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1、萬達商業(yè)模式分析方健俊1 4 3 0 8 1 3 8 引入問題南京的電影院？南京的百貨公司？南京的購物中心？ 商業(yè)地產成功因素分析 A.成功要素：拿到地，造好樓，引商戶 B.失敗要素：現金流 一、企業(yè)簡介成立于 1 9 8 8 年支柱產業(yè)：商業(yè)地產、高級酒店、文化產業(yè)、連鎖百貨在國內一二線城市擁有4 0 個大型城市綜合體項目，開業(yè)1 9 個實現3 0 0 億元的銷售，凈利潤超過4 5 億元 二、發(fā)展歷程 1、企業(yè)創(chuàng)立階段： 1 9 8 8 年，進行住宅建設 1 9 9 2 年，改制為萬達集團股份有限公司 1 9 9 4 年，進入足球領域，獲得市政府支持，以及較好的社會資源 1 9 9 5 年-

2、1 9 9 8 年，開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索：拓展長線、穩(wěn)定收益的業(yè)務領域 2、企業(yè)轉型、摸索、調整階段 1 9 9 9 年，傍大款“沃爾瑪”“訂單地產”的最初模式思考 2 0 0 1 年，萬達第一個商業(yè)地產項目建成 2 0 0 2 年，在長春、長沙、濟南、南昌、南京、北京、天津、武漢、沈陽等1 5 個大中城市展開投資 2 0 0 2 年5 月，與港資（新鴻基公司）、太平洋百貨原管理團隊合股成立大洋百貨集團 2 0 0 3年1 2月，沈陽沃爾瑪萬達項目遭遇開業(yè)后的停業(yè)風波 2 0 0 3 -2 0 0 4年，遭遇房地產宏觀調控、以及商業(yè)地產信貸限制，萬達的資金鏈緊張 2 0 0 5

3、 年進入收縮調整期，停止所有新項目，聚焦于在建項目 3、發(fā)展與擴張期 2 0 0 4 年，北京CBD（中心業(yè)商區(qū)） 萬達廣場取得2 3 億元良好銷售業(yè)績。 2 0 0 5 年，與麥格理完成REITs （房地產信托投資基金）前的股權交易 2 0 0 6 年，計劃發(fā)行REITs 失敗，發(fā)行CMBS（商業(yè)房地產抵押貸款支持證券） 2 0 0 5 -2 0 0 7 年，產品實現向第三代轉型 三、業(yè)務結構一、核心產業(yè)： 1 .商業(yè)地產開發(fā)“全程運營商”的定位：提高現有商業(yè)項目的投資回報率，同時培養(yǎng)新的利潤增長點。 A.城市綜合體住宅、寫字樓:平衡現金流+帶動商業(yè)項目客流量 B.傳統住宅業(yè)務:輔助現金流，

4、不斷收縮 二、支持產業(yè)： 1 .連鎖百貨：多業(yè)態(tài)主力店依賴+地產擴張速度+增加租金談判籌碼+后續(xù)商業(yè)營業(yè)利潤 2 .文化產業(yè)：商業(yè)項目“吸客”業(yè)態(tài)組合提高經營利潤產業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸 3 .五星酒店：低價與拿地門檻+城建配套支持+項目品牌溢價+高端資源 三、其他 1 . 商業(yè)管理公司 2 0 1 0 年，2 億的純利潤。 2 .商業(yè)廣場外墻、內部廣告上海商業(yè)廣場每年廣告收入超過1 5 0 0 萬 四、產品定位 1 .第一代產品： A.產品模式：單體商業(yè)樓 B.長春、長沙、南昌等城市的核心商圈 C.總面積：5 萬平方米左右 D.業(yè)態(tài)：購物功能組合 E.主力商家：超市+家電+影院 2 .第二代產

5、品： A.產品模式：商業(yè)組合店 B.沈陽、天津的核心商圈黃金地段 C.總面積： 1 0 -1 5 萬平方米 D.業(yè)態(tài)：購物功能組合 E.主力商家：超市+建材+家電+影院 F.優(yōu)勢：選址+規(guī)模+商戶+政策 G.不足： a建筑形式單一，業(yè)態(tài)單一， b目的性消費業(yè)態(tài)為主，業(yè)態(tài)組合上的不科學， c租金過低，忽視經營， d動線規(guī)劃普遍較差，獨立商鋪銷售價格過高 3 .第三代產品： A.產品模式：綜合體，盒子+街區(qū)+高層的組合 B.寧波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的開發(fā)區(qū)及 CBD C.總面積： 4 0 8 0 萬 D.業(yè)態(tài)： 2 4小時不夜城+集成功能組合 E.主力商家：百貨+超市+家電+美食+

6、影院 F.建筑設計特點： 1）多功能的城市開發(fā) 2）街坊式的街區(qū)布局 3）大型市民廣場 4）地標式的城市建筑 G.產品規(guī)劃特點 1）標準化 2）適應化 3）性能化 4）動線化 5）主題化 6）休閑化 7）綜合體化 8）城市化 五、盈利模式（1）“現金流滾資產”模式 六、資本管理 1 .資金來源：以售養(yǎng)租通過項目的銷售部分的銷售還款平衡投資現金流，商業(yè)持有部分的低租金以達到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標。精髓：房地產開發(fā)補貼商業(yè)經營商業(yè)地產開發(fā)所需資金，約2 0 %由萬達直接投資“銷售利潤+內部資金調配”；商業(yè)地產約6 0 %投資向項目當地銀行貸款；另2 0 %左右由主力店企業(yè)自己投資如沃爾瑪，前臺、后

7、臺、配供系統、電腦系統和結算系統等均由企業(yè)自行設計投資 2 .融資渠道：（1）銀行資金全國房地產金融改革試點企業(yè)+“總對總授信”的協議（2）國內私募與麥格理在2 0 0 5 年完成9項商業(yè)物業(yè)的2 4 %股權轉讓，涉及資金高達3 2 億元+引進建銀國際作為戰(zhàn)略投資者（1 0億左右）（3）銷售回款對現金流的支撐（4）2 0 0 9 年嘗試信托融資 七、項目管理 1 .項目選址標準、開發(fā)模式 A.地塊選擇標準：項目位置、交通體系、輻射人口、項目規(guī)模 B.開發(fā)模式：資金周轉率工期 2 .項目獲取途徑：第一、二代產品的土地，基本是與政府洽談，以招商形式完成。銷售部分即使打7 折，也有的賺。 3 . 項

8、目獲取的優(yōu)勢資源和商業(yè)操作 A.地方政府優(yōu)惠政策：a地價優(yōu)惠、可分期支付b:城市配套和項目建設工期 B.公關能力： a:就業(yè)工程購物中心里最大可以新增 1 萬人就業(yè) b:稅收工程購物中心每年幾千萬的納稅 c:提升城市商業(yè)水準 5 0 0 強企業(yè)引進 d：提升城市形象新地標，購物中心再加五星級酒店、寫字樓，相當于小型的商務區(qū) 4 .完善的項目管控體系 總結： 1、萬達集團組織架構按照業(yè)務發(fā)展流程，劃分入項目前、中、后期三個部分。加上財務總裁、人力資源總裁，五個總裁直接對王健林負責。 2、萬達集團財務實行垂直管理，資金由集團統一調配。 3、成本控制管理的垂直管理加強了集團的控制力，以及對各地公司起

9、支持和監(jiān)督。 4、項目實施前，簽訂目標責任制，項目公司管理層負責執(zhí)行。 5、施工單位選擇長期戰(zhàn)略性伙伴。 6、成本預警制、審計部，直接向王健林負責。 八、發(fā)展戰(zhàn)略 1 .整合產業(yè)鏈條上游的資源，打造競爭力 A.產業(yè)鏈上游： a土地：黃金位置低地價地價款分期 b資金：核心部分（銷售回款+銀行資金+自有）+借助外力（麥格理私募+建銀國際私募） c品牌：連鎖品牌+企業(yè)品牌+單體項目大體量 d資源：訂單模式整合土地資源、商戶資源 e規(guī) 劃設計：國際一流設計機構設計 B.產業(yè)鏈中游： a招商： “國際商業(yè)品牌戰(zhàn)略合作伙伴”+“國內一線品牌”+“萬達自主商業(yè)產業(yè)” b銷售 ：只租不售購物中心+必須銷售住宅

10、、部分寫字樓、社區(qū)商鋪 c建設：明確的工期要求和項目執(zhí)行標準后期經營： d商 業(yè)運營：自主招商、商業(yè)運營團隊，對后期業(yè)態(tài)調整形成較大支持 2 .訂單模式與商業(yè)模式的配合：聯合發(fā)展：共同選址，信息共享平均租金：按城市等級分租金先租后建：招商在前，建設在后，或者叫“做對程序”。技術對接：也叫共同設計 3 .戰(zhàn)略合作伙伴 A.三個標準：具有強大的吸引力和凝聚力的世界 5 0 0 強企業(yè)。社會知名度高，親和力強的亞洲超一流企業(yè)。國內相關行業(yè)的前三名。 B.舉例：沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器、一兆韋德、神采飛揚、運動1 0 0、大歌星KTV、百盛購物廣場、燦

11、坤3 C 數碼廣場、紅星美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場 C.好處分析：有面子 1 .抬高萬達拿地身價 2 .擴大購物廣場知名度 3 .提高銷售部分投資回報 4 .促進剩余商業(yè)招商 5 .轉嫁資金、銷售風險 6 .縮短商業(yè)項目孵化期 4 .品牌發(fā)展戰(zhàn)略 A.長期美譽度:2 0 0 2年，房地產界一個提出做百年企業(yè) B.銷售營銷宣傳與商業(yè)經營相結合：既注重傳統媒體渠道的投放，同時也注重營銷活動的細節(jié)。 C.集團品牌與項目品牌的互動 D.集團品牌與王健林個人品牌的聯合塑造 E.“訂單地產”的國際品牌 F.參與核心獎項 九、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略在區(qū)域選擇上，萬達第一、二、三代產品均選擇省會或中心城市

12、布局。第一、二代純商業(yè)產品的選址在城市的最核心商圈。2 0 0 3 年之后的第三代產品在選址上，更多在城市副中心或新區(qū)的中心。 轉變原因：（1）土地成本較低；（2）規(guī)劃起點高，城市配套好（3）較好的消費基礎；（4）規(guī)模較大，可以開發(fā)多種產品（6）政策優(yōu)惠。 新城市戰(zhàn)略：（1）以二類地區(qū)中心城市為重點的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略（2）兩大地產產業(yè)統籌發(fā)展與互動的策略一條線是把萬達商業(yè)地產、住宅房地產、萬達商業(yè)三個支柱產業(yè)的品牌展戰(zhàn)略統籌考慮，形成聯動，第二條線是以中心城市的中心商業(yè)房地產為龍頭和核心，帶動萬達住宅房地產和商業(yè)的發(fā)展。 十、總結商業(yè)模式：為實現客戶價值的最大化，整合企業(yè)內外部要素，形成完整的、高

13、效率的、獨特的、具有核心競爭力的運行系統，通過提供產品和服務方案使系統持續(xù)達成盈利目標的整體解決方案 目錄 1 .企業(yè)簡介 2 .發(fā)展歷程 3 .業(yè)務結構 4 .產品定位 5 .盈利模式 6 .資本管理 7 .項目管理 8 .發(fā)展戰(zhàn)略 9 .區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略 1 0 .總結 不足 1 .董事長王健林在萬達發(fā)展歷史中的作用？ 2 .組織結構如何配合萬達戰(zhàn)略的轉型與發(fā)展？ 3 .中層管理者對于萬達成功的貢獻程度？ 房地產投融資策略研究南開大學房地產金融研究中心徐保滿 房地產投融資渠道分析 一、受限股權融資 0 6年1月1日新修訂的公司法正式實施，為尋求民間融資打開了新通道“受限股權融資”即讓民間資金以

14、股權投資的方式投入開發(fā)項目，但通過章程對該股權進行權利義務的設置，來限制它的表決權、管理權，從而避免公司管理權的分散。它的法律依據是新公司法第四十三條規(guī)定：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規(guī)定的除外”。（新公司法在許多條款中增加了“公司章程另有規(guī)定的除外”的表述，提高了股東自治權利。） 受 限 股 權 融 資 解 決 了 風 險 和 管 理 權的 矛 盾 。 出 于 資 金 安 全 的 需 要 ， 真實 持 有 股 權 優(yōu) 于 股 權 質 押 的 貸 款 形式 。 但 融 資 方 并 不 希 望 出 資 方 像 真正 的 股 東 一 樣 干 預 項 目 經 營 、

15、管 理 。通 過 公 司 章 程 中 對 外 來 股 權 的 約 定 ，限 制 出 資 方 的 表 決 權 ， 即 可 排 除 項目 可 能 受 到 出 資 股 東 干 涉 的 擔 心 。 根據新修訂的公司法第三十五條“股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優(yōu)先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認繳出資的除外。”的規(guī)定，如果出現外來股東拒不退股的情形，可以在股權融資協議中事先約定，融資期滿后取消提供資金一方的分紅權。以此迫使提供資金方在能夠收回資金及收益的情形下按照約定退股。 作為股權融資的一種方式，受限股權融資的優(yōu)勢即

16、在不分散管理權情況下部分解決了出資者的風險，更提高了公司的資本充足率，為之后的銀行融資鋪平道路。 0 5年9月銀監(jiān)會2 1 2號文件規(guī)定：申請貸款的開發(fā)商(指貸款類信托計劃)必須“四證”齊全，自有資金超過3 5，同時具備二級以上開發(fā)資質。這個文件使信托融資的門檻提高不少。但信托仍然是值得考慮和選擇的融資方式。 信托在串接多種金融工具方面獨具優(yōu)勢:一是信托融資具有巨大的靈活性，可以針對房地產企業(yè)本身運營需求和具體項目設計個性化的信托產品；二是有很大的創(chuàng)新空間，是組合融資、金融創(chuàng)新的核心，可以以固定回報的方式以股權投資方式進入項目公司。目前市場上 “夾層融資”方式，即屬于一種介于股權融資和債權融資

17、之間的信托創(chuàng)新。 二、夾層融資”，是一種介于股權與債權之間的信托產品。因為，從資金成本角度看，夾層融資低于股權融資，它可以采取債權的固定利率方式，對股權人體現出債權的優(yōu)點；從權益角度，它高于債權，體現出股權的優(yōu)點。這樣即在傳統股權、債權的中增加了一層。抵押貸款屬于傳統債務，夾層融資常指不屬于抵押貸款的其他債或優(yōu)先股（類似于前述的受限股權融資）。 夾層融資有靈活性高，門檻低的優(yōu)勢。它可以根據房地產企業(yè)的具體情況來設計，股權進去后符合貸款條件了還可以向銀行借款。夾層融資對項目要求相對低，不要求四證齊全，投資方對股權控制要求相對低，不會深度參予管理。正因為它繞過了2 1 2號文件要求貸款類信托的諸多

18、條件，夾層融資可操作性強。但相對銀行借款來說，成本較高。 三、REITs(房地產投資信托基金)，REITs在歐美的發(fā)展十分成熟，但在中國內地到目前還沒有一支真正的REITs上市。但香港證監(jiān)會0 5年發(fā)布了修訂后的房地產投資信托基金守則，撤銷香港REITs投資海外房地產的限制，內地發(fā)展商可按守則要求成立REITs，注入其內地商業(yè)地產項目后赴港上市。 四、委托貸款及創(chuàng)新 委托貸款是指由政府部門、企事業(yè)單位作為委托人提供資金，由受托人（銀行）根據委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放并協助收回的貸款。這項業(yè)務屬于銀行中間業(yè)務，銀行收取手續(xù)費，不承擔風險。委托人可以是政府機關、企事業(yè)單

19、位、其他金融機構，但目前市場上部分銀行（如中國銀行）不辦理個人委托貸款。 委托貸款融資方式因為不是銀行的自營業(yè)務，所以諸如“四證齊全”之類的限制條件少（但用于固定資產投資項目的貸款須經報政府有關部門批準），門檻低，并且操作方便，銀行作為中間人承擔著搭橋、溝通和風險控制的責任。該融資方式可適用于項目的各個階段，但由于資金的協商利率可能相對較高，運用該借款多為過橋性質。 委托貸款的金融創(chuàng)新。2 0 0 3底年北京市商業(yè)銀行與北京今典房產推出了“開發(fā)商貼息委托貸款”業(yè)務。所謂“開發(fā)商貼息委托貸款”是指，由房地產開發(fā)商提供資金，委托商業(yè)銀行向購買其商品房者發(fā)放委托貸款，并由開發(fā)商補貼一定期限的利息。它

20、不同于按揭貸款，不受按揭貸款條件限制，作用在于以彌補“ 1 2 1 ”文件規(guī)定“封頂按揭”造成的資金斷裂。 基本運作方式是：在取得預售證但尚不能取得銀行按揭資格時，開發(fā)商先投入一部分預付資金作為貸款本金向購房者提供購房用的委托貸款。 由于開發(fā)商委托貸款為房款 7 0 %的按揭比例，銷售后回籠資金中增加了買房人3 0 %的首付款，如果開發(fā)商首筆投入1億元委托貸款，則通過委托貸款開發(fā)商首次回籠銷售資金E=1 /7 0 %=1 .4 2 8 5億元。若將該資金再次投入委托貸款的周轉，則可再次回籠銷售資金2億元，即融資了1億元。這1億元即可作為公司的自有資金，使得資金鏈更加的寬余起來。同時，銷售競爭優(yōu)

21、勢顯而易見。 五、私募 “私募”也是證券發(fā)行方式的一種，它只面向少數特定的投資者發(fā)售證券。私募發(fā)行對象有機構投資者，如金融機構；或與發(fā)行者有密切業(yè)務往來的公司；個人投資者；還有海外投資者。私募發(fā)行的最大特點是發(fā)行者不必向證券管理機構辦理發(fā)行注冊手續(xù)，從而可以節(jié)省發(fā)行時間和注冊費用；另外，私募發(fā)行多由發(fā)行者自己辦理發(fā)行手續(xù)，自擔風險，從而可以節(jié)省發(fā)行費用。相對于公募發(fā)行證券，私募發(fā)行免去了層層審批的麻煩，簡化了手續(xù)，使得籌資迅速，發(fā)行費用低。但是也有不利的一面，如流動性差，資金成本相對 私募可以與前述講的幾種方式進行結合、創(chuàng)新。有限公司的股東人數限制為五十人，私募人數不能過多，可以借鑒信托的委托

22、起點金額，如每份1 0 0萬。私募資金作為股權投資方式投入，可以借鑒受限股權的設計，在私募說明書上即作說明，在章程上做好約定。私募的流程大體可分為三個階段： 第一階段是最初接觸：準備商業(yè)計劃書并寄達；首次會面；開始制定時間表；簽訂私募合同； 第二個階段是發(fā)行過程：匯入發(fā)行所需運作資金；準備發(fā)行文件及推薦材料；完成發(fā)行準備；募集資金； 第三個階段是發(fā)行完畢：投資人與發(fā)行人簽訂股權協議；發(fā)行人收到投資人資金；變更公司注冊等法律文件。 整個私募的過程大約需要3 -5個月，但也要視具體情況而定。 六、海外資金 海外資金的來源和流入方式主要包括：海外人士、地產基金直接購買內地房地產；外資銀行、基金通過信

23、托各種途徑貸款給內地企業(yè)用作房地產投資或直接投資；香港的房地產基金直接投資。 目前海外地產基金在國內投資大多選擇規(guī)模較大的房地產企業(yè)，并且對其項目、信譽、財務狀況審查嚴要求高。香港房地產投資信托基金（REITs）領匯于0 5年1 1月上市，這支基金被允許投資香港以外的房地產項目，內地企業(yè)可以赴香港通過該基金融資。 七、其他融資模式聯合開發(fā) 融資租賃融資租賃的延伸還有售后回租、售后回購等。如：將自有物業(yè)賣給金融租賃公司，并約定售后一定期限回購，而金融租賃公司再將收購該物業(yè)形成的應收款賣給銀行（保理業(yè)務）。這樣房地產最終實際完成了從銀行的融資。融資成本較直接抵押貸款要高，在直接向銀行辦理抵押貸款受

24、到限制的情況下可以運用。保理業(yè)務目前在股份制商業(yè)銀行開展較多。 票據融資 IPO上市買殼上市。 在現實操作中，如信托、地產基金、短期融資券等高級形態(tài)的融資模式往往被上市公司等大型企業(yè)集團所壟斷，普通規(guī)模房地產企業(yè)因受規(guī)模、資信等限制難以采用。而銀行融資、委托貸款、夾層融資等途徑也往往因當地金融環(huán)境不同而使適用性受到限制。我們可以先通過合作開發(fā)、受限股權融資（包括私募、夾層融資）等使公司具備一定的規(guī)模、信用等級，然后再選擇更高形態(tài)的融資工具。 從銀行融資來看，集團公司較單一公司的融資授信更為容易，更易于建立穩(wěn)定、互信的合作關系，融資后通過內部的關聯操作來配置資金。 在目前銀行和信托融資受限的情況

25、下，民間資本和海外資金可以考慮作為資金來源的重點方向，如何通過一定的金融工具或模式來運作是關鍵所在，信托、私募、委托貸款都是可行選擇。在目前中國的金融環(huán)境下，較多的融資創(chuàng)新來自于現有的不同的融資模式的有效組合，如銀行+融資租賃。 不同時期、 不同項目下融資方式的選擇 開發(fā)階段：基建墊資和銀行貸款是此時現實操作中主要資金來源。也適合選用信托、夾層融資等方式，融資成本相對高，但受政策限制較少，相對容易籌得資金。委托貸款和開發(fā)商貼息委托貸款是選擇之一。 銷售階段：購房者需要融資。按揭貸款是現實運用方式。通過融資租賃的操作可以實現真正意義上的“零首付”，可作為一種營銷題材。賣方信貸。 房地產開發(fā)各環(huán)節(jié)

26、合理的融資方式 準 備 階 段 的 成 本 主 要 是 土 地 款 。 此 時 企業(yè) 主 要 面 臨 融 資 規(guī) 模 不 夠 的 風 險 。 該 階 段融 資 期 限 最 長 ， 數 額 較 大 ， 銀 行 貸 款 難 以取 得 ， 為 獲 得 貸 款 必 須 保 證 資 金 流 穩(wěn) 定 性高 ， 因 此 理 論 上 可 以 接 受 較 高 的 融 資 成 本 。 受限股權融資和夾層融資可以作為此階段融資的選擇，用以補充自有資金。使用夾層融資符合條件后，便可以使用貸款類信托融資和銀行融資。也可在此階段選擇聯合開發(fā)，實現聯盟合作，有效地控制經營風險。 不同房地產開發(fā)項目融資方式的選擇別墅、高檔住宅區(qū)：高檔住宅通常開發(fā)成本相對高，在開發(fā)的準備期融資需求大，利潤也較高。為拓寬融資渠道，保證資金的可得性和穩(wěn)定性,可以接受較高的融資成本。 普通商品房：融資租賃可以構造事實上的“零首付”；開發(fā)商貼息委托貸款可以通過開發(fā)商補貼的方式為他們提供貸款上的優(yōu)惠商業(yè)房地產：包括寫字樓、商鋪、倉儲等，各方面特征與住宅有顯著差異，經營模式以持有與出售并重，若以出租獲取回報為主，產權和現金流較穩(wěn)定，融資規(guī)模大、時間長。資本市場、國內外地產基金是理論選擇之一。 建造階段要求開發(fā)商融資進度盡可能與開發(fā)進度配合，既滿足工程需要，又不能因過度融資導致過高的資金成本。