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1、-z -OKR，你應該懂的容！Q、OKR 到底是什么？OKR 是“Objectives and Key Results”，即“目標和關鍵成果”。1、OKR 是一套目標管理體系。通過 OKR，可以將企業(yè)的使命和任務，轉化為目標，并時刻關注實現(xiàn)的路徑和方法，明確和聚焦整個團隊的工作重心，從而實現(xiàn)“stay focus”&“make impact”。2、OKR是一種管理方法。O=Objective，可以理解為企業(yè)目標，也就是，我們想要什么；KRKey Results，可以理解為關鍵結果，即我們如何實現(xiàn)目標，如何實現(xiàn) O。OKR，就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施，是有利于聚焦目標、配置資源

2、、統(tǒng)一個人與團隊目標的管理方法。3、OKR是一個溝通工具，在 OKR 實施過程需要大量一對一溝通，管理者要將公司目標進行分解，并將希望員工完成的目標傳遞給員工，對員工提出工作期望或能力要求，員工也將自己希望做的目標告知管理者，展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃。Q、OKR 怎么發(fā)展起來的？有三個關鍵人物和時間節(jié)點：1954 年，德魯克（Peter FDrucker，1909.11.192005.11.11）在管理的實踐中明確的提出了目標管理法（Manage By Objective，簡稱 MBO）。1976 年，時任 Intel COO 的安迪 洛夫（Andy Grove,1936.9.22016.3.21）提

3、出了 HOM（High output Management），并第一個實踐了 OKR，還確定了 OKR 的兩-z -個核心原則：在精不在多、全體公開、透明。1999 年，“風投之王”約翰杜爾（John Doerr）投資了 Google，同時將當時 Intel 盛行的 OKR 體系引入至 Google，并沿用至今?，F(xiàn)在 OKR 體系已廣泛應用于 Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn 等等 IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)。Q、KPI與 OKR 有什么區(qū)別？葉阿次博士認為，KPI和OKR 有五個區(qū)別：第一：服務的目的不一樣 KPI是一種績效管理工具，是為了

4、得到一個公正客觀的評估結果；而谷歌公開宣稱，OKR 不是為了考核結果，考核是靠 Peer Review（相當于 360 度的員工互評）完成的，OKR 更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR 評分并不作為獎金和晉升依據(jù)，而是為了保持全體員工步調一致，為了幫助他人了解項目完成進度。第二：表現(xiàn)的形式不一樣 KPI是員工和直接主管之間的約定，一般不超過 6 條，而且每一條都追求量化，形成過程也是自上而下的，KPI的容一般也不需要公開；而OKR 是你和大家的約定，是需要公開和透明的，其中 O 是一個有野心的目標，也不需要非常量化，KR則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。第三：目標的容不一樣

5、KPI是列出影響業(yè)績的關鍵 20%部分的活動，目標所列的數(shù)量強調可達到性，最后得分一般在 0-150分之間；而 OKR 則鼓勵設定挑戰(zhàn)性的目標，甚至是有野心的目標，也不用擔心我達不到。理論上，KPI可以得到比 100 分更高的分數(shù)，而 OKR刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時

6、間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -則通常最多只有 1分，且通常只能得到 0.5-0.8 分之間。如果得了 1分，說明目標過于簡單。第四：使用的前提不一樣最大的前提是當你開始使用 OKR 的時候，則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情，管理已經不再是自上而下的設定目標，更多的是自下而上提出挑戰(zhàn)目標，重目標而不是考核。舉一個例子：創(chuàng)新的失敗率或成功率都是不對的，唯有創(chuàng)新

7、本身才是值得思考的。再比如考核 PV 和 UV都是過程，客戶的忠誠度和粘度才是王道，招聘數(shù)量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是 KPI容之一，但OKR 可能看的是招聘來的人員的優(yōu)秀率和流失率第五：評估的頻率不一樣如同 BSC（平衡計分卡）本質上是戰(zhàn)略管理工具一樣，OKR 本質上也不是考核工具，而是為了專注于重要的事情，考慮到外在環(huán)境變化的速度，OKR 要求以季度為時間單位設定；而通常 KPI是以年度或半年度為目標設定的?？偨Y，很難說 OKR 就一定要取代 KPI，首先兩者還是有許多相同的地方，比如都是一種管理績效的工具，都有量化的要求，都要跟蹤實現(xiàn)情況；其次兩者并沒有孰優(yōu)孰劣的問題，只

8、是適用圍不同而已；另外，用什么工具和管理層的成熟度也有很大關系。Q、OKR 適用什么團隊和公司？根據(jù)北森秀華研究，有兩個結論：1、探索型工作更適合用 OKR 工作一般分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作推算型工作（從 1到 N）：根據(jù)現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)

9、劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -店收銀臺，電子配件組裝等；這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調的是按時保質保量完成。推算型工作（從 1到 N）需要更好的管理，應該更適合采用 KPI的方法。探索型工作（從 0 到 1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產品研發(fā)等；這些崗位的工作不可

10、復制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。因此，探索型工作（從 0 到 1）需要灰度空間、容錯能力，更適合采用 OKR 的方法。2、I 型員工更適合用OKR 員工一般分為兩類：X 型員工 VS I型員工 X 型員工：行為更容易被外在動機而非在欲望驅動。它更少關注某個行為的在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力 2.0 胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合采用類似于 KPI的模式。I 型員工：行為更容易被在動機而非外在欲望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的在成就感。更適合驅動力 3.0 自我實現(xiàn)的在動機。驅動力 3.0 的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自

11、我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合 OKR 的方式。總結，對于 I 型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔當是主要動機，更適用 OKR 的方式。Q、OKR 有么有應用實例？以 MG 公司為例，作為 OKR 的使用案例展示出，下表為 MG 公司 OKR 的框架。這個表格中，對基本信息作出釋義，在框架上設置了上限為 5 個 O 和 4刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工

12、對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -個 KR，同時引導填寫各個 OKR 權重以及評分標準，使用這個框架性的表格可以減少出錯率。下面表為 MG 公司 HR 崗位的 OKR，即 MK 的 OKR（具體數(shù)值已隱藏）可以通過權重判斷，崗位核心的 2 個使命為“拉新”和“留存”，通

13、過招聘精英團隊，打造彈性人力體系，建設雇主品牌，完成“拉新”；通過設計激勵措施、目標管理系統(tǒng)、及時反饋體系，以及企業(yè)文化，達成“留存”的使命。Q、OKR 落地最關鍵是什么？根據(jù) MG 的經驗，落地有五個關鍵點：第一，OKR與公司戰(zhàn)略目標一致。更準確地說，OKR 就是公司目標。確定正確的 OKR 是最核心也是最困難的關鍵點，必須要準確判斷公司發(fā)展趨勢及市場環(huán)境后，輸出 OKR。第二，必須可衡量，可以明確判斷出完成程度的。在此基礎上，O 和 KR有所不同，O 要是要有野心有挑戰(zhàn)性的，需要可衡量但不一定完全數(shù)據(jù)化的;KR 要支撐 O 的完成，因為后續(xù)需要直接評分，量化程度比 O 更高，需要數(shù)據(jù)化的、

14、明顯可量化的。第三，時時跟進，及時調整。通過定期復盤，結合周報、晨會等各項不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋出來，以便及時調整行動。也就是說，第四，目標是充分溝通后確定的，OKR的設定和復盤都需要員工與管理者 1:1溝通完成。在公司希望員工承擔的責任和個人的職業(yè)規(guī)劃之前，做一個協(xié)調和權衡，員工承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任，并具有與管理者一起跟進進度，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行

15、分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -的方法，創(chuàng)造一種自我驅動的氛圍。第五、必須在全員圍公示。確保所有人對公司目標的理解是一致的，對彼此的工作容和價值是清晰的，這樣才能齊心協(xié)力往同一個目標努力，才能更好地團結協(xié)作協(xié)調資源。Q、OKR 怎么

16、才能應用到本土？根據(jù)邵前鋒的研究，OKR 的本土化使用，有四個要點。要點 1：必須結合 KPI使用，仍然要建 OKR 庫 O 仍然是要從公司目標經由層層分解到員工，經上下討論確定（Google 60%的目標來自下層），使用時，三級的 O 必須要建立且有承接關系，這與 KPI的三級指標庫提煉一樣。同時，KR層面強調必須要量化的，既然要量化，那么就需要確定數(shù)據(jù)來源規(guī)則，大量的 KR數(shù)據(jù)來源，必須預先設定好。否則，雜亂取數(shù)，沒有章法條理，到月底，公司上下忙成一團，“凈忙著統(tǒng)計數(shù)據(jù)做考評了”（某互聯(lián)網(wǎng)公司老總語）。要點 2：拋棄強制分布強制分布是 KPI體系下的特征，即根據(jù)考核得分，依據(jù)名額進行等級排

17、定，各部門、員工一定要排出個 1234來，超出名額的要強制刷進下一等。這對高素質員工的創(chuàng)新積極性是個嚴重打擊。差不多的兩個團隊，或兩個員工，一定要分出優(yōu)劣，這種機械的做法，嚴重不利于激發(fā)主動創(chuàng)造力。這個設計的前提，是傳統(tǒng)組織基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本惡的理念。對大型傳統(tǒng)組織（以金字塔型為代表），人工成本巨大、員工素質參差不齊，有必要這么系統(tǒng)控制。但是對于高新創(chuàng)業(yè)型組織，卻會挫傷員工積極性?？剃P注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施

18、是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -同時強制分布也加大了部門、員工間的摩擦矛盾（要么就是另一面：和稀泥，搞平衡）。員工的行為是制度造成的，不良的制度導向，自然會形成不良的員工行為和關系。OKR 摒棄了強制分布，代之以寬

19、松但大體客觀的 PEER REVIEW（評估），正是順應了今天高技術企業(yè)的特點：扁平化、鼓勵創(chuàng)新、高素質員工、彈性管理。要點 3：OKR 的激勵機制國外的 OKR 是不與薪酬直接掛鉤，得分只作為評價參考。但是采用了公示透明的方式，執(zhí)行結果以標星和頭像公示，同時每個人必須提供 OKR 報告，以此方式，對大家形成壓力和動力。人人都能看見，做得不好自然不好意思。這種靠自覺的方式，在國可不可行呢？當然也可以用。但是僅靠這個是不夠的。跟物質的東西還是要掛鉤。就是跟薪酬、培訓、升遷這些。國的 OKR 不跟工資掛鉤，就會走樣，原因大家應該理解。但是掛鉤的方式，不必是原來 KPI那樣的嚴格。那么 OKR 如何

20、跟薪酬掛鉤呢？OKR 得分還是要作為主要依據(jù)，畢竟量化的東西比較客觀，同時借鑒 PEER REVIEW的做法，弱化強制分布（但也要兼顧企業(yè)的傳統(tǒng)實際）。要點 4：OKR 的使用周期 OKR 在 Google 據(jù)說是一個季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以 OKR 的周期，要結合各自公司的實際來。目標需要高頻率關注的，自然可以是月，不能死搬硬套。小型的互聯(lián)網(wǎng)公司、轉型期企業(yè)、業(yè)績不善的企業(yè)等，使用 OKR 能較大節(jié)省績效考核工作量，有利于刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就

21、是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -員工隊伍穩(wěn)定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也會牽扯精力時間?？荚u不能不做，但要選合適的模式來做。Q、如果你是 leader，怎么使用

22、 OKR?有幾個建議：1、O 最好別設太多一個季度至多設定 3 個左右的 O，每個 O 下面設定的 KR指標也最好別超過 4 個。保證每個人手上的 OKR工作單的篇幅都簡潔明了，沒有長篇大論。2、O 需要有挑戰(zhàn)性，KR則必須具體 OKR 的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很容易就能達到的目標就不要寫了。需要跳起來才能實現(xiàn)的 O，才是合格的 O。如果制定的 4 個 O 全部都是綠色，或者都接近于 1，說明你制定的 OKR 有問題，目標和自我要求太低，有一些黃色和綠色，或者分數(shù)在 0.6 至 0.7 比較正常。反過來，如果分數(shù)在 0.4 或 0.5 以下，就要思考公司當初制定的 O 是不是太好高騖

23、遠了，或者檢查為這些 O制定的 KR是否支撐力不足。3、跨部門合作要寫進 OKR 的清單里部門的 O 都能支撐公司的 O，但它們之間的關系有可能是必要但不充分的。特別是市場、運營和產品技術部門等跟業(yè)務直接相關的部門，這些部門的 OKR 需要得到多部門的認可和支持。因此這些部門在制定 OKR 時，應該提前和可能涉及到的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的 OKR清單里。4、第一次使用 OKR 時，就把它當成溝通工具好了對于初次使用 OKR 的公司和部門，不必非得建立起一個完善成熟的 OKR，在引入這套管理方式的初期，領英中國的招刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理

24、方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -聘負責人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫 OKR 時，

25、別太在意質量如何，先把它當成一個單純的溝通工具來使用先搭個架子，然后把各個關節(jié)的螺絲擰緊。Q、如果你是員工，貴司推行 OKR，怎么適應？有幾個建議：1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”O(jiān)KR 是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把 KPI拿掉，用 OKR 做管理的時候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。2、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn) KR有問題，及時跟你的主管溝通 OKR 是一種靈活

26、的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與 KPI指標必達的性質不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的 OKR 在執(zhí)行時仍然有不切實際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯失市場機遇。3、一開始別太擔心自己定的OKR 不夠有效OKR 的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現(xiàn)哪些容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當你制定了個人 OKR 后，和你的上司溝通，ta 會結刻關注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是

27、一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評-z -合整個部門的 OKR 情況來判斷你的設定是否合

28、理，是否能促成最終目標的實現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調整。4、多閱讀其他部門、同事的 OKR，獲得工作靈感 OKR 信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的業(yè)務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的 OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會?？剃P注實現(xiàn)的路徑和方法明確和聚焦整個團隊的工作重心從而實現(xiàn)是一種管理方法可以理解為企業(yè)目標也就是我們想要什么可以理解為關鍵結果即我們如何實現(xiàn)目標如何實現(xiàn)就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果的分解與實施是有利公司目標進行分解并將希望員工完成的目標傳遞給員工對員工提出工作期望或能力要求員工也將自己希望做的目標知管理者展現(xiàn)個人發(fā)展規(guī)劃怎么發(fā)展起來的有三個關鍵人物和時間節(jié)點年德魯克在管理的實踐中明確的提出了目標管約翰杜爾投資了同時將當時盛行的體系引入至并沿用至今現(xiàn)在體系已廣泛應用于等等風險投資游戲創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)與有什么區(qū)別葉阿次博士認為和有五個區(qū)別第一服務的目的不一樣是一種績效管理工具是為了得到一個公正客觀的評