東創(chuàng)造價值？ 客戶層面 購買公司提供的 產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如 何評判公

3、司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運(yùn)營 公司如何管理內(nèi) 部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期 望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足 客戶需求，保留客戶，財務(wù) 計劃等。 學(xué)習(xí)成長 公司是否有能力 不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn) 持續(xù)增長？ 平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn) 克服財務(wù)評估方法的短期行為 ; 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)； 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年 度計劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。 平衡計分卡的平衡作用 財務(wù)與非財

4、 務(wù)的平衡 平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角 度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指 標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù) 與非財務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績 效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素 。 短期與長期 的平衡 前臵與滯后 的平衡 內(nèi)部與外部 的平衡 平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 與績效指標(biāo)。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近 期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè) 的年度計劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一

5、致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企 業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn) 外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強(qiáng)調(diào)的 是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方 面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注 能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響 學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善 客 戶 面 客戶滿

6、意 度 品牌市場價值 財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 (+) ( + ) ( + ) ( + ) 示例 平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系 實(shí)施平衡計分卡的條件 以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于 管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企 業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以 引進(jìn)平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定 企業(yè)的戰(zhàn)略。 1 面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個

7、直 接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在 動力，這正好是平衡計分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企 業(yè)所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業(yè) 。 實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理 水平 ， 因平衡計分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息 。 如顧客利潤率等 。 3 具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良 好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包 括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營 銷管理等等。 4 平衡計分卡與 KP

8、I的區(qū)別 KPI與 BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一個共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的 分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？ 如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對比表 比較 KPI 不 同 點(diǎn) 1、 BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo) 劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊 之間具有明確的因果支撐關(guān)系 ， 形成了一個績效發(fā)展循環(huán) 。 2、 BSC各個指標(biāo)之間實(shí)際是一個 因果關(guān)系的鏈條 ， 它們相互支持 、 依賴 ， 具有邏輯關(guān)系 。 1、 KPI根據(jù)各種方法分析 、 尋找 影響績效的主要因素 PF， 各 PF之 間不存在明顯的邏輯關(guān)系 ，

9、它們 一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份 。 2、 不同 PF分解出的指標(biāo)之間并 沒有邏輯關(guān)系 。 相 同 點(diǎn) 是一種整體性的績效管理系統(tǒng) ， 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ， 尋找衡量指標(biāo) ， 設(shè) 定目標(biāo) ， 掌控行動 。 BSC 平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo) ？ 不同 層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少 ？ 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn) ， 戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有 20到 25個指標(biāo) 。 指 標(biāo)在 4個層面上典型的分配如下： 財務(wù)類 5個 （ 22%） 客戶類 5個 （ 22%） 內(nèi)部流程 8 10個 （ 34%） 學(xué)習(xí)與成長 5個 （ 22%） 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計分卡中應(yīng)有 20到 25個指標(biāo)。指標(biāo) 在 4個層

10、面上典型的分配如下： 根據(jù) Best Practices 公司在 1998年所做的一項獨(dú)立研究，他們分析了 32家 成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部 層面上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此 外，平衡計分卡上應(yīng)有 80%的指標(biāo)是非財務(wù)性的。 平衡計分卡體系應(yīng)包括哪些內(nèi)容 公司戰(zhàn)略地圖 公司層面平衡計分卡 、 公司領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣 部門層面平衡計分卡 、 部門領(lǐng)導(dǎo)績效計劃表樣 公司績效指標(biāo)庫 績效管理流程：績效計劃編制流程 、 績效計劃調(diào)整流程 、 KPI 信息收集流程 、 績效考核流 、 考核申訴流程 績效管理制度 績效管理流程表單：

11、績效計劃調(diào)整申請單、 KPI指標(biāo)收集表、 KPI指標(biāo)匯總表、 KPI指標(biāo)提供表、述職報告、考核申訴單等。 BSC戰(zhàn)略圖 平衡計分卡的發(fā)展 平衡計分卡的發(fā)展過程 2004年發(fā)表 戰(zhàn)略地圖 2000年發(fā)表 戰(zhàn)略中心型組織 1992年發(fā)表 平衡計分卡 從 1992年卡普蘭與諾頓在 哈佛商業(yè)評論 發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到 2000年的 戰(zhàn)略中心型組織 書籍的出版 ， 平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn) 變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系 ， 平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的 突破 。 2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略 地圖實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略

12、可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形 資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了 “ 戰(zhàn)略準(zhǔn) 備度 ” 這種新的概念。 目錄 平衡計分卡的相關(guān)概念及實(shí)施、發(fā)展 設(shè)定 BSC四個維度指標(biāo)的基本思路 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 設(shè)臵財務(wù)類指標(biāo) 的三個維度 盈利收入 盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn) 增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格 成本與生產(chǎn)力 效率 成本與生產(chǎn)力效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的 所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用 資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源 的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 設(shè)定

13、財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務(wù)績效的 3 3矩陣 財務(wù)指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的主要要求 收入 盈利 降低成本 提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 企 業(yè) 的 生 命 周 期 成 長 期 1 . 投資收入率 （ 占銷售收入的比 重 ） 2.研發(fā)投資 （ 占 銷售收入的比重 ） 1. 銷售增長率 2.新品收入占總收入 比重 3.新增客戶收入占總 收入比重 1.每員工平均營運(yùn)收入 2.成本費(fèi)用額控制 成 熟 期 收 割 期 1.目標(biāo)客戶市場份 額 2. 產(chǎn)品線盈利 3.新服務(wù)收入占總 收入的比重 1.不同產(chǎn)品線盈利 率 2.不同客戶盈利率 3. 無盈利客戶的比 重 1.成本占競爭對手成本比 例

14、2. 成本下降比率 3.非直接成本 （ 如：銷售 費(fèi)用等 ） 1. 單位成本降低 1. 流動資金比率 2.資本支出回報 率 3. 資產(chǎn)利用率 1. 投資加收率 2.投資金額 財務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)的基本思路 常用財務(wù)類指標(biāo) 總資產(chǎn)報酬率凈利潤 總資產(chǎn) 成本費(fèi)用利潤率利潤總額成本費(fèi)用總額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn) 存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值 資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債總資產(chǎn) 流動比率流動資產(chǎn)總值流動負(fù)債總值 速動比率速動資產(chǎn)流動負(fù)債 現(xiàn)金流動負(fù)債率現(xiàn)金存款流動負(fù)債 銷售 (營業(yè) )增長率本年度銷售額上年度銷售額 人均銷售增長率 (本

15、年度銷售額本年度員工數(shù) )（上年度利潤上年度員工數(shù)） 總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn) 投資回報率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤率 資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn) 凈資產(chǎn)收益率凈利潤 凈資產(chǎn) 產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值 經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA) Economic Value Added 公司真實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)績的計 量方法和創(chuàng)造股東財富 的戰(zhàn)略 擺脫會計慣例的變幻無 常 管理人員與股東利益保 持一致 資本成本 借入資本的成本：借款 的利息（稅后利率） 權(quán)益資本的成本：長期 國債的利率（投資者最 安全的投資回報率） 權(quán)益風(fēng)險報酬（行業(yè)風(fēng) 險報酬率） 綜合資本成本：資本結(jié) 構(gòu)中債務(wù)和權(quán)益的比例 設(shè)定客戶類指標(biāo)的

16、基本思路 設(shè)臵客戶類指標(biāo)的二個維度 顧客核心成果度量 市場占有 率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤 率 顧客滿意 度 顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈 顧客核心成果度量 是對企業(yè)在顧客、 市場方面要獲得的 最終成果，它包括 了很多企業(yè)都采用 的五個方面；市場 占有率、老顧客保 有率、新顧客增加 率、顧客滿意度及 顧客利潤率，這五 個方面有著內(nèi)在的 因果邏輯關(guān)系 . 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 顧客價值主張 顧客價值主張設(shè) 臵的目的 顧客價值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動 因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中 的顧客忠誠度和滿意度 . 顧客價值主張的 關(guān)注點(diǎn) 顧客價值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的

17、產(chǎn)品和服 務(wù)的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商 譽(yù)等 設(shè)臵客戶類指標(biāo)的二個維度 設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路 常用客戶類指標(biāo) 市場占有率或市場份額 相對市場占有率 舊顧客續(xù)約率 既有顧客的業(yè)務(wù)成長率 新顧客開發(fā)率 潛在顧客轉(zhuǎn)交率 (轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客 ) 招攬一個新顧客的平均成本 顧客滿意度 顧客獲利率 品牌知名度 品牌美譽(yù)度 企業(yè)形象綜合指教 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程 在設(shè)臵公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的 關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、 日常運(yùn)營流程、客戶管理流程 創(chuàng)新流程 創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市

18、場調(diào)了解顧客目前與 未來的需要，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品 (或 進(jìn)行產(chǎn)品改良 ) 的過程。 日常運(yùn)營流程 日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它 包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。 客戶管理流程 客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客 戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動。 設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路 設(shè)臵內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的 四個維度 時間實(shí)關(guān)注流程的速度； 成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果 ， 它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)； 風(fēng)險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害； 數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。 流程信息 分析維度與指

19、標(biāo) 流程級別 流程名稱 時間 成本 風(fēng)險 數(shù)量 質(zhì)量 設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路 企業(yè)的無形資產(chǎn) 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計分卡最后一項內(nèi)容 ， 實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn) 發(fā)展能力 ， 強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致 。 卡普蘭與 諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類： 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 、 才干和知識的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 、 網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組 織能力 設(shè)臵學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo) 時?？紤]的 6個目標(biāo) 在設(shè)臵學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力 和特征。企業(yè)在設(shè)臵學(xué)

20、習(xí)成長維度的指標(biāo)時?？紤]的 6個目標(biāo)是： 人力資本 （ 1） 戰(zhàn)略能力 。 執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能 、 才干 、 技術(shù)訣竅等能力 （ 80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 信息資本 （ 2） 戰(zhàn)略信息 。 支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng) 、 數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等 （ 80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 組織資本 （ 3） 文化 。 執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命 、 愿景和價值的意識和 內(nèi)在化 （ 90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 （ 4） 領(lǐng)導(dǎo)力 。 調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的 可獲得性 （ 90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 （ 5） 協(xié)調(diào) 。 組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo) 、 激勵協(xié)調(diào)一致 （ 70%的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 (6)團(tuán)隊工作 。 知識 、 員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享 （ 60% 的平衡計分卡包括這一目標(biāo) ） 。 設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路 總攬 運(yùn)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的 方法和步驟 1.成立績效 管理小組 2.制訂平衡 計分卡實(shí)施 計劃 3.收集相關(guān) 信息 4.形成關(guān)鍵 績效指標(biāo)體 系 5.收集各相 關(guān)部門的意 見 6.確定關(guān)鍵績 效指標(biāo)體系并 下發(fā)給各部門 7.培訓(xùn)和溝 通 完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系