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1、項 目 管 理項 目 成 本 管 理 資 源 規(guī) 劃 成 本 估 算 預(yù) 算 編 列 成 本 控 制項 目 整 合 管 理 項 目 計 劃 書 發(fā) 展 項 目 計 劃 書 執(zhí) 行 整 合 變 更 控 術(shù)項 目 溝 通 管 理 溝 通 規(guī) 劃 信 息 發(fā) 布 績 效 報 告 結(jié) 案 管 理 項 目 范 疇 管 理 專 案 起 始 范 疇 規(guī) 劃 范 疇 定 義 范 疇 確 認 范 疇 變 更 控 制專 案 質(zhì) 量 管 理 質(zhì) 量 規(guī) 劃 質(zhì) 量 確 保 品 質(zhì) 控 術(shù)項 目 風 險 管 理 風 險 管 理 規(guī) 劃 風 險 辨 識 風 險 定 性 分 析 風 險 定 量 分 析 風 險 回 應(yīng) 規(guī)

2、 劃 風 險 監(jiān) 控 項 目 時 間 管 理 活 動 定 義 活 動 排 序 活 動 期 程 估 算 時 程 發(fā) 展 時 程 控 制人 力 資 源 管 理 組 織 規(guī) 劃 人 員 獲 得 團 隊 發(fā) 展項 目 采 購 管 理 采 購 規(guī) 劃 邀 商 規(guī) 劃 邀 商 作 業(yè) 商 源 評 選 履 約 管 理 合 約 終 結(jié) 是指為確保項目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項目管理從其本質(zhì)上講，是一個不斷整合和平衡的過程。盡管項目管理所包含的各知識點看似相對獨立，但它們對項目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。 另外，項目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標準融入到項目組環(huán)境中。

3、只有項目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團隊合作精神來實現(xiàn)項目的最終目標。項目綜合管理 項目范圍管理是指為保證項目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項目所需要的工作流程。在項目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項目范圍兩方面。 產(chǎn)品范圍(Product Scope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來衡量。 項目范圍(Project Scope)指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計劃(Plan)來衡量。 項目范圍管理 項目時間管理是指為保

4、證項目按時完成所必要的過程。它包括：工序的定義工序的排序工期估計制定進度計劃進度控制。其中前三項屬于計劃編制的范疇，最后一項屬于控制范疇。項目時間管理 項目成本管理涉及如何確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要付諸的努力。例如，限制設(shè)計時的審查次數(shù)可以降低項目實施時的費用，但可能增加日后運營成本。故費用管理的這種廣義觀點常被稱為“全壽命期成本計算”。 項目成本管理包括對資源利用的規(guī)劃、費用的估算、費用預(yù)算和費用控制四個方面。費用預(yù)算的概念是將總費用估算分配到各單項工作上的過程，由此得出費用基準方案(Cost Baseline)，作為費用控制的依據(jù)。項目成本管理 與項目范圍管理圍繞解決做什么的問題相對

5、應(yīng)，項目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。 項目質(zhì)量管理包含：項目執(zhí)行質(zhì)量計劃的編制質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理是指為有效地利用涉及項目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責任的界定分配人員的招聘隊伍開發(fā)項目上的人力資源管理有其特殊性：項目的臨時性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時和嶄新的；不同階段時隊伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。 項目人力資源管理 項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需要付諸的努力。 參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”溝通的準備，必須明白他們以個人身

6、份涉及的信息將如何影響整個項目。項目溝通管理涉及對項目利益相關(guān)者信息和溝通需求的分析、編制溝通計劃、及時傳遞相關(guān)項目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項目執(zhí)行報告，以及項目收尾時的文檔整理。 項目溝通管理 項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應(yīng)對所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負面效果最小化。 對項目風險的識別與評估，在項目進行的各個階段都要進行。風險預(yù)計的貨幣價值風險事件的概率風險事件的實際價值 對風險的應(yīng)對通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項目外采購和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風險作用。編制應(yīng)急計劃則是主動接受風險的明智舉措。 項目風險管理 項目

7、采購管理是指需要從項目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努力。 項目采購管理是按照一般工程招投標的模式，從編制決定何時采購何物的采購計劃開始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標文件的起草，投標商的鱗選，合同執(zhí)行時的管理，以及最后正式驗收時的合同歸檔。項目采購管理 項目環(huán)境（2）q項目管理的挑戰(zhàn)人事調(diào)度與安排工作量評估財政預(yù)算責與權(quán)的分配與平衡操作與調(diào)控溝通，溝通，溝通 項目環(huán)境（3）q項目經(jīng)理需要以下三方面的主要技能v項目管理v業(yè)務(wù)技能v技術(shù)背景項目管理 業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景一個重新設(shè)計航空器機翼的8人研發(fā)項目的項目經(jīng)理注：三維圖表示不同項目環(huán)境下項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能要求項目管理業(yè)務(wù)技

8、能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理 項目環(huán)境（4）q項目成功的定義三要素 :v按時完成v預(yù)算內(nèi)v質(zhì)量符合預(yù)期要求功能 績效q期望管理項目經(jīng)理的成功規(guī)則v“成本時限質(zhì)量”平衡的現(xiàn)實的期望v在整個項目期間進行期望管理v在預(yù)算內(nèi)準時交付承諾成果質(zhì)量時間成本 現(xiàn)實的進度表#任務(wù)前置任務(wù)資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲 4種草3甲5種花 2甲 開始 結(jié)束 1 3 42 5 q從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖q這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑樣 例 銷售報告系統(tǒng)Beth問題定界Beth 1 收集數(shù)據(jù)Beth 1.1可行性研究Jack1.2準備報告Rose1

9、.3會晤用戶Jim 2.1研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve2.2明確用戶需求Jeff 2.3準備報告Jim 2.4系統(tǒng)分析Jim 2系統(tǒng)設(shè)計Tyler 3數(shù)據(jù)輸入和輸出Tyler3.1處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫Joe 3.2評估Cathy3.3準備報告Sharon3.4軟件Hannah4.1硬件Joe 4.2網(wǎng)絡(luò)Gerri 4.3準備報告Jack 4.4軟件Maggie5.1硬件Gene5.2網(wǎng)絡(luò)Greg 5.3準備報告Rose5.4系統(tǒng)開發(fā)Hannah 4測試Maggie 5培訓(xùn)Jim 6.1系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth 6.2準備報告Jack 6.3菜單 Tyler3.1.1數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler3.1.2定期報告Steve3.1.3特殊問題Jeff3.1.4包裝軟件Hannah4.1.1定制軟件Maggie4.1.2 實施Beth 6 2 級1 級 3 級