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1、第二篇（2）組織架構組織架構市場架構公司架構架構的決定因素組織內的相互依存組織架構無效解決管理行動（思考）公司文化架構變動價格機制產權交易使所有者業(yè)績得到評價與激勵組織架構系統(tǒng)中問題的研究 一、市場經濟下的組織架構 1、基本問題：任何經濟系統(tǒng)的基本目標都是以盡可能低的成本生產出顧客所需要的產品；在公司和經濟系統(tǒng)設計時所面臨的基本挑戰(zhàn)是：最大限度地增加：決策者所掌握的有利于決策的相關信息；促使決策者更有效地利用這些信息的激勵因素。 2、市場架構：市場系統(tǒng)的自然架構由價格機制有助解決市場的信息與激勵問題；首先：通過市場交易，對資源的決策權力得到重新安排；其次：市場提供了一種機制-所有者享有決策行為

2、的財富效果在交易中業(yè)績得到評價與獎勵（產生所有者采取有效行為的重要激勵）。在市場經濟中，價格系統(tǒng)的最大優(yōu)點是這種架構是自動產生的，很少依賴于人為的、有意識的干預。 3、公司架構：在公司內部，沒有什么自動的系統(tǒng)可以將決策權利分配給掌握信息的個人，或者激勵個人利用有關信息實現(xiàn)公司目標；公司架構決策權利控制損益公司內部轉移價格管理決策分配資源獎勵系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)總裁經驗決策總裁掌握信息決策分權決策代理問題信息成本不是最 優(yōu)代理問題 二、組織架構的決定因素經營環(huán)境技術：計算機電訊生產方法市場：競爭者客戶供應商政府干預：稅收反壟斷國際關系經營戰(zhàn)略資產架構客戶知識產生特征組織架構決策權利的分配獎勵系統(tǒng)業(yè)績

3、評估系統(tǒng)激勵與行為公司價值環(huán)境可能更復雜 1、對環(huán)境的適應（絕大多數(shù)組織），也就是說在分析問題時，假設環(huán)境既定； 2、組織架構與經營戰(zhàn)略相適應； 3、組織架構決定了行為激勵；例子：網絡業(yè)的發(fā)展使集中決策成為可能：過去我們經?？吹竭@樣的情況，采購員、推銷員、調查人員漫天飛，目的是取得具體的信息；但今天網絡業(yè)為人們提供了有效平臺，政府支持的信息網站，專業(yè)的調查公司低成本服務，使有些公司采用集中決策銷售、采購的組織系統(tǒng)；如Haier的衛(wèi)星定位通信系統(tǒng)，Haier物流等等。 三、架構變動（組織變化）架構變動緣于組織適應環(huán)境，但組織架構是相對穩(wěn)定的；面對專家的建議，企業(yè)應該經過慎重分析才能決定改變組織架

4、構，因為最熟悉情況的是企業(yè)內部人員；組織架構變動是有成本的，必須權衡得與失。架構變動成本：直接成本：重新設計并介紹給全體員工的費用，新的架構變動必然引起會計及管理信息系統(tǒng)的變動，會需要軟件更新；間接成本可能更多：a架構變動對部分員工可能是積極的，而對另一些員工有可能是消極的；b實施時的各種代理問題的處理；c組織頻繁調整將帶來工作任務的不確定性，會激勵短期行為。 四、組織內的相互依存 1、組織架構的構成要素（要件）為：決策權利分配、激勵機制、業(yè)績評估；分別在后面的六章分三個單元單元研究。權利分配激勵評估組織 2、三者是相互依存的：控制系統(tǒng)取決于決策權利的分配，反之亦然；同樣要有與之相適應的業(yè)績評

5、估與獎勵系統(tǒng)使員工的的努力得到兌現(xiàn)。這就是凳子的三條腿。組織架構必須保證權利分配、激勵機制和業(yè)績評估系統(tǒng)的相互適應及平衡性。 五、組織（公司）文化 1組織（公司）文化：是指涉及工作和權限的組織方式、獎勵和控制員工的方法，以及有關的組織特征，如風俗、禁忌、口號、標兵、模范和禮儀等等。公司管理者應該開發(fā)高效有力的公司文化，但現(xiàn)實中沒有多少可借鑒的客觀原則；組織架構與文化聯(lián)系緊密-組織架構是基本的并決定著公司的價值，而文化是對組織架構的強調，同時便于溝通和幫助確定員工的期望。 2、公司文化與溝通：組織的特征一般不會寫在手冊上，更常見的是通過文化非正式的和潛在的低成本方式傳達給員工，如口號、標兵及禮儀

6、等可以看做是向員工傳達公司組織架構的一種低成本方式。組織的非有形特征（如社交活動和樹立標兵），在強化和溝通組織架構方面可能非常重要，但是，組織要改變這些更為困難，遠不象改變正式評價和報酬計劃那么容易，因為要改變員工心目中的的楷模，行為習慣是困難的，這時就可能成為文化阻力了。 3、公司文化與員工期望：員工的行為取決于對其他員工行為的期望（見7章附錄），傳達員工行為的期望部分由公司架構決定的，但也受公司文化的非正式影響（按歷史的統(tǒng)計規(guī)律推測行為-經濟學中的統(tǒng)計歧視）。 4、組織架構于公司文化是互補系統(tǒng)：人們有時把兩者對立，其實是互補系統(tǒng)，正如我們講過的是互補品而不是替代品。 六、組織架構無效的處理

7、經理有時會不情愿或不能夠設計出有利于價值增值的組織架構和企業(yè)戰(zhàn)略。怎么辦？1）解聘經理：單純管理問題；2）公司控制的市場：復雜問題；3）歇業(yè)倒閉：進化淘汰。反例：經理淘汰董事會：垃圾債券多是為管理者提供資金反收購公司而成為所有者兼管理者，再造組織架構，既而使公司增值，這說明所有者也可能阻礙組織架構改造。 七、管理行動思考 1、對組織架構提問：pp196 2、評價管理建議：存在的都有一定道理，謹慎分析，不輕言變革。*公司經營戰(zhàn)略適合公司的經營環(huán)境和公司能力嗎？*目前公司組織架構的關鍵特征是什么？*目前的組織架構適合公司的環(huán)境和戰(zhàn)略嗎？*代表組織架構的凳子的三條腿相互一致嗎？*公司戰(zhàn)略和組織架構要進行什么樣調整？*在實施這些調整時公司將面臨哪些問題？ 3、確定基準（參照系）：有效基準：可比性：最好相同；差別性：與基準不同的地方要詳細研究其對決策的影響；整體性：將基準公司的組織架構當做是一個整體，不要只研究一個方面或一個局部的特征，這樣容易得出錯誤結論。期中 思考題 1、pp201，8-4 2。Pp201，8-6 3、pp201，8-5 4、我國的上市公司，有些公司在經營很差時，一般認為組織架構出了問題，解決的辦法是被收購；試用所學的知識給予分析，并回答成為殼資源的被收購公司為什么會被股民認為更有價值？