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1、艾迪思咨詢法把握變革參考書n把握變革（美）伊查克艾迪思著，趙睿、陳（更生）譯，華夏出版社1998年10月第一版把握變革文章結(jié)構(gòu)n1、管理的含義n2、觀測決策質(zhì)量n3、效率與效益n4、角色不相稱n5、管理不當(dāng)?shù)念愋蚽6、針對變革采取什么措施n7、責(zé)任及職權(quán)、權(quán)力、影響n8、觀測決策實(shí)施效率n9、靠什么驅(qū)動(dòng)n10、相互信任、尊重人的素質(zhì)n11、缺乏溝通n12、如何與風(fēng)格不同的人溝通n13、感受現(xiàn)實(shí)n14、如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)協(xié)作第一章 管理的含義n第一節(jié)、傳統(tǒng)的管理理論n第二節(jié)、職能主義者的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的管理理論n管理的含義n決策n操作n控制n組織n管轄n達(dá)到目標(biāo)n領(lǐng)導(dǎo)n激勵(lì)n完成任務(wù)n支配n操縱n共謀n共

2、同特性n單向過程美軍軍官的徽章 n從樹上爬到天上n尉官的杠樹干n上尉的兩杠正在爬樹n少校有片葉子樹頂n上校鷹天上翱翔n將軍星星傳統(tǒng)的管理理論三n在希伯萊語中n下屬的意思“彎曲”n倒進(jìn)模子去塑造。傳統(tǒng)的管理理論四n領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)n等級制n單向式過程n操縱n媽媽與兒子n工會與雇主傳統(tǒng)的管理理論六n“領(lǐng)導(dǎo)”操縱n如果仔細(xì)閱讀某些領(lǐng)導(dǎo)理論，你就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)職能不是作為“決定需要做什么”和“為什么要做這件事”的過程來討論的n討論實(shí)際上是“如何使追隨者服從”。n領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不應(yīng)該指揮追隨者或者與他們討論決策？這可以被視為是操縱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不見得必須關(guān)照追隨者真正的需要。職能主義者觀點(diǎn)一n變革n問題n管理職能主義者

3、觀點(diǎn)二n管理涉及兩上過程n決策n實(shí)施n要想把管理工作做好n制定好的決策n有效地加以實(shí)施職能主義者觀點(diǎn)三n制定決策和實(shí)施決策這兩個(gè)過程是不相稱的n決策質(zhì)量既不能預(yù)測也不能確保其實(shí)施的質(zhì)量與可能性。n有些決策要求變革，即使它們非常出色，卻得不到實(shí)施；n而有些不好的決策，像抽煙或者大吃大喝，實(shí)施起來倒是很快的。職能主義者觀點(diǎn)四n民主制最易制定出好的決策，然而卻很難實(shí)施。民主制的利于制定好的決策卻很難實(shí)施你是否注意到在民主制下實(shí)施要求變革的公共政策方面的決策有多難？制定決策所必需的合法的政治紛爭在實(shí)施中變成了一種障礙。民主體制下的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人抱怨他們的決策在實(shí)施時(shí)沒有他們想像的那么快。職能主義者觀點(diǎn)五

4、極權(quán)制最易實(shí)施決策，但較難制定出好的決策。極權(quán)制則不允許討論、紛爭或問題的存在這樣就能夠很快地實(shí)施決策。然而極權(quán)制常常會做出壞的決策。職能主義者觀點(diǎn)六n好的管理在決策制定時(shí)要民主，而在決策實(shí)施時(shí)要獨(dú)裁。n在個(gè)人生活中，這意味著為了做出好的決策，你必須放開思路，你必須對自己的意見和他人的意見都采取民主的做法。但是一旦決策已定，你就必須專斷。n這種決策時(shí)民主而實(shí)施時(shí)專斷可以稱之為“民主決斷制”。n這是一個(gè)非常困難的過程，許多管理不當(dāng)是因?yàn)榘堰@一過程給弄倒了：他們在決策制定時(shí)專斷，在實(shí)施時(shí)卻很民主。職能主義者觀點(diǎn)七n民主和專斷n順序職能主義者觀點(diǎn)八第二章 觀測決策質(zhì)量n第一節(jié)、管理對象是人n第二節(jié)、

5、愛迪思法制定決策的四大角色n第三節(jié)、短期與長期效益n第四節(jié)、四個(gè)角色的例子管理對象是人n兩個(gè)小組n不同答案n是人不同好決策n組織短期效益與效率n組織長期效益與效率愛迪思法決策四大角色3管理維他命n英國醫(yī)生的發(fā)現(xiàn)n愛迪思管理維他命愛迪思法的特點(diǎn)n不開藥方咨詢報(bào)告n教導(dǎo)企業(yè)自己產(chǎn)生“維他命”短期與長期效益n長期效益n企業(yè)正在達(dá)到其為之而存在的目的n短期效益n做好正在做的事不要執(zhí)著于結(jié)果n評價(jià)性思維創(chuàng)造性思維n占有性思維生存性思維四個(gè)角色的例子n郊游遇到巨石nI整合系統(tǒng)nE創(chuàng)新nP執(zhí)行nA管理短期與長期效益5第三章 效益與效率n第一節(jié)、短期效益與短期效率n第二節(jié)、長期效益n第三節(jié)、長期效率n第四節(jié)、

6、機(jī)械意識與有機(jī)意識短期效益與效率nP短期效益nA短期效率n打網(wǎng)球的例子企業(yè)的短期效益與效率n企業(yè)年輕時(shí)n有效益沒有效率n企業(yè)老了n有效率沒有效益長期效益nE創(chuàng)新n給未來定位nEn創(chuàng)造力n承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)長期效率nI整合n休戚相關(guān)者n大家都贏有機(jī)意識與機(jī)械意識n椅子n手n砌磚角色、功能、效果nP機(jī)能化短期效益nA系統(tǒng)化短期效率nE超前化長期效益nI有機(jī)化長期效率第四章 角色不相稱n第一節(jié) 家庭管理的例子n第二節(jié)、角色不相稱n第三節(jié)、幾個(gè)重要的PAEI準(zhǔn)則家庭管理的例子n兒子吵架nP型解決辦法nA型解決辦法nE型解決辦法nI型解決辦法角色不相稱nPInPEnPAnAEnAI幾個(gè)重要的PAEI準(zhǔn)則n市場營銷

7、IEPAn個(gè)人銷售層次PaeIn銷售部門Paein市場營銷PaEin激勵(lì)npAeInpaEI第五章 管理不當(dāng)?shù)念愋蚽第一節(jié)、獨(dú)行俠n第二節(jié)、官僚主義者n第三節(jié)、縱火犯n第四節(jié)、超級跟屁蟲第五章引言獨(dú)行俠1獨(dú)行俠2獨(dú)行俠3獨(dú)行俠4獨(dú)行俠5獨(dú)行俠6官僚主義者1官僚主義者2官僚主義者3官僚主義者4官僚主義者5縱火犯1縱火犯2縱火犯3縱火犯4縱火犯5縱火犯6超級跟屁蟲1超級跟屁蟲2超級跟屁蟲3超級跟屁蟲4超級跟屁蟲5超級跟屁蟲6總結(jié)第六章 針對變革采取什么措施n第一節(jié)、廢物n第二節(jié)、互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)廢物n對內(nèi)容、方法、原因及人不感興趣n只關(guān)心生存n管理方面的新陳代謝和精力很低n總是說“嗯嗯”、“行行”，但從

8、來不干實(shí)事廢物的來源n獨(dú)行俠世界變了，經(jīng)驗(yàn)過時(shí)n官僚主義者本本換了n縱火犯多次縱火無法控制局面n超級跟屁蟲一場危機(jī)要求立刻拿出解決辦法互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)1互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)2互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)3互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)4第七章 責(zé)任、權(quán)力、影響n責(zé)任n職權(quán)n權(quán)力n影響n魏恩圖責(zé)任nP干什么nA怎么干nE何時(shí)干nI誰來干n責(zé)任四邊形n行不行職權(quán)n制定某項(xiàng)決策的合法的權(quán)利n行不行n圓n與責(zé)任四邊形不能完全重疊n官僚體系沒有效率n互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)才有效率權(quán)力n一種能力n一種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的能力n如果我能傷害你或使你快樂，如果你想從我這里得到任何東西，我就對你擁有權(quán)力n權(quán)力老板職員影響n一種能力，而非權(quán)利n是一種不用職權(quán)或權(quán)力就使另一個(gè)人做某事的能力魏恩圖n三個(gè)相互交叉的圓n職權(quán)n權(quán)力n影響n職權(quán)權(quán)力n職權(quán)影響n權(quán)力影響n職權(quán)權(quán)力影響第八章 預(yù)測決策效率n三種情形n管理效果與效率n正常情況下的管理apiapicapi一、三中情形以上四方形都是PAEI責(zé)任四邊形。第九章 靠什么驅(qū)動(dòng)n總結(jié)n相互信任n方法工具第十章 相互信任、尊重與人的素質(zhì)n沖突普遍存在，關(guān)鍵是處理的方式n成功的共同分母n成熟的人第十一章 如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)協(xié)作n規(guī)則之一：關(guān)于開會時(shí)間n規(guī)則之二：關(guān)于發(fā)言的人