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1、1 第三講 平衡記分卡 理論篇 實(shí)施篇 2 第一篇 理論篇 平衡記分卡的基本形式 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 平衡記分卡的本質(zhì) 3 平衡記分卡的基本形式 愿景和戰(zhàn)略 從組織愿景和 戰(zhàn)略出發(fā) 客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該 在顧客方面如何變現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須 擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程 實(shí)際 措施 目標(biāo) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該 如何保持變革和改進(jìn)的能力 實(shí)際 措施 目標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股 東面前如何表現(xiàn) 實(shí)際 措施 目標(biāo) 實(shí)際 措施 目標(biāo) 將績(jī)效考核指 標(biāo)分解為四個(gè) 方面 根據(jù)企業(yè)情況，可能加 入其它方面的指標(biāo)，例 如供應(yīng)商、社區(qū)績(jī)

2、效等 供應(yīng)商方面 如何滿足供應(yīng)商利益 實(shí)際 措施 目標(biāo) 社區(qū)方面 如何滿足社區(qū)環(huán)境利益 實(shí)際 措施 目標(biāo) 4 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 均衡發(fā)展 財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過程目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 共同實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的完善，促進(jìn) 企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 5 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們 應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們 必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該 如何保持變革和改進(jìn)的能力 財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng) 在股東面前如何表現(xiàn) 愿景和戰(zhàn)略

3、財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 過程目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 6 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) （ 用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn) ：小時(shí) 工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、 每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人 工成本）、 收益標(biāo)準(zhǔn) （ 與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸 -公里的收益、單位產(chǎn)品的 盈利水平 ）、 資本標(biāo)準(zhǔn) （ 用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)： 投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、

4、固定資產(chǎn)與 總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率） 7 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn) 品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì) 量的方案、公關(guān)方案等 這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其 中部分指標(biāo)是客觀的 。 無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客 滿意度、社區(qū)的形象等 8 內(nèi)部和外部指標(biāo) 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo) ， 因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo) 相對(duì)穩(wěn)定 、 良好；而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 必須 在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對(duì)外部指標(biāo)的關(guān) 注 。 外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客 忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。 內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、

5、變革的力量、 職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。 9 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 浚本固源 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是過去經(jīng)營(yíng)管理行為的結(jié)果，卻無法 揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)性因素 企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績(jī)效的改善并不依賴 于自身，而依賴于作用于績(jī)效的各個(gè)組成要素 平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財(cái)務(wù) 目標(biāo)背后的“推動(dòng)要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理 層“浚本固源”，從利潤(rùn)的源頭開始，通過夯實(shí)發(fā) 展基礎(chǔ)以追求利潤(rùn)，而非急功近利式地追求利潤(rùn)， 從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 10 學(xué)習(xí)及成長(zhǎng) L&G 我們能夠不斷改 善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 產(chǎn)品開發(fā)和研制 績(jī)效考核機(jī)制 組織設(shè)計(jì)和變革 人力開發(fā)和員工 職業(yè)規(guī)劃 學(xué)習(xí)型組織 內(nèi)部

6、流程 Process 我們必須在哪 些領(lǐng)域具有杰 出的專長(zhǎng)？ 生產(chǎn)計(jì)劃控制 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制 采購(gòu)政策、采 購(gòu)流程設(shè)計(jì) 庫(kù)存控制 生產(chǎn)柔性及及 時(shí)制生產(chǎn)（ JIT) 物流配送 顧客 Customer 客戶如何看待 我們？ 分銷渠道 內(nèi)部控制要求 客戶信用管理 客戶關(guān)系管理 （ CRM) 定單流程 信息制度 財(cái)務(wù) Financial 我們?cè)诠蓶|眼 中的表現(xiàn)？ 利潤(rùn)要求 成本控制要求 預(yù)算控制力度 融資要求和使 用效率 長(zhǎng)期和短期資 金需求 探詢發(fā)展的推動(dòng)因素 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 目 標(biāo) 分 解 11 平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具 BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程 使命 / 愿景 /

7、 長(zhǎng)期 目標(biāo) 建立 1、管理意義 建立：使命 / 愿景 /核心價(jià) 值 /長(zhǎng)期目標(biāo) 設(shè)定目 標(biāo)值 制定行 動(dòng)方案 戰(zhàn)略分解 目標(biāo)設(shè)定 指標(biāo)設(shè)定 4、戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行與 跟蹤 衡量和評(píng) 估業(yè)績(jī) 5、戰(zhàn)略控制 反饋與戰(zhàn)略 績(jī)效考核 確定公司 戰(zhàn)略 3、戰(zhàn)略選擇 通過選擇和評(píng) 估系統(tǒng)，建立 戰(zhàn)略 2、戰(zhàn)略分析 影響戰(zhàn)略的內(nèi) 外部因素分析 外部因素 分析 內(nèi)部因素 分析 客戶 SWOT分析 BSC BSC BSC SWOT+BSC 反 饋 反 饋 將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī) 12 操作優(yōu)秀程度 產(chǎn)品先進(jìn)程度 客戶方面 客戶滿意程度 贏利性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo) 財(cái)務(wù) 方面 業(yè)績(jī)提升 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng) 公共關(guān)系管理

8、客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品研發(fā)體系 內(nèi)部方面 平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具 核心能力 先進(jìn)技術(shù) 公司文化 學(xué)習(xí)和 成長(zhǎng)方 面 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖 戰(zhàn)略分解 13 公司 目標(biāo) 平 衡 記 分 卡 導(dǎo) 向 的 戰(zhàn) 略 分 解 財(cái)務(wù)目標(biāo) 客戶目標(biāo) 內(nèi)部流程目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo) 平衡記分卡導(dǎo) 向的目標(biāo)分解 部門 目標(biāo) 個(gè)人 目標(biāo) 平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具 戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡 記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人 14 第二篇 實(shí)施篇 BSC的適用性 實(shí)施 BSC容易出現(xiàn)的問題 BSC成功實(shí)施的要素 BSC的實(shí)施流程 BSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟 如何將 BSC用于 HRM 15 平衡記分

9、卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但 實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān) 創(chuàng)業(yè)階段 成長(zhǎng)階段 成熟階段 組 織 復(fù) 雜 程 度 企業(yè)成熟度 衰退階段 企業(yè)面臨危機(jī) 生存危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略 制訂行動(dòng)方案 企業(yè)面臨危機(jī) 管理危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 檢視管理不足 推動(dòng)持續(xù)發(fā)展 企業(yè)面臨危機(jī) 戰(zhàn)略危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理 促進(jìn)戰(zhàn)略溝通 企業(yè)面臨危機(jī) 喪失活力危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新 強(qiáng)化績(jī)效管理 平衡記分卡的適用性 昆明 商業(yè)銀行 16 平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問題 盲人摸象 企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略， 導(dǎo)致 BSC實(shí)施 “ 無的放矢 ” 緣木求魚 單純從員工

10、績(jī)效考核 目的出發(fā)來發(fā)揮平衡 計(jì)分卡作用，導(dǎo)致 BSC 實(shí)施本末倒臵，撿芝 麻而丟了西瓜 不勝藥力 BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒 有進(jìn)行足夠的宣傳、培 訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失 敗 藥不對(duì)癥 對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制 訂出明確的績(jī)效考核指 標(biāo)，導(dǎo)致 BSC實(shí)施流于形 式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī) 效考核工具功能 分解過度 利用 BSC將指標(biāo)層層分 解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏 BPR等信息化數(shù)據(jù)采集 工具，引起過高管理成 本，導(dǎo)致實(shí)施失敗 五大問題 實(shí)施 BSC需要避免 出現(xiàn)的問題 17 平衡記分卡成功實(shí)施的要素 高級(jí)管理層的承 諾和支持以及管 理層克服困難的 決心 運(yùn)用信息系 統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、 跟蹤績(jī)效并 及時(shí)調(diào)整 提升人力

11、 資源成為 企業(yè)管理 者的戰(zhàn)略 伙伴 制訂實(shí)施 BSC的規(guī)劃， 戰(zhàn)略指標(biāo)的 構(gòu)建與分解 連接能力發(fā)展 和浮動(dòng)薪酬 強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn) 略管理能力， 并在 BSC實(shí) 施前進(jìn)行足 夠的宣傳 和 培訓(xùn) 平衡記分卡 成功要素 BSC成功實(shí)施要素 18 平衡記分卡的實(shí)施流程 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 組建評(píng) 價(jià)團(tuán)隊(duì) 建立評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)指 標(biāo)的確 定 處理、分析及分解數(shù)據(jù) 歷史數(shù)據(jù) 的收集 預(yù)測(cè)未來 數(shù)據(jù) 專家打分 確定各指 標(biāo)的權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合 處理 數(shù)據(jù)的分 析 數(shù)據(jù)分解 到企業(yè)、 部門、個(gè) 人 制訂措施 按分解的 指標(biāo)制訂 各個(gè)層面 的措施 實(shí)施及反饋 各個(gè)層面 實(shí)施措施 實(shí)施的反 饋 修正指標(biāo) 闡明愿景 闡明愿景 與

12、戰(zhàn)略目 標(biāo) 溝通與教 育 達(dá)成共識(shí) 事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃 19 平衡記分卡的實(shí)施流程 平衡記分卡實(shí)施流程的具體說明 （ 1） 簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （ 2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （ 3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 （ 4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo) 的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。 （ 6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā) 現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系 。 （以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部 門把自

13、己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各 部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于 其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。） （ 7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的 計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 （ 8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。 （ 9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。 （ 10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 20 示例： 典型 BSC項(xiàng)目實(shí)施 進(jìn)度表 平衡記分卡的實(shí)施流程 項(xiàng)目實(shí)施過程 公司所需天數(shù) 咨詢公司所需天數(shù) 一、項(xiàng)目計(jì)劃 5 5 1. 戰(zhàn)略分析 2. 戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍 3. 界定

14、任務(wù)及資源 4. 制訂全面的計(jì)劃 5. 設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn) 6. 大概預(yù)算 二、建立指標(biāo)體系 20 10 7. 管理層的溝通及員工的教育 8. 組建實(shí)施團(tuán)隊(duì) 9. 目前業(yè)務(wù)流程的分析 10. 重組業(yè)務(wù)流程 11. 界定責(zé)任 12. 再次溝通達(dá)成共識(shí) 13. 建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 14. 解釋、歸類指標(biāo)體系 三、數(shù)據(jù)綜合處理 5 3 15. 數(shù)據(jù)的收集 16. 數(shù)據(jù)的處理 17. 數(shù)據(jù)的分析分解 四、制定措施和實(shí)施 10 10 18. 分析因果及平衡關(guān)系 19. 制定措施及實(shí)施 五、反饋及修正指標(biāo) 總 計(jì) 40 28 21 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人的行動(dòng)， 定義行動(dòng)方案和任

15、務(wù) 明 確 各 個(gè) 角 度 的 目 標(biāo) 明 晰 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 和 要 注 重 的 關(guān) 鍵 績(jī) 效 領(lǐng) 域 設(shè) 定 各 個(gè) 目 標(biāo) 的 績(jī) 效 考 核 指 標(biāo) 設(shè) 定 各 個(gè) 指 標(biāo) 的 目 標(biāo) 值 明 確 達(dá) 到 目 標(biāo) 值 的 行 動(dòng) 方 案 定 義 各 個(gè) 行 動(dòng) 方 案 的 任 務(wù) 將 任 務(wù) 分 解 至 部 門 將 部 門 任 務(wù) 分 解 至 個(gè) 人 22 公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人 目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核 部門戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)部門職能， 制訂部門發(fā)展戰(zhàn) 略和績(jī)效考核目 標(biāo) 個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位 描述，制訂個(gè)人 發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效 考核目

16、標(biāo) 遵循原則 應(yīng)通過局部的有所 側(cè)重，達(dá)到整體的 平衡；不可在部門 和個(gè)人層面片面地 理解“平衡” 23 平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立流程 闡明愿景 明確企 業(yè)愿景 和戰(zhàn)略 目標(biāo) 1 目標(biāo)分 解 將企業(yè) 戰(zhàn)略目 標(biāo)分解 為四方 面的目 標(biāo) 2 將目標(biāo) 分解為 指標(biāo) 將四個(gè) 方面的 目標(biāo)細(xì) 分為不 同角度 的指標(biāo) 3 指標(biāo)分 解 將不同 角度的 指標(biāo)細(xì) 分為具 體的指 標(biāo) 4 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 24 示例：平衡記 分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系 1 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 資本保值增值率 銷售利潤(rùn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流 動(dòng) 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn)

17、率 存 貨 周 轉(zhuǎn) 率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 不良資產(chǎn)比率 資產(chǎn)負(fù)債率 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率 銷售增長(zhǎng)率 資本積累率 總資產(chǎn)增長(zhǎng)率 三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率 三年資本平均增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)更新率 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 盈利指標(biāo) 資產(chǎn)營(yíng)運(yùn) 償債能力 增長(zhǎng)能力 財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 25 企業(yè)處于不同的生命周期 ， 財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的 。 對(duì)于同一 個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位 ， 由于所處的階段不同 ， 財(cái)務(wù)指標(biāo)也存 在很大的差異性 。 財(cái)務(wù)指標(biāo) 開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù) 建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施 培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系 建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò) 增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力 消除各方面的瓶頸 現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資

18、 回報(bào)率低。財(cái)務(wù)指標(biāo)以 收入增長(zhǎng)為主： 收入增長(zhǎng)率 目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 顧客群體增長(zhǎng)率 地區(qū)銷售增長(zhǎng)率 成長(zhǎng)期 開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù) 建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施 培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系 建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò) 增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力 消除各方面的瓶頸 現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資 回報(bào)率低。財(cái)務(wù)指標(biāo)以 收入增長(zhǎng)為主： 收入增長(zhǎng)率 目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 顧客群體增長(zhǎng)率 地區(qū)銷售增長(zhǎng)率 26 財(cái)務(wù)指標(biāo) 處于維持期企業(yè)， 一般采取與獲利能 力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)常收入和毛利 資本回報(bào)率 投資回報(bào)率 現(xiàn)金流最大化 維持期 27 財(cái)務(wù)指標(biāo) 處于收獲期的企業(yè)， 其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重 現(xiàn)金流動(dòng) 投資回報(bào)率 經(jīng)營(yíng)收入 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 收獲期 28 2 第二層指標(biāo)

19、 第三層指標(biāo) 顧客購(gòu)買成本 顧客銷售成本 顧客安裝成本 顧客售后服務(wù)成本 質(zhì)量控制體系 廢品率 退貨率 準(zhǔn)時(shí)交貨率 產(chǎn)品生產(chǎn)周期 顧客回頭率 流失顧客人數(shù) 挽留顧客成本 新顧客人數(shù) 新顧客比率 吸引顧客成本 占銷售總額的百分比 占該類總產(chǎn)品百分比 顧 客 指 標(biāo) 成本 質(zhì)量 及時(shí)性 顧客忠誠(chéng)度 吸引新顧客能力 市場(chǎng)份額 顧客指標(biāo) 示例：平衡記 分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 29 3 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) R & D 占總銷售額的比例 R & D 投入回報(bào)率 新產(chǎn)品銷售收入百分比 研發(fā)設(shè)計(jì)周期 單位成本水平 管理組織成本水平 生產(chǎn)線成本 顧客服務(wù)差錯(cuò)率 業(yè)務(wù)流

20、程順暢 服務(wù)成本 / 次 技術(shù)更新成本 顧客投訴響應(yīng)時(shí)間 訂貨交貨時(shí)間 上門服務(wù)速度 內(nèi) 部 運(yùn) 作 流 程 指 標(biāo) 創(chuàng)新過程 運(yùn)作過程 售后服務(wù)過程 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 示例：平衡記 分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 30 4 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 員工的知識(shí)結(jié)構(gòu) 人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用 人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用 年培訓(xùn)時(shí)數(shù) 員工平均年齡 人均產(chǎn)出 人均專利 員工被顧客認(rèn)知度 員工流動(dòng)率 高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率 員工滿意度 員工獲提升比率 管理者的內(nèi)部提升比率 評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用 協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用 有效溝通評(píng)估 團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估 傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間 軟

21、硬件系統(tǒng)的投入成本 擁有 PC 的員工比例 軟硬件系統(tǒng)更新周期 學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 成 長(zhǎng) 指 標(biāo) 員工素質(zhì) 員工生產(chǎn)力 員工忠誠(chéng)度 員工滿意度 組織結(jié)構(gòu)能力 信息系統(tǒng) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) 示例：平衡記 分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 31 舉例：美國(guó) Metro Bank 的平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 顧客指標(biāo) （ 1 ）投資報(bào)酬率； （ 1 ）市場(chǎng)占有率； （ 2 ）收入成長(zhǎng)率； （ 2 ）與顧客關(guān)系的程度； （ 3 ）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額； （ 3 ）現(xiàn)有顧客保留率； （ 4 ）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比 （ 4 ）顧客滿意度調(diào)查 內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)

22、指標(biāo) （ 1 ）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率； （ 1 ）員工滿意度； （ 2 ）新產(chǎn)品收入占總收入比例； （ 2 ）每位員工的平均銷售額； （ 3 ）各種營(yíng)銷渠道的交易比率； （ 3 ）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果； （ 4 ）顧客滿意度； （ 4 ）策略性資訊提供率； （ 5 ）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)； （ 6 ）每位推銷員的新客戶收入額。 （ 5 ）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容 的比率。 示例：平衡記 分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 32 平衡記分卡歷史數(shù)據(jù) 處理流程圖 原始數(shù)據(jù)收集 定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化 定量指標(biāo)的無量鋼處理 專家打分確定 第三層指標(biāo)權(quán)重

23、專家打分確定 第一層指標(biāo)權(quán)重 第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 （ BSC總體值） 專家打分確定 第二層指標(biāo)權(quán)重 第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 33 平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 示例：平衡 記分卡的目 標(biāo)設(shè)定與指 標(biāo)分解 使用 BSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解 2 第一層權(quán)重 (% ) 100% 6.4 15.9 48.6 28.1 1 指標(biāo) 總計(jì) 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng) 內(nèi)部運(yùn) 作流程 財(cái)務(wù) 顧客 3 第二層指標(biāo) 利潤(rùn)率 收入 /員工 市場(chǎng)份額 投資回報(bào)率 顧客滿意度 投訴數(shù)目 退貨率 即時(shí)交貨率 缺陷的數(shù)目 庫(kù)存成本 存貨周轉(zhuǎn)率 流程效率 質(zhì)量指數(shù) 氣氛的改進(jìn) 信

24、息技術(shù) 員工滿意度 培訓(xùn)費(fèi)用 4 第二層指標(biāo)值 4.1 3.5 3.6 3.9 2.4 1.8 2.3 2.9 2.7 3.4 3.8 4.5 2 2.3 1.2 2.5 1.1 5 第二層權(quán)重 19.1 6 6.8 16.7 14.2 8.7 5.2 2.3 2.1 2.7 2.9 3.1 2.8 1.4 1.5 2.1 1.4 100% 6 第一層 指標(biāo)值 0.12 0.53 1.89 0.62 1.18 平衡計(jì)分 卡值 1.18 34 如何將 BSC用于 HRM 如何將公司目標(biāo) 轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo) 和行動(dòng)？ 使命：我們?yōu)槭裁瓷妫?核心價(jià)值：我們相信什么？ 愿景：我們想成為什么？ 公司戰(zhàn)略：

25、我們將如何行動(dòng)？ 平衡記分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評(píng)戰(zhàn)略實(shí)施情況 部門目標(biāo)：部門需要做什么為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值？ 個(gè)人目標(biāo)：我個(gè)人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo) 客戶目標(biāo) 內(nèi)部流程目標(biāo) 35 如何將 BSC用于 HRM 使命 /愿景 組織架構(gòu) 政策 核心競(jìng)爭(zhēng)力 員工業(yè)績(jī) 文 化 價(jià) 值 觀 戰(zhàn)略 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 和職業(yè)發(fā)展 績(jī)效 /浮動(dòng)薪酬 人才評(píng)估 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 和晉升梯隊(duì)計(jì)劃 學(xué)習(xí) /創(chuàng)新 和發(fā)展計(jì)劃 反饋 BSC框架 目 標(biāo) 分 解 與 指 標(biāo) 分 解 BSC在 HRM的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域 員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展 績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬 BSC導(dǎo)向的 員工目標(biāo)管理 BSC導(dǎo)向

26、的 崗位分析 制訂員工 目標(biāo)和 KPI 人力資源 管理體系 36 低于 均值 高于 財(cái)務(wù)指標(biāo) （百萬美元） 收入 費(fèi)用 毛利 控制 運(yùn)行損失 舞弊損失 人員 績(jī)效管理 團(tuán)隊(duì)工作 培訓(xùn) / 發(fā)展 員工滿意度 標(biāo)準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)能力 商業(yè)道德 / 誠(chéng)信 客戶交流 / 關(guān)注 社團(tuán)參與性 整體貢獻(xiàn) 分部經(jīng)理簽字： 地區(qū)經(jīng)理 簽字： 戰(zhàn)略實(shí)施 客戶滿意度 總體評(píng)價(jià) 年末評(píng)價(jià) 示例 :美國(guó)花旗銀行對(duì)金融區(qū)分行經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核 37 昆明商業(yè)銀行實(shí)施平衡記分卡 一、成立平衡記分卡實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由行長(zhǎng)任組長(zhǎng) 二、將 SAP實(shí)施作為平衡記分卡實(shí)施的前期必備條件 三、將平衡記分卡的實(shí)施與 2010年年度計(jì)劃的制訂相結(jié)合 四、在平衡記分卡實(shí)施前，在全行范圍內(nèi)進(jìn)行足夠的培訓(xùn)和 宣傳 五、根據(jù) 昆明商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ，明確公司戰(zhàn)略重 點(diǎn)、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行足夠的量化工作 六、由各方專家組成專家小組，負(fù)責(zé)指標(biāo)擬訂、權(quán)重確定工 作，可以考慮員工的參與 七、可以考慮聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行平衡記分卡的實(shí)施工作 八、由戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)平衡記分卡的實(shí)施過程 38 Thank you!