《10第十講 管理變革》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《10第十講 管理變革（55頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、本章教學(xué)目的、重點(diǎn)及難點(diǎn)教學(xué)目的教學(xué)目的了解企業(yè)變革的原因理解企業(yè)變革的步驟把握企業(yè)變革的內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)教學(xué)重點(diǎn)企業(yè)變革的原因企業(yè)變革的內(nèi)容企業(yè)變革的阻力企業(yè)變革的步驟 教學(xué)難點(diǎn)教學(xué)難點(diǎn)企業(yè)變革的步驟企業(yè)變革的阻力及克服第十講第十講 管理變革概述管理變革概述一為什么要進(jìn)行管理變革一為什么要進(jìn)行管理變革二管理變革的阻力二管理變革的阻力三降低阻力的策略三降低阻力的策略四管理變革的原則四管理變革的原則五管理變革的程序五管理變革的程序六管理變革的方法六管理變革的方法七管理變革的模式七管理變革的模式管理決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)管理變革一一為什么要進(jìn)行管理變革為什么要進(jìn)行管理變革1 1 外部環(huán)境

2、的變化外部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化從一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)從一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)從一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)從一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)信息社會(huì)的到來(lái)信息社會(huì)的到來(lái)信息社會(huì)的到來(lái)信息社會(huì)的到來(lái)消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源2 2 傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限傳統(tǒng)企業(yè)組織功能的局限組織內(nèi)部的垂直溝通所帶來(lái)的不足組織內(nèi)部的垂直溝通所帶來(lái)的不足組織內(nèi)部的垂直溝通所帶來(lái)的不足組織內(nèi)部的垂直溝通所帶來(lái)的不足 溝通費(fèi)

3、時(shí)間，容易喪失機(jī)會(huì)溝通費(fèi)時(shí)間，容易喪失機(jī)會(huì)溝通費(fèi)時(shí)間，容易喪失機(jī)會(huì)溝通費(fèi)時(shí)間，容易喪失機(jī)會(huì) 容易使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根本無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)情況容易使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根本無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)情況容易使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根本無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)情況容易使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根本無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng)情況 組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工組織信息擁有量極度不均衡，基層員工喪失工 作積極性作積極性作積極性作積極性重視管理而不重視創(chuàng)新重視管理而不重視創(chuàng)新重視管理而不重視創(chuàng)新重視管理而不重視創(chuàng)新分工過(guò)細(xì)，既淡化了整體利益，又造成低效率分工過(guò)細(xì)，既淡化了整體利益，又造

4、成低效率分工過(guò)細(xì)，既淡化了整體利益，又造成低效率分工過(guò)細(xì)，既淡化了整體利益，又造成低效率 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源1 1 速度速度速度速度/時(shí)間（時(shí)間（時(shí)間（時(shí)間（Speed/TimeSpeed/Time）2 2 靈活性（靈活性（靈活性（靈活性（FlexibilityFlexibility）3 3 質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量/設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)（Quality/DesignQuality/Design）4 4 信息技術(shù)（信息技術(shù)（信息技術(shù)（信息技術(shù)（Information TechnologyInformation Technology）5 5 聯(lián)盟聯(lián)盟聯(lián)盟聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)

5、絡(luò)（Alliances/NetworkAlliances/Network）6 6 快速創(chuàng)新改進(jìn)（快速創(chuàng)新改進(jìn)（快速創(chuàng)新改進(jìn)（快速創(chuàng)新改進(jìn)（Fast Innovation Fast Innovation IprovementIprovement）7 7 技能更新（技能更新（技能更新（技能更新（Skill UpgradingSkill Upgrading）8 8 服務(wù)增值服務(wù)增值服務(wù)增值服務(wù)增值（Service AddedService Added）9 9 大企業(yè)內(nèi)部的中小業(yè)化（大企業(yè)內(nèi)部的中小業(yè)化（大企業(yè)內(nèi)部的中小業(yè)化（大企業(yè)內(nèi)部的中小業(yè)化（Small Within BigSmall Withi

6、n Big）10 10 分包（分包（分包（分包（SubcontractingSubcontracting）11 11 全球化（全球化（全球化（全球化（GlobalizatingGlobalizating）James A.F.StonerJames A.F.Stoner等：等：等：等：管理學(xué)管理學(xué)管理學(xué)管理學(xué)（19951995）檢查檢查“組織水腫組織水腫”的德魯克測(cè)試法的德魯克測(cè)試法當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，一個(gè)組織就當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，一個(gè)組織就“生病了生病了”：對(duì)組織的人而言，獲得提升比完成工作更重要對(duì)組織的人而言，獲得提升比完成工作更重要更關(guān)心如何避免出錯(cuò)，而不是關(guān)心如何大膽做事更關(guān)心如何避免出錯(cuò)，

7、而不是關(guān)心如何大膽做事組織更關(guān)心的是如何中和其成員的缺點(diǎn)，而不是組織更關(guān)心的是如何中和其成員的缺點(diǎn)，而不是如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)如何去發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)良好的人際關(guān)系比業(yè)績(jī)和成就更重要良好的人際關(guān)系比業(yè)績(jī)和成就更重要“當(dāng)人們開始談及當(dāng)人們開始談及貫徹貫徹而不是而不是開展開展，談，談及及收尾收尾而不是而不是完成完成時(shí)，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了。時(shí)，組織就已經(jīng)處于發(fā)燒狀態(tài)了?！钡卖斂耍旱卖斂耍何磥?lái)的里程碑未來(lái)的里程碑（1959）劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革劇烈式變革劇烈式變革持續(xù)進(jìn)步持續(xù)進(jìn)步維持平衡維持平衡影響組織局部影響組織局部貫穿于正常的結(jié)貫穿于正常的

8、結(jié)構(gòu)與管理過(guò)程構(gòu)與管理過(guò)程新技術(shù)新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)突破框架突破框架打破平衡打破平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)和過(guò)程和過(guò)程突破性技術(shù)突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)二管理變革的阻力二管理變革的阻力可能使人們反對(duì)變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失，可能使人們反對(duì)變革的原因有三個(gè)：不確定性、關(guān)心個(gè)人得失，以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。以及認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益。變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。組織中的員工對(duì)變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。組織中的員工對(duì)不確定性有一種厭惡感。例如，在制造廠中引入采用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模不確定性有一種厭惡感。例

9、如，在制造廠中引入采用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型的質(zhì)量控制方法。往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗(yàn)員需要學(xué)習(xí)新的型的質(zhì)量控制方法。往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗(yàn)員需要學(xué)習(xí)新的方法。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)，由此對(duì)統(tǒng)計(jì)控制方法產(chǎn)生方法。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)，由此對(duì)統(tǒng)計(jì)控制方法產(chǎn)生敵意的態(tài)度，并要求他們采用這一方法時(shí)表現(xiàn)出無(wú)效的行為。敵意的態(tài)度，并要求他們采用這一方法時(shí)表現(xiàn)出無(wú)效的行為。反對(duì)變革的第二個(gè)原因是擔(dān)心失去既得利益。變革會(huì)威脅到人反對(duì)變革的第二個(gè)原因是擔(dān)心失去既得利益。變革會(huì)威脅到人們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所作的投資。人們對(duì)現(xiàn)有體制投入得越多，他們反對(duì)們?yōu)槿〉矛F(xiàn)狀所作的投資。人們對(duì)現(xiàn)有體制投入得越多，他們反對(duì)變

10、革的阻力就越大。因?yàn)樗麄儞?dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)勢(shì)、變革的阻力就越大。因?yàn)樗麄儞?dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)勢(shì)、友誼、個(gè)人便利或者其他看重的福利。友誼、個(gè)人便利或者其他看重的福利。阻力的最后一個(gè)原因是，有人認(rèn)為變革并不符合組織的目標(biāo)和阻力的最后一個(gè)原因是，有人認(rèn)為變革并不符合組織的目標(biāo)和最佳利益。要是一個(gè)員工相信變革推動(dòng)者所提倡的新操作程序?qū)⒃熳罴牙?。要是一個(gè)員工相信變革推動(dòng)者所提倡的新操作程序?qū)⒃斐缮a(chǎn)率或產(chǎn)品質(zhì)量下降，那么他就極有可能反對(duì)這項(xiàng)變革。成生產(chǎn)率或產(chǎn)品質(zhì)量下降，那么他就極有可能反對(duì)這項(xiàng)變革。三降低阻力的策略三降低阻力的策略 教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他教育與溝通。

11、通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他教育與溝通。通過(guò)與員工們進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。容易形成阻力。容易形成阻力。容易形成阻力。促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列促進(jìn)與支持。

12、變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供一系列支持性措施減少阻力。支持性措施減少阻力。支持性措施減少阻力。支持性措施減少阻力。談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方談判。變革推動(dòng)者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。式是，以某種有價(jià)值的東西來(lái)?yè)Q取阻力減低。操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，操縱與合作。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有

13、意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破如有意扭曲事實(shí)而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言使員工接受變革等。合作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過(guò)作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過(guò)作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過(guò)作是介于操縱與參與之間的一種形式。它是通過(guò)“收買收買收買收買”反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降

14、低阻力。反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。反對(duì)派的領(lǐng)袖人物參與變革決策來(lái)降低阻力。強(qiáng)制?？朔兏镒枇Φ淖詈笠环N策略是強(qiáng)制，強(qiáng)制。克服變革阻力的最后一種策略是強(qiáng)制，強(qiáng)制?？朔兏镒枇Φ淖詈笠环N策略是強(qiáng)制，強(qiáng)制。克服變革阻力的最后一種策略是強(qiáng)制，即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。即直接對(duì)抵制者使用威脅力和控制力。變革的動(dòng)力變革的動(dòng)力變革的阻力變革的阻力市場(chǎng)變化市場(chǎng)變化機(jī)遇與挑戰(zhàn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力生存生存發(fā)展發(fā)展技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步新知識(shí)新知識(shí)新技術(shù)新技術(shù)員工創(chuàng)造力員工創(chuàng)造力創(chuàng)新創(chuàng)新

15、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)精神支持精神支持熱情、興奮熱情、興奮價(jià)值觀價(jià)值觀利益驅(qū)動(dòng)利益驅(qū)動(dòng)個(gè)人得失個(gè)人得失權(quán)力沖突權(quán)力沖突缺乏了解缺乏了解對(duì)變革的誤解對(duì)變革的誤解對(duì)變革不信任對(duì)變革不信任惰性作用惰性作用習(xí)慣勢(shì)力習(xí)慣勢(shì)力陳舊觀念陳舊觀念心理壓力心理壓力失去自尊與自我失去自尊與自我焦慮不安焦慮不安評(píng)價(jià)差異評(píng)價(jià)差異持不同意見持不同意見變革的動(dòng)力與阻力變革的動(dòng)力與阻力四四管理變革的原則管理變革的原則1 1 市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)背后的推動(dòng)力2 2 我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量

16、至上的科技公司我們本質(zhì)上是一家質(zhì)量至上的科技公司3 3 我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益我們成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度和股東收益4 4 我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)新型企業(yè)我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)新型企業(yè)我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)新型企業(yè)我們是官僚組織最少，永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)率的創(chuàng)新型企業(yè)5 5 我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標(biāo)6 6 我們的思考和行動(dòng)都要有緊迫感我們的思考和行動(dòng)都要有緊迫感我們的思考和行動(dòng)

17、都要有緊迫感我們的思考和行動(dòng)都要有緊迫感7 7 緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出勤奮的員工無(wú)往而不勝緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出勤奮的員工無(wú)往而不勝緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出勤奮的員工無(wú)往而不勝緊密團(tuán)結(jié)、共同奮斗，杰出勤奮的員工無(wú)往而不勝8 8 我們將關(guān)注所有員工的需要以及所有工作的社會(huì)需求我們將關(guān)注所有員工的需要以及所有工作的社會(huì)需求我們將關(guān)注所有員工的需要以及所有工作的社會(huì)需求我們將關(guān)注所有員工的需要以及所有工作的社會(huì)需求IBMIBM前前前前CEOCEO郭士納郭士納郭士納郭士納五五管理變革中的錯(cuò)誤及其后果管理變革中的錯(cuò)誤及其后果常見的錯(cuò)誤常見的錯(cuò)誤*容忍自滿緒不斷滋長(zhǎng)容忍自滿緒不斷滋長(zhǎng)*沒(méi)有建立一個(gè)強(qiáng)大

18、的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)沒(méi)有建立一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)*低估了遠(yuǎn)大設(shè)想的力量低估了遠(yuǎn)大設(shè)想的力量*傳播設(shè)想的努力打了傳播設(shè)想的努力打了10倍（倍（100倍，甚至倍，甚至1000倍）的折扣倍）的折扣*任由種種障礙阻撓新設(shè)想的實(shí)施任由種種障礙阻撓新設(shè)想的實(shí)施*未能創(chuàng)造短期收益未能創(chuàng)造短期收益*過(guò)早宣告成功過(guò)早宣告成功*忽略了使改革意識(shí)牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性忽略了使改革意識(shí)牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性后后 果果*新戰(zhàn)略得不到有效地實(shí)施新戰(zhàn)略得不到有效地實(shí)施*企業(yè)兼并后沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同作用企業(yè)兼并后沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同作用*重新策劃的工作耗時(shí)太長(zhǎng)和費(fèi)用太高重新策劃的工作耗時(shí)太長(zhǎng)和費(fèi)用太高*縮小規(guī)模

19、后并沒(méi)有減少費(fèi)用縮小規(guī)模后并沒(méi)有減少費(fèi)用*提高質(zhì)量的計(jì)劃沒(méi)有帶來(lái)人們所期望的結(jié)果提高質(zhì)量的計(jì)劃沒(méi)有帶來(lái)人們所期望的結(jié)果造成自滿情緒的根源造成自滿情緒的根源高級(jí)管理人員的高級(jí)管理人員的樂(lè)觀言論太多樂(lè)觀言論太多不不存在嚴(yán)重和存在嚴(yán)重和明顯危機(jī)明顯危機(jī)財(cái)大氣粗財(cái)大氣粗人的人的天性是拒絕天性是拒絕相信不希望聽到相信不希望聽到的東西，特別是的東西，特別是在自己很忙，或在自己很忙，或工作已經(jīng)很緊張工作已經(jīng)很緊張的時(shí)候的時(shí)候自自滿滿情情緒緒考核整個(gè)公司業(yè)績(jī)考核整個(gè)公司業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)定的太低的標(biāo)準(zhǔn)定的太低公司的組織結(jié)構(gòu)使公司的組織結(jié)構(gòu)使得雇員把主要精力得雇員把主要精力放在實(shí)現(xiàn)狹隘的職放在實(shí)現(xiàn)狹隘的職能目標(biāo)上能目標(biāo)

20、上懲罰提供壞消息懲罰提供壞消息的人和不坦率正的人和不坦率正視問(wèn)題的風(fēng)氣視問(wèn)題的風(fēng)氣來(lái)自外部的有來(lái)自外部的有關(guān)業(yè)績(jī)的反饋關(guān)業(yè)績(jī)的反饋信息不夠信息不夠部分內(nèi)部業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)部分內(nèi)部業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低定得過(guò)低企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難企業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成行動(dòng)困難職員們理解這種改革設(shè)職員們理解這種改革設(shè)想并希望把它變成現(xiàn)實(shí)，想并希望把它變成現(xiàn)實(shí)，但受諸因素的制約：但受諸因素的制約：老板阻止人們老板阻止人們把這項(xiàng)新設(shè)想把這項(xiàng)新設(shè)想付諸實(shí)施付諸實(shí)施由于缺乏必要由于缺乏必要的技能而破壞的技能而破壞了改革行動(dòng)了改革行動(dòng)人事制度和信息體系造成行人事制度和信息體系造成行動(dòng)困難動(dòng)困

21、難六六管理變革的程序管理變革的程序1 1 形成緊迫感形成緊迫感形成緊迫感形成緊迫感2 2 建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)3 3 努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略4 4 傳播改革設(shè)想傳播改革設(shè)想傳播改革設(shè)想傳播改革設(shè)想5 5 授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)6 6 創(chuàng)造短期的收益創(chuàng)造短期的收益創(chuàng)造短期的收益創(chuàng)造短期的收益7 7 鞏固成果和深化改革鞏固成果和深化改革鞏固成果和深化改革鞏固成果和深化改革8 8 使新方法在企業(yè)文化中形成制度化

22、使新方法在企業(yè)文化中形成制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化科特：科特：科特：科特：為什么改革的努力會(huì)遭失敗為什么改革的努力會(huì)遭失敗為什么改革的努力會(huì)遭失敗為什么改革的努力會(huì)遭失?。?9951995）組織變革成功的組織變革成功的8 8個(gè)步驟個(gè)步驟步驟行動(dòng)新行為1增強(qiáng)緊迫感人們開始意識(shí)到，“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”2建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支有能力來(lái)指導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行組織變革的團(tuán)隊(duì)組建完畢，并準(zhǔn)備開始工作3確立變革愿景 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略4有效溝通愿景人們開始對(duì)變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們行動(dòng)當(dāng)中體現(xiàn)出這種認(rèn)同5授權(quán)行動(dòng)更多的人能夠并切實(shí)地

23、根據(jù)本組織的愿景采取必要的行動(dòng)6創(chuàng)造短期成效在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人也越來(lái)越少7不要放松人們會(huì)一直不停地將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景8鞏固變革成果雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來(lái)組織變革的8個(gè)步驟步驟1 無(wú)論是大型私有企業(yè)的高屋主管，還是身處非營(yíng)利組織的基層部門，那些在組織變革中取得成功的人士，都會(huì)在發(fā)動(dòng)變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會(huì)更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)關(guān)注組織中的一小部分

24、人，卻對(duì)一些彌漫于整個(gè)組織的情緒自滿、恐懼或者憤怒不聞不問(wèn)，但這三種情緒卻會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。緊迫感，有時(shí)是通過(guò)一些富有創(chuàng)造性的方法形成的，可以使人們立即意識(shí)到，進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。增加緊迫感的途徑增加緊迫感的途徑1 制造危機(jī)：允許出現(xiàn)財(cái)政虧損；通過(guò)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，讓經(jīng)理們了解公司存在著嚴(yán)重的問(wèn)題；允許錯(cuò)誤暴露而不是在錯(cuò)誤出現(xiàn)的最后一分鐘加以糾正。2 消除明顯的過(guò)分奢侈的行為（如公司擁有自己的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部、寵大的飛行編隊(duì)和供經(jīng)理人員專用的菜肴精美的食堂等）。3把反映收益、收入、生產(chǎn)率、顧客/客戶滿意率和開發(fā)新產(chǎn)品周期情況的指標(biāo)定的高一些，迫使他們

25、改變經(jīng)營(yíng)方式，不然他們就達(dá)不到這些指標(biāo)。4 不要僅根據(jù)實(shí)現(xiàn)狹隘的職能目標(biāo)的狀況來(lái)考核下屬單位的工作成績(jī)。堅(jiān)持主張讓更多的人受到涉及范圍廣泛的業(yè)績(jī)衡量尺度的考核。5 讓更多的雇員多了解一些有關(guān)顧客/客戶滿意率和公司財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)，特別是能體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)中弱勢(shì)的數(shù)據(jù)。6 堅(jiān)持讓員工定期同不滿意的顧客/客戶、供貨商和股東換意見。7 利用聘請(qǐng)顧問(wèn)和其它手段迫使管理人員聽取更多的相關(guān)的數(shù)據(jù)和更開誠(chéng)布公地討論問(wèn)題。8 無(wú)論在公司的報(bào)紙上還是在高級(jí)管理人員的講話中，都應(yīng)該對(duì)公司的問(wèn)題開展更坦率的討論。高級(jí)管理人員停止繼續(xù)發(fā)表不負(fù)責(zé)的“樂(lè)觀言論”。9 不斷和大量地向人們提供有關(guān)以下方面的信息：未來(lái)的機(jī)遇、抓住這些

26、機(jī)遇將會(huì)帶來(lái)的可觀的收益以及公司目前在哪些方面尚不具備抓住這些機(jī)遇的能力。行得通的方式向別人展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。向人們展示來(lái)自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，以此來(lái)表明企業(yè)需要進(jìn)行變革。經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而簡(jiǎn)單的方式來(lái)降低組織中的自滿情緒。永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒即使在非常優(yōu)秀的組織中也不例外。行不通的方式僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)，只顧問(wèn)前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在可能會(huì)阻礙變革的情緒。對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不足，直接跳到為組織變革確立愿景和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)。過(guò)于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的

27、重要性，相信如果沒(méi)有一次危機(jī)或燃燒的平臺(tái)，組織變革就永遠(yuǎn)無(wú)法取得成功?？偸潜в羞@樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限。”步驟2有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽(yù)和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織，卻會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人的身上，有的時(shí)候，甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人，缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。建立能夠推動(dòng)改革實(shí)施的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)建立能夠推動(dòng)改革實(shí)施的聯(lián)合指導(dǎo)委

28、員會(huì)尋找合適的成員尋找合適的成員*身居要職，知識(shí)淵博并深受信賴身居要職，知識(shí)淵博并深受信賴*有領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的才干，特別要具備領(lǐng)導(dǎo)才能有領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的才干，特別要具備領(lǐng)導(dǎo)才能建立信任建立信任*通過(guò)組織周密的外出活動(dòng)通過(guò)組織周密的外出活動(dòng)*多次舉行討論和組織集體活多次舉行討論和組織集體活確立共同的目標(biāo)確立共同的目標(biāo)*是明智的是明智的*是見于吸引力的是見于吸引力的行得通的方式表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感（或者是幫助別人表現(xiàn)出這兩種情感），把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)小組中。以身作則，表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)協(xié)作中所必需的信任和團(tuán)隊(duì)合作精神。為指導(dǎo)小組會(huì)議安排合理的結(jié)構(gòu)，最大限度地降低挫折感，并增加團(tuán)隊(duì)成員之間的相互

29、信任。如果你不能適應(yīng)步驟2挑戰(zhàn)，如果不能吸收到適當(dāng)有人員參加指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的話，我建議你應(yīng)該在步驟1（提高人們的緊迫感）上多加努力。行不通的方式以薄弱的任務(wù)小組、單獨(dú)的個(gè)人、復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)或者支離破碎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革。不能直接面對(duì)土氣低落和權(quán)力中心分散所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。由于擔(dān)心遇到反對(duì)，所以在開展工作的時(shí)候忽視或繞過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)。步驟3接下來(lái)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己的組織變革，確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的愿景和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算，這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?；蛘咧贫ǖ脑妇安环袭?dāng)今世界及企業(yè)的實(shí)際情況，或者制定的愿景沒(méi)有得到指導(dǎo)

30、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過(guò)于緩慢、過(guò)于謹(jǐn)慎，以至于無(wú)法跟上時(shí)代的步伐。有效設(shè)想的征有效設(shè)想的征*可想象的：可想象的：提供了一幅有關(guān)在未來(lái)該是什么樣的畫卷提供了一幅有關(guān)在未來(lái)該是什么樣的畫卷*具有吸引力：具有吸引力：吸引雇員、客戶、股東和其他與這家企吸引雇員、客戶、股東和其他與這家企業(yè)有切身利害關(guān)系的人關(guān)注他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益業(yè)有切身利害關(guān)系的人關(guān)注他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益*可行性：可行性：所提出的目標(biāo)務(wù)實(shí)并能夠?qū)崿F(xiàn)所提出的目標(biāo)務(wù)實(shí)并能夠?qū)崿F(xiàn)*有重點(diǎn)：有重點(diǎn)：是不是非常明確，足以在決策過(guò)程發(fā)揮指導(dǎo)是不是非常明確，足以在決策過(guò)程發(fā)揮指導(dǎo)作用作用*靈活性：靈活性：是不是非常

31、靈活，可以讓每個(gè)人采取主動(dòng)行是不是非常靈活，可以讓每個(gè)人采取主動(dòng)行動(dòng)并根據(jù)不斷變化的條件作出不同的反應(yīng)動(dòng)并根據(jù)不斷變化的條件作出不同的反應(yīng)*可傳播性：可傳播性：容易傳播嗎：能在容易傳播嗎：能在5分鐘內(nèi)釋清楚嗎？分鐘內(nèi)釋清楚嗎？努力提出有效的設(shè)想努力提出有效的設(shè)想*初稿：初稿：初步的設(shè)想常常是由某一個(gè)人提出的，但它反應(yīng)出了他初步的設(shè)想常常是由某一個(gè)人提出的，但它反應(yīng)出了他或她的夢(mèng)想以及市場(chǎng)的真實(shí)需求或她的夢(mèng)想以及市場(chǎng)的真實(shí)需求*聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)的作用：聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)的作用：隨著時(shí)間的推移，第一稿將不斷受到隨著時(shí)間的推移，第一稿將不斷受到改革指導(dǎo)委員會(huì)或人數(shù)更多的一個(gè)群體的修改改革指導(dǎo)委員會(huì)或人數(shù)更

32、多的一個(gè)群體的修改*進(jìn)行協(xié)作的重要性：進(jìn)行協(xié)作的重要性：如果不進(jìn)行任何有效的協(xié)作，這個(gè)委員會(huì)如果不進(jìn)行任何有效的協(xié)作，這個(gè)委員會(huì)是不會(huì)發(fā)揮任何作用的是不會(huì)發(fā)揮任何作用的*思考和心智的作用：思考和心智的作用：分析性思考同大量的夢(mèng)想相結(jié)合是完成這分析性思考同大量的夢(mèng)想相結(jié)合是完成這項(xiàng)工作的關(guān)鍵項(xiàng)工作的關(guān)鍵*這個(gè)過(guò)程的凌亂性：這個(gè)過(guò)程的凌亂性：設(shè)想形成的過(guò)程通無(wú)規(guī)律而言，前進(jìn)了兩設(shè)想形成的過(guò)程通無(wú)規(guī)律而言，前進(jìn)了兩步，又退后了一步步，又退后了一步*時(shí)間范圍：時(shí)間范圍：設(shè)想決不可能在一次會(huì)議上就形成，這基活動(dòng)需要設(shè)想決不可能在一次會(huì)議上就形成，這基活動(dòng)需要花費(fèi)數(shù)月，有時(shí)甚至是數(shù)年的時(shí)間花費(fèi)數(shù)月，有時(shí)甚

33、至是數(shù)年的時(shí)間*最終結(jié)果：最終結(jié)果：這一過(guò)程的結(jié)果是明確了未來(lái)發(fā)展的方向，而這樣這一過(guò)程的結(jié)果是明確了未來(lái)發(fā)展的方向，而這樣的前景是具有吸引力的、可行的、有側(cè)重點(diǎn)的、靈活的并且能夠在的前景是具有吸引力的、可行的、有側(cè)重點(diǎn)的、靈活的并且能夠在五分鐘或更少的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效傳播五分鐘或更少的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行有效傳播行得通的方式描述可能的未來(lái)圖景。用簡(jiǎn)單明了的話表達(dá)出明確的愿景。不斷發(fā)展完善的愿景就像委員會(huì)為人們提供服務(wù)。用大膽的策略指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)大膽的愿景。注意變革的速度。行不通的方式認(rèn)為簡(jiǎn)單的計(jì)劃或預(yù)算就足夠指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)未來(lái)的愿景。在制定愿景時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析。過(guò)分降低運(yùn)營(yíng)成本，這會(huì)導(dǎo)致人們心理上的不安和

34、壓抑。步驟4接下來(lái)的工作就是將愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過(guò)暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí),建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。過(guò)程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者即使人們聽到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。有效傳播設(shè)想的關(guān)鍵要素有效傳播設(shè)想的關(guān)鍵要素*簡(jiǎn)潔：簡(jiǎn)潔：必須刪除所有廢話和不明確

35、的技術(shù)用語(yǔ)。必須刪除所有廢話和不明確的技術(shù)用語(yǔ)。*比喻和類比比喻和類比：用一千個(gè)字加以生動(dòng)的描述。：用一千個(gè)字加以生動(dòng)的描述。*多種形式：多種形式：舉行大小型會(huì)議，草擬備忘錄，在報(bào)紙舉行大小型會(huì)議，草擬備忘錄，在報(bào)紙上撰文，在正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行交流上撰文，在正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行交流所有這些所有這些對(duì)傳播設(shè)想都是非常有效的。對(duì)傳播設(shè)想都是非常有效的。*反復(fù)強(qiáng)調(diào)：反復(fù)強(qiáng)調(diào)：人們只有在多次聽說(shuō)過(guò)某種想法后才能人們只有在多次聽說(shuō)過(guò)某種想法后才能牢牢地記住它。牢牢地記住它。*領(lǐng)導(dǎo)人的楷模作用：領(lǐng)導(dǎo)人的楷模作用：如果重要人物的行為同設(shè)想的如果重要人物的行為同設(shè)想的內(nèi)容不一致，那么不管采取何種交流方式

36、都不會(huì)起任用。內(nèi)容不一致，那么不管采取何種交流方式都不會(huì)起任用。*對(duì)看上去不一致的地方進(jìn)行解釋：對(duì)看上去不一致的地方進(jìn)行解釋：如果不解釋清楚如果不解釋清楚那些不一致的地方，就有可能影響傳播設(shè)想的努力。那些不一致的地方，就有可能影響傳播設(shè)想的努力。*雙向交流：雙向交流：提出自己的想法并聽取他人的意見歷來(lái)提出自己的想法并聽取他人的意見歷來(lái)比單向交流更富有成效。比單向交流更富有成效。行得通的方式使溝通的過(guò)程簡(jiǎn)單而真誠(chéng)，不要過(guò)于復(fù)雜，也不要太做作。在溝通之前一定要做好準(zhǔn)備，尤其是要理解人們的真實(shí)感受。要注意解決人們心中的焦慮、混亂、憤怒和不信任的情感。要清除溝通渠道中的障礙性因素，這樣就可以保證重要的

37、信息能夠暢通無(wú)阻。使用新技術(shù)（比如說(shuō)內(nèi)部網(wǎng)、通信衛(wèi)星等）來(lái)幫助人們看到未來(lái)的愿景。行不通的方式溝通不足，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。溝通的方式過(guò)于 死板，好像只是單純地傳達(dá)信息。講話散漫無(wú)序，不自覺(jué)地在人們心中培養(yǎng)了一種懷疑情緒步驟5要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分授權(quán)(empowerment)。通過(guò)授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)，以及人們心中的盲目自信。這里的問(wèn)題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。權(quán)力不是可以裝在袋子里交給別人的東西。執(zhí)行者們通常沒(méi)有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己

38、的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使變革無(wú)法進(jìn)行下去。下放權(quán)力進(jìn)行有效的改革下放權(quán)力進(jìn)行有效的改革*向職員們宣傳一項(xiàng)合理的改革設(shè)想：向職員們宣傳一項(xiàng)合理的改革設(shè)想：如果職員們有如果職員們有了一個(gè)共同的目標(biāo)，那么為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)就了一個(gè)共同的目標(biāo)，那么為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)就容易多了容易多了*使體制適應(yīng)改革設(shè)想：使體制適應(yīng)改革設(shè)想：不相稱的體制會(huì)阻礙采取必不相稱的體制會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng)要的行動(dòng)*為職員們提供必要的培訓(xùn)：為職員們提供必要的培訓(xùn)：沒(méi)有適當(dāng)?shù)募寄芎驼_沒(méi)有適當(dāng)?shù)募寄芎驼_的態(tài)度，人們會(huì)感到被剝奪了權(quán)力的態(tài)度，人們會(huì)感到被剝奪了權(quán)力*使信息制

39、度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想：使信息制度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想：不合理的制不合理的制度也會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng)度也會(huì)阻礙采取必要的行動(dòng)*解決老板阻礙改革的問(wèn)題：解決老板阻礙改革的問(wèn)題：糟糕的老板會(huì)剝奪人們?cè)愀獾睦习鍟?huì)剝奪人們的權(quán)力，而且危害最大的權(quán)力，而且危害最大行得通的方式找到一些有變革經(jīng)歷的人，他們可以提高人們的自信心。建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，鼓勵(lì)和提高人們的樂(lè)觀心理，并進(jìn)而在他們心目中建立必要的自信。收集那些能夠幫助人們做出更好表現(xiàn)，而且與愿景相關(guān)的反饋。通過(guò)調(diào)換工作崗位的方式（從而讓他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性）來(lái)“改變”那些消極的經(jīng)理。行不通的方式忽視（或試圖繞過(guò)）那些不肯賦予下屬權(quán)力式來(lái)解決老

40、板問(wèn)題（這樣會(huì)使他們感到恐懼或發(fā)瘋）。試圖一次掃除所有的障礙。在悲觀和恐懼面前放棄努力。步驟6 在進(jìn)行授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來(lái)得更慢、更不明顯，而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒(méi)有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。領(lǐng)導(dǎo)、管理、短期收益與改革成功的關(guān)

41、系領(lǐng)導(dǎo)、管理、短期收益與改革成功的關(guān)系 改革可能暫時(shí)獲得成功，改革可能暫時(shí)獲得成功，但短期收益出了問(wèn)題之后但短期收益出了問(wèn)題之后改革常會(huì)走向失敗改革常會(huì)走向失敗改革要取得巨大的成功，改革要取得巨大的成功，必須同時(shí)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理和良好的管理改革根本進(jìn)行不下去改革根本進(jìn)行不下去通過(guò)降低成本或收購(gòu)與兼通過(guò)降低成本或收購(gòu)與兼并，有可能取得短期利益，并，有可能取得短期利益，但真正的改革計(jì)劃一開始但真正的改革計(jì)劃一開始就會(huì)遇到麻煩，而且，重就會(huì)遇到麻煩，而且，重大的長(zhǎng)期改革變化根本不大的長(zhǎng)期改革變化根本不可能獲得成功可能獲得成功2 1領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)012管管 理理行得通的方式能

42、夠很快實(shí)現(xiàn)的時(shí)期成效。能夠讓盡可能多的人看到成效。能夠憑借足夠的確定性，來(lái)打破人們的情感防線的成效。能夠?qū)ζ渌擞幸饬x的成效越有意義越好。能夠爭(zhēng)取到有權(quán)力的人的支持的成效。能夠以廉價(jià)而簡(jiǎn)便的方式實(shí)現(xiàn)的成效，即使它看起來(lái)可能并不那么宏大。行不通方式一次啟動(dòng)50個(gè)項(xiàng)目。不能以足夠快的速度取得第一個(gè)成功?？浯笫聦?shí)。步驟步驟7 7 取得一些短期成效后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)，人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變革的愿景。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯性急病

43、，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣，就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。*變化更多而不是更少：變化更多而不是更少：聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)利用短期收聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)利用短期收益提高人們對(duì)改革的信任程度這個(gè)大好時(shí)機(jī)來(lái)實(shí)施更多益提高人們對(duì)改革的信任程度這個(gè)大好時(shí)機(jī)來(lái)實(shí)施更多和更大的改革計(jì)劃和更大的改革計(jì)劃*更多的幫助：更多的幫助：招收、晉升、培訓(xùn)更多的人來(lái)幫助實(shí)招收、晉升、培訓(xùn)更多的人來(lái)幫助實(shí)施所有這些改革施所有這些改革*高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)：高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)：高級(jí)管理人員應(yīng)集中精力保持高級(jí)管理人員應(yīng)集中精力保持整個(gè)改革計(jì)劃有一個(gè)共同的、明確的目的并使人們保持整個(gè)改革計(jì)劃有一個(gè)共同的、

44、明確的目的并使人們保持高度的緊迫感高度的緊迫感*下放對(duì)改革計(jì)劃的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：下放對(duì)改革計(jì)劃的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：企業(yè)的最低層既企業(yè)的最低層既領(lǐng)導(dǎo)具體的改革計(jì)劃，同時(shí)也管理這些計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)具體的改革計(jì)劃，同時(shí)也管理這些計(jì)劃*減少不必要的相互依賴關(guān)系：減少不必要的相互依賴關(guān)系：為了使短期和長(zhǎng)期的為了使短期和長(zhǎng)期的改革更容易進(jìn)行下去，經(jīng)理們要找出并排除這些不必要改革更容易進(jìn)行下去，經(jīng)理們要找出并排除這些不必要的相互依賴關(guān)系的相互依賴關(guān)系重大改革計(jì)劃要獲得成功，第七階重大改革計(jì)劃要獲得成功，第七階段應(yīng)有何種表現(xiàn)段應(yīng)有何種表現(xiàn)行得通的方式減少那些使你不堪重負(fù)的工作包括那些在以前是必要的，而現(xiàn)在則是多余的工作，以

45、及那些你完全可以交托給別人的工作。不斷通過(guò)某種方式來(lái)保持整個(gè)組織的緊迫感。最大限度地利用新的環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇，及時(shí)發(fā)動(dòng)新一輪的變革。讓大家不斷看到組織變革的階段性成果。行不通方式制定一份僵硬的四年計(jì)劃（要學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變）。在沒(méi)有完成任務(wù)的時(shí)候使自己相信愿景已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。使自己相信，“我完全在避免直接面對(duì)官僚和政治行為的情況下實(shí)現(xiàn)自己的愿景”。超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)度，以至于在肉體上和情感上都陷入崩潰狀態(tài)（或者徹底犧牲掉自己工作以外的生活）。步驟8 最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過(guò)培育一種新的企業(yè)文化來(lái)把所有的變革成果固定下來(lái)。一種新的企業(yè)文化包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念的

46、建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功，以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過(guò)程中的很多努力都會(huì)被 傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。將改革制度化使其成為文化的一部分將改革制度化使其成為文化的一部分*最后實(shí)現(xiàn)而非最先實(shí)現(xiàn)：最后實(shí)現(xiàn)而非最先實(shí)現(xiàn)：行為規(guī)范和共有的價(jià)值觀行為規(guī)范和共有的價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)都發(fā)生在改過(guò)程結(jié)束時(shí)念的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)都發(fā)生在改過(guò)程結(jié)束時(shí)*取決于效益：取決于效益：通常只有在

47、新的工作方法行之有效且通常只有在新的工作方法行之有效且明顯比舊的工作方法優(yōu)越時(shí)，這些新的工作方法才能成明顯比舊的工作方法優(yōu)越時(shí)，這些新的工作方法才能成為文化的一部分為文化的一部分*需要大量的宣傳：需要大量的宣傳：如果沒(méi)有口頭上的教育和支持，如果沒(méi)有口頭上的教育和支持，人們常常不愿承認(rèn)新的工作方法是切實(shí)可行的人們常常不愿承認(rèn)新的工作方法是切實(shí)可行的*可能需要大換血：可能需要大換血：有時(shí)改變文化的唯一方式就是撤有時(shí)改變文化的唯一方式就是撤換關(guān)鍵人物換關(guān)鍵人物*重視接班人問(wèn)題：重視接班人問(wèn)題：如果接班人制度沒(méi)有根據(jù)新的工如果接班人制度沒(méi)有根據(jù)新的工作方法做出相應(yīng)調(diào)整，舊的文化就會(huì)重新表現(xiàn)出來(lái)作方法做

48、出相應(yīng)調(diào)整，舊的文化就會(huì)重新表現(xiàn)出來(lái)行得通的方式不要在步驟7之后止步在變革成果鞏固下來(lái)之前，一切都還沒(méi)有結(jié)束。用新的職員指導(dǎo)素材告訴新職員，組織真正關(guān)心的是什么。用提升機(jī)制將那些按新標(biāo)準(zhǔn)行事的人安置到顯眼、有影響力的職位上。反復(fù)用生動(dòng)的故事，說(shuō)明變革后的新組織如何動(dòng)作，為何會(huì)成功。確保行動(dòng)和結(jié)果連續(xù)性，加速發(fā)展新的公司文化。行不通方式單純依靠老板、報(bào)酬機(jī)制或其他東西而不是文化來(lái)鞏固變革成果。試圖在變革的一開始就改變公司文化。六管理變革的方法六管理變革的方法1 1 管理變革的方法管理變革的方法結(jié)構(gòu)變革結(jié)構(gòu)變革改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他的結(jié)構(gòu)因

49、素集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他的結(jié)構(gòu)因素技術(shù)變革技術(shù)變革工作過(guò)程所使用方法和設(shè)備的工作過(guò)程所使用方法和設(shè)備的改變改變?nèi)藛T變革人員變革員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變行為的改變2 2 管理變革的新問(wèn)題管理變革的新問(wèn)題組織文化變革組織文化變革推行全面質(zhì)量管理推行全面質(zhì)量管理處理員工壓力處理員工壓力管理變革的模式管理變革的模式1目睹 在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題很多員工都過(guò)于自滿，他們當(dāng)中，幾乎沒(méi)有人制定一份合理的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開始放棄。因此就需要制造一些富有戲劇性，并且引人注意的情景，從而幫助人們看到問(wèn)題，并找出相應(yīng)的解決方案。

50、2感受 看到問(wèn)題之后，人們就會(huì)產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問(wèn)題的情緒。緊迫感、樂(lè)觀或信任等情緒開始增強(qiáng)，憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降。3變革 新的情緒的出現(xiàn)開始改變?cè)械男袨榛蛘邚?qiáng)化新的行為規(guī)范。人們工作時(shí)的自滿心理開始大大減少。他們會(huì)更加努力地將一個(gè)愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在完成工作之前，他們絕不會(huì)放棄，即使這條道路看起來(lái)非常漫長(zhǎng)。如何在如何在如何在如何在8 8步驟當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨椴襟E當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨椴襟E當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨椴襟E當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨榇蠖鄶?shù)情況下都應(yīng)當(dāng)采用的核心方法：目睹感受改變很少有效的方法：分析思考改變1幫助人們看到問(wèn)題 通過(guò)一些戲劇性的、引人

51、注意的情景來(lái)幫助人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)，找出解決方案或者看到8個(gè)步驟中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán) 或其他關(guān)鍵問(wèn)題的解決情況 致使2人們的情感受到?jīng)_擊 看到問(wèn)題之后，人們的情 感受到?jīng)_擊。他們開始從內(nèi)心 深處做出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開始削，支持變革的因素開始增強(qiáng)3人們的行為開始發(fā)生變化，那 些改變之后的行為也得到了進(jìn) 一步的強(qiáng)化1向人們展示分析結(jié)果 收集并分析許多信息，撰 寫報(bào)告，并做了許多關(guān)于組織問(wèn)題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團(tuán)隊(duì)工作、溝 通、士氣下滑或8個(gè)步驟當(dāng)中的 其他問(wèn)題的演示致使2數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式 信息和分析改變了人們的思 維方式。那些與必要的變革相 抵觸的思想開始得到更正

52、或摒棄3新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨?，或者?qiáng)化那些改變之后的行為Eastman Chemicals的品質(zhì)提升的品質(zhì)提升Eastman Chemicals以前為以前為 Eastman kodak 的一個(gè)部門，為的一個(gè)部門，為1990年代的年代的成功故事之一。從成功故事之一。從1991年起，其全面地重整和改造了它的營(yíng)運(yùn)，并以產(chǎn)品品年起，其全面地重整和改造了它的營(yíng)運(yùn)，并以產(chǎn)品品質(zhì)和顧客回應(yīng)為其主要目標(biāo)。由于其在質(zhì)和顧客回應(yīng)為其主要目標(biāo)。由于其在1993年追求品質(zhì)提升的成功，使其贏年追求品質(zhì)提升的成功，使其贏得得 Malcolm Baldridge 國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。Eastman 的經(jīng)理們?nèi)绾文?/p>

53、完成這樣的變的經(jīng)理們?nèi)绾文芡瓿蛇@樣的變革？革？第一，高階經(jīng)理人決定將其又老又集權(quán)、產(chǎn)品導(dǎo)向的部門結(jié)構(gòu)，改變?yōu)榈谝唬唠A經(jīng)理人決定將其又老又集權(quán)、產(chǎn)品導(dǎo)向的部門結(jié)構(gòu)，改變?yōu)橐粋€(gè)更植基于顧客的需求的結(jié)構(gòu)。重整之前，經(jīng)理們認(rèn)為他們的工作為創(chuàng)造一個(gè)更植基于顧客的需求的結(jié)構(gòu)。重整之前，經(jīng)理們認(rèn)為他們的工作為創(chuàng)造新的化學(xué)品，而隨后才關(guān)心賣給誰(shuí)。變革后，他們所關(guān)心的永遠(yuǎn)是顧客的需新的化學(xué)品，而隨后才關(guān)心賣給誰(shuí)。變革后，他們所關(guān)心的永遠(yuǎn)是顧客的需求，他們認(rèn)為他們的事業(yè)為發(fā)現(xiàn)顧客所需，然后安排組織的資源創(chuàng)造新產(chǎn)品求，他們認(rèn)為他們的事業(yè)為發(fā)現(xiàn)顧客所需，然后安排組織的資源創(chuàng)造新產(chǎn)品以滿足該需求。以滿足該需求。第二，

54、在他們以顧客為導(dǎo)向的新結(jié)構(gòu)就緒后，高階經(jīng)理人改造他們的產(chǎn)第二，在他們以顧客為導(dǎo)向的新結(jié)構(gòu)就緒后，高階經(jīng)理人改造他們的產(chǎn)品創(chuàng)新程序。以前，各部門各自為政，其間極少溝通。每一部門以功能別組品創(chuàng)新程序。以前，各部門各自為政，其間極少溝通。每一部門以功能別組成，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展只有各自的貢獻(xiàn)。如此造成產(chǎn)品發(fā)展需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且成，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展只有各自的貢獻(xiàn)。如此造成產(chǎn)品發(fā)展需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且其重點(diǎn)是在產(chǎn)品而非顧客。高階經(jīng)理人決定改變工作的方式，而以部門間的其重點(diǎn)是在產(chǎn)品而非顧客。高階經(jīng)理人決定改變工作的方式，而以部門間的合作、加速產(chǎn)品發(fā)展和提升產(chǎn)品品質(zhì)及顧客回應(yīng)的功能為目標(biāo)。因此管理階合作、加速產(chǎn)品發(fā)展和

55、提升產(chǎn)品品質(zhì)及顧客回應(yīng)的功能為目標(biāo)。因此管理階層在水平方向改造組織，而非垂直的方向。層在水平方向改造組織，而非垂直的方向。第三，各部門內(nèi)，去掉老功能別組織，而以來(lái)自所有相關(guān)部門的人，組第三，各部門內(nèi)，去掉老功能別組織，而以來(lái)自所有相關(guān)部門的人，組成新的跨功能產(chǎn)品小組，并授與提供新產(chǎn)品的責(zé)任。為了更了解顧客的需求，成新的跨功能產(chǎn)品小組，并授與提供新產(chǎn)品的責(zé)任。為了更了解顧客的需求，Eastman Chemicals要求他們的主要顧客指定一專案經(jīng)理與每一小組合作。要求他們的主要顧客指定一專案經(jīng)理與每一小組合作。最重要的是，每一小組皆被授權(quán)承擔(dān)該專案決策和全盤管理責(zé)任。最重要的是，每一小組皆被授權(quán)承

56、擔(dān)該專案決策和全盤管理責(zé)任。第四，高階經(jīng)理人決定改變獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，引進(jìn)員工股票持有計(jì)劃。高價(jià)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，如此改變的結(jié)果是，創(chuàng)新的增加、更快的溝通和協(xié)調(diào)、更重要的是品創(chuàng)新速率的提升。第五，高階經(jīng)理人也改造部門關(guān)系以促進(jìn)創(chuàng)新，并以來(lái)自于各部門的經(jīng)理組成跨部門小組。高階經(jīng)理人更仔細(xì)地監(jiān)視合作的程度和部門間新的專案數(shù)，并以部門和部門間兩層次評(píng)估績(jī)效。事實(shí)上，此一新的分權(quán)決策方式，公司經(jīng)理人看見他們?cè)谑聵I(yè)部間孕育整合時(shí)所扮演的角色，如同事業(yè)部的經(jīng)理人看見自己在自己的部門里，在跨功能團(tuán)隊(duì)間扮演催化劑的角色。Eastman Chemicals的策略結(jié)構(gòu)戲劇性的改變并非輕易地達(dá)到的。很多部門經(jīng)理人對(duì)高階經(jīng)理人的努

57、力感到懷疑，如同各部門經(jīng)理人在各自的部門里也曾被感到懷疑。在各階層里都有相當(dāng)抗拒；那些看見工作和責(zé)任移轉(zhuǎn)的經(jīng)理人害怕變革怕帶來(lái)的影響。然而，高階經(jīng)理人強(qiáng)制執(zhí)行變革一段時(shí)間后，當(dāng)正面的效果出現(xiàn)（顧客滿意人數(shù)增加、較高的利潤(rùn)及加薪、股票的增值）為整個(gè)公司帶來(lái)新的人生觀。Eastman Chemicals的績(jī)效在90年代始終很高。光明乳業(yè)的變革之路光明乳業(yè)的變革之路“我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到少可以說(shuō)已經(jīng)取得了階段性我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到少可以說(shuō)已經(jīng)取得了階段性的成功。的成功?！痹诠饷魅闃I(yè)股份有限公司上市前夕，光明乳董在光明乳業(yè)股份有限公司上市前夕，光明乳董事長(zhǎng)王佳芬這樣總結(jié)過(guò)去的十年變革之路。事長(zhǎng)王佳芬這樣總

58、結(jié)過(guò)去的十年變革之路。1992年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳業(yè)的前身）年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳業(yè)的前身）擔(dān)任總經(jīng)理，面對(duì)的是一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況尚可的企業(yè)：年銷售擔(dān)任總經(jīng)理，面對(duì)的是一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況尚可的企業(yè)：年銷售收入收入5億元，億元，2千余萬(wàn)的年利潤(rùn)；產(chǎn)品供不應(yīng)求，上海市政千余萬(wàn)的年利潤(rùn)；產(chǎn)品供不應(yīng)求，上海市政府把解決府把解決“市民喝奶難市民喝奶難”作為作為“實(shí)事工程實(shí)事工程”之一。這差不之一。這差不多是一企業(yè)家所能夢(mèng)想的最佳市場(chǎng)環(huán)境了。然而，王佳芬多是一企業(yè)家所能夢(mèng)想的最佳市場(chǎng)環(huán)境了。然而，王佳芬并不滿足于此，并由此開始了主動(dòng)求變之路。現(xiàn)在，光明并不滿足于此，并由此開始了主動(dòng)求變之路?，F(xiàn)在

59、，光明乳業(yè)已經(jīng)從一個(gè)地方性乳業(yè)公司發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先者，乳業(yè)已經(jīng)從一個(gè)地方性乳業(yè)公司發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先者，2001年的銷售額已超過(guò)了年的銷售額已超過(guò)了35億元，年利潤(rùn)超過(guò)億元，年利潤(rùn)超過(guò)1.6億元。億元。創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)1992年，對(duì)乳業(yè)尚一無(wú)所知的王佳芬從上海市農(nóng)場(chǎng)局工業(yè)外經(jīng)處處年，對(duì)乳業(yè)尚一無(wú)所知的王佳芬從上海市農(nóng)場(chǎng)局工業(yè)外經(jīng)處處長(zhǎng)調(diào)任上海牛奶公司總經(jīng)理。同年長(zhǎng)調(diào)任上海牛奶公司總經(jīng)理。同年6月，王佳芬去法國(guó)達(dá)能公司考察。在月，王佳芬去法國(guó)達(dá)能公司考察。在達(dá)能，她看到了幾十倍于國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，種類繁多的產(chǎn)品線。達(dá)能達(dá)能，她看到了幾十倍于國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，種類繁多的產(chǎn)品線。達(dá)能一個(gè)工廠就能生

60、產(chǎn)一個(gè)工廠就能生產(chǎn)10萬(wàn)噸酸能，而整個(gè)上海牛奶公司下屬所有的乳品廠萬(wàn)噸酸能，而整個(gè)上海牛奶公司下屬所有的乳品廠加在一起只有兩三千噸的規(guī)模。加在一起只有兩三千噸的規(guī)模。技術(shù)上的差距是巨大的，管理水平上的差距則更遠(yuǎn)。王佳芬坦言，技術(shù)上的差距是巨大的，管理水平上的差距則更遠(yuǎn)。王佳芬坦言，“在達(dá)能，我第一次看到人家還有市場(chǎng)部，當(dāng)時(shí)我們都不知道市部究竟在達(dá)能，我第一次看到人家還有市場(chǎng)部，當(dāng)時(shí)我們都不知道市部究竟是干什么的，只知道它很重要。是干什么的，只知道它很重要?！睆倪_(dá)能回來(lái)以后，王佳芬馬上召集公從達(dá)能回來(lái)以后，王佳芬馬上召集公司中層以上經(jīng)理開會(huì)，尋找差距，并派遣經(jīng)理層分批去達(dá)能等國(guó)際領(lǐng)先司中層以上經(jīng)

61、理開會(huì)，尋找差距，并派遣經(jīng)理層分批去達(dá)能等國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)學(xué)習(xí)。通常情況下，日復(fù)一日，年復(fù)一年的日常工作往往讓領(lǐng)導(dǎo)者目光局通常情況下，日復(fù)一日，年復(fù)一年的日常工作往往讓領(lǐng)導(dǎo)者目光局限于眼前的事務(wù)，看不到未來(lái)，也看不到危機(jī)。光明乳業(yè)公司卻通過(guò)不限于眼前的事務(wù)，看不到未來(lái)，也看不到危機(jī)。光明乳業(yè)公司卻通過(guò)不斷向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)看齊，創(chuàng)造居安思危的意識(shí)。在另一個(gè)斷向國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)看齊，創(chuàng)造居安思危的意識(shí)。在另一個(gè)財(cái)富財(cái)富500強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)美國(guó)家庭用品公司（企業(yè)美國(guó)家庭用品公司（AHP）總部考察時(shí)，王佳芬發(fā)現(xiàn)那兒總部考察時(shí)，王佳芬發(fā)現(xiàn)那兒“沒(méi)有工沒(méi)有工廠，卻有廠，卻有150名律師和名律師和100名財(cái)務(wù)人員

62、在掌管世界的業(yè)務(wù)和維護(hù)品牌資產(chǎn)名財(cái)務(wù)人員在掌管世界的業(yè)務(wù)和維護(hù)品牌資產(chǎn)”。人家已經(jīng)在實(shí)施。人家已經(jīng)在實(shí)施“輕資產(chǎn)輕資產(chǎn)”（Light Asset）戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)的企業(yè)卻還戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)的企業(yè)卻還停留在大搞基本建設(shè)的階段。這又一次給光明人新的啟發(fā)，促使他們確停留在大搞基本建設(shè)的階段。這又一次給光明人新的啟發(fā)，促使他們確定了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。定了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。構(gòu)建并廣泛溝通企業(yè)遠(yuǎn)景構(gòu)建并廣泛溝通企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)遠(yuǎn)景幫助每個(gè)員工，每個(gè)部門明確企業(yè)前進(jìn)的方向。在光明乳企業(yè)遠(yuǎn)景幫助每個(gè)員工，每個(gè)部門明確企業(yè)前進(jìn)的方向。在光明乳業(yè)，企業(yè)遠(yuǎn)景還有更多的意義，它能幫助全體員工切身感受差距、危機(jī)業(yè)，企業(yè)遠(yuǎn)景還有更多的意

63、義，它能幫助全體員工切身感受差距、危機(jī)和壓力。其實(shí)，和壓力。其實(shí)，1992年以前的上海牛奶公司也有自己的企業(yè)目標(biāo)。那就年以前的上海牛奶公司也有自己的企業(yè)目標(biāo)。那就是是“不為滿足上海市民日益增長(zhǎng)的喝奶需求不為滿足上海市民日益增長(zhǎng)的喝奶需求”。這聽起來(lái)更像個(gè)公益性。這聽起來(lái)更像個(gè)公益性組織的宣傳口號(hào)?，F(xiàn)在，光明乳業(yè)上上下下所有的員工都非常楚自己企組織的宣傳口號(hào)。現(xiàn)在，光明乳業(yè)上上下下所有的員工都非常楚自己企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是“進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)”。世界乳業(yè)十強(qiáng)對(duì)于光明乳業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)什么概念呢？戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳世界乳業(yè)十強(qiáng)對(duì)于光明乳業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)什么概念呢？戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳延武解釋說(shuō)，

64、光明乳業(yè)公司的目標(biāo)是延武解釋說(shuō)，光明乳業(yè)公司的目標(biāo)是2006年銷售額達(dá)到年銷售額達(dá)到20億美元，大約億美元，大約會(huì)在排名世界乳業(yè)第會(huì)在排名世界乳業(yè)第23位左右；再用位左右；再用10至至15年時(shí)間，銷售額超過(guò)年時(shí)間，銷售額超過(guò)40億美億美元，就可以躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。而元，就可以躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。而1992年光明乳業(yè)的年銷售額只不過(guò)幾年光明乳業(yè)的年銷售額只不過(guò)幾千萬(wàn)美元而已。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，光明乳業(yè)就必須在產(chǎn)生、創(chuàng)新、千萬(wàn)美元而已。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，光明乳業(yè)就必須在產(chǎn)生、創(chuàng)新、技術(shù)、營(yíng)銷、信息、人力資源、資金管理等各個(gè)方面都要把目前國(guó)際領(lǐng)技術(shù)、營(yíng)銷、信息、人力資源、資金管理等各個(gè)方面都要把目

65、前國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)作為借鑒的基準(zhǔn)（先的企業(yè)作為借鑒的基準(zhǔn)（Benchmark）。）。哈佛商學(xué)院教授哈佛商學(xué)院教授John P.Kotter 曾說(shuō)過(guò)，如果公司員工不能在五分鐘內(nèi)把變革的遠(yuǎn)景說(shuō)清楚，那曾說(shuō)過(guò)，如果公司員工不能在五分鐘內(nèi)把變革的遠(yuǎn)景說(shuō)清楚，那么這場(chǎng)企業(yè)變革就注定要失敗。在光明乳業(yè)公司，筆者采訪過(guò)的所有員么這場(chǎng)企業(yè)變革就注定要失敗。在光明乳業(yè)公司，筆者采訪過(guò)的所有員工都毫不遲疑地在一分鐘內(nèi)完成了這個(gè)任務(wù)，并且很清楚本部門距離這工都毫不遲疑地在一分鐘內(nèi)完成了這個(gè)任務(wù)，并且很清楚本部門距離這個(gè)遠(yuǎn)景還有多遠(yuǎn)，大約需要多少年能夠?qū)崿F(xiàn)這一遠(yuǎn)景個(gè)遠(yuǎn)景還有多遠(yuǎn)，大約需要多少年能夠?qū)崿F(xiàn)這一遠(yuǎn)景。組建強(qiáng)有

66、力的變革團(tuán)隊(duì)組建強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)變革最大的阻力總是來(lái)自于內(nèi)部。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的企業(yè)里，幾乎所有的人都會(huì)變革最大的阻力總是來(lái)自于內(nèi)部。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的企業(yè)里，幾乎所有的人都會(huì)下意識(shí)地害怕和抗拒改變。王佳芬上任之初，就辭退了公司的一位高層主管。這名主管很下意識(shí)地害怕和抗拒改變。王佳芬上任之初，就辭退了公司的一位高層主管。這名主管很不服氣，說(shuō)我一沒(méi)犯錯(cuò)誤，二沒(méi)到年齡，憑什么辭退我？王佳芬說(shuō)，你的確沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，不服氣，說(shuō)我一沒(méi)犯錯(cuò)誤，二沒(méi)到年齡，憑什么辭退我？王佳芬說(shuō)，你的確沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，那是因?yàn)槟闫綍r(shí)不敢承擔(dān)責(zé)任。你不肯承擔(dān)責(zé)任，自然就不能再做領(lǐng)導(dǎo)！那是因?yàn)槟闫綍r(shí)不敢承擔(dān)責(zé)任。你不肯承擔(dān)責(zé)任，自然就不能再做領(lǐng)導(dǎo)！從從1992年起，王佳芬從公司內(nèi)部大膽提拔了一批員工加入她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而從年起，王佳芬從公司內(nèi)部大膽提拔了一批員工加入她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而從1999年年起，光明乳業(yè)開始大規(guī)模地從外部，特別是外企引進(jìn)管理人才。王佳芬認(rèn)為，從外面引進(jìn)起，光明乳業(yè)開始大規(guī)模地從外部，特別是外企引進(jìn)管理人才。王佳芬認(rèn)為，從外面引進(jìn)的管理人員能夠以新的視角看待企業(yè)，更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。的管理人員能夠以新的視角看