《咨詢公司KPI績(jī)效指標(biāo)體系建構(gòu)方法指南》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《咨詢公司KPI績(jī)效指標(biāo)體系建構(gòu)方法指南（53頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、1我們的工作方法我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理方績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)案的設(shè)計(jì)初步擬定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特性測(cè)試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實(shí)施方案實(shí)施績(jī)效管理方案績(jī)效管理方案的細(xì)化的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績(jī)效管理的配套流程和職責(zé)分配2我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例示例示例示例3我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例示例示例示例4我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例示例示例示例5

2、我們的工作方法我們的工作方法-平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡示例示例示例示例6內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報(bào)告內(nèi)部報(bào)告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對(duì)性的調(diào)

3、查有針對(duì)性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 7在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中8在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案績(jī)效管理

4、文化的建設(shè)績(jī)效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的

5、程度。數(shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。9在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)策略策略策略策略計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估監(jiān)督和評(píng)估監(jiān)督和評(píng)估監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋激勵(lì)和反饋激勵(lì)和反饋激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系建立目標(biāo)和評(píng)估體系建立目標(biāo)和評(píng)估體系建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵

6、績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系統(tǒng)電子商務(wù)系統(tǒng)電子商務(wù)系統(tǒng)電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng))決策支持決策支持決策支持決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程在線分析流程在線分析流程 OLAP OLAP知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

7、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞交易中樞交易中樞交易中樞系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)10國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排11平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門至業(yè)務(wù)部門針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)12財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)利

8、潤(rùn)增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司公司營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)來電應(yīng)答等候時(shí)間來電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)營(yíng)業(yè)部

9、客戶投訴數(shù)示例示例示例示例13q每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成q每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述描述q需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性q在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息14平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡示例示例示例示例15平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)q運(yùn)用運(yùn)

10、用專家評(píng)分法專家評(píng)分法 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家及營(yíng)運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分類進(jìn)行打分單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分計(jì)算各指標(biāo)大類計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分

11、的過程，使評(píng)分者可以集程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性16指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A指標(biāo)大類指標(biāo)大類 B B指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4.權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4.q確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=17q在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)

12、大類指標(biāo)大類 A A18對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 q平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)重點(diǎn)q在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響案例：案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。19目錄目錄1.績(jī)效管理培訓(xùn)的目的績(jī)效管理培

13、訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績(jī)效管理的若干概念附件：績(jī)效管理的若干概念q績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系20績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙確認(rèn)績(jī)效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)

14、劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估員工評(píng)估激勵(lì)制度激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命21(1)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)

15、整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)22(2)確認(rèn)績(jī)效障礙確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措

16、施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)23(3)克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的

17、激勵(lì)制度績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)24(4)監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)公司、部門、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)25(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，

18、讓員工擁有股權(quán)等?？?jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)26目錄目錄1.績(jī)效管理培訓(xùn)的目的績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念附件：績(jī)效管理的若干概念q績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系2720002000年度財(cái)富全球年度財(cái)富全球年度財(cái)富全球年度財(cái)富全球10001000強(qiáng)中，強(qiáng)中，強(qiáng)中，強(qiáng)中，4040的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效資料來源：資料來

19、源：資料來源：資料來源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡的概念q平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)工具q平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)28財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)我們

20、如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應(yīng)如何面對(duì)客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略29平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系

21、高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面30平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來增公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來增加收入加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

22、持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程31平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)方面平衡分?jǐn)?shù)卡財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長(zhǎng)率以及部門的營(yíng)運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核整個(gè)公司和各部門的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？我

23、們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？32平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場(chǎng)方面平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場(chǎng)方面“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在合，讓客戶看到公司在合，讓客戶

24、看到公司在合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵們是行業(yè)中首先采用

25、這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵”Rob HerholdRob Herhold，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問，波音公司資深顧問客戶市場(chǎng)中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對(duì)公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要33平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和

26、成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：v內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出v創(chuàng)新機(jī)制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)v供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過程中的采購(gòu)渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序

27、上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？34平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司

28、長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色35平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國(guó)泰君安國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門至業(yè)務(wù)部門針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)

29、的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)36財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司公司營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)來電應(yīng)答等候時(shí)間來電應(yīng)答等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決客戶咨詢當(dāng)場(chǎng)解決的比例的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率客戶市場(chǎng)客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶增長(zhǎng)

30、率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)營(yíng)業(yè)部客戶投訴數(shù)示例示例示例示例37q每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成q每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述描述q需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性q在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息38平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡示例示例示例示

31、例39平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)q運(yùn)用運(yùn)用專家評(píng)分法專家評(píng)分法 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家及營(yíng)運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類進(jìn)行打分類進(jìn)行打分單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分計(jì)算各指標(biāo)大類計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打

32、分困難的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評(píng)分者可以集程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性40指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A指標(biāo)大類指標(biāo)大類 B B指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4.權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4.q確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=41q在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)在每一績(jī)效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)

33、數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A42對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整對(duì)平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 q平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)重點(diǎn)q在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響案例：案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”

34、方面的指標(biāo)。43目錄目錄1.績(jī)效管理培訓(xùn)的目的績(jī)效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹安達(dá)信績(jī)效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績(jī)效管理的若干概念附件：績(jī)效管理的若干概念q績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系44方案細(xì)化方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃-確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致-確定資源需求-根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值-調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值 檢驗(yàn)

35、檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績(jī)效指標(biāo)的制定流程績(jī)效指標(biāo)的制定流程平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡45草擬草擬KPI 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo) 用于反映流程

36、中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100的共識(shí)的共識(shí)46草擬草擬KPI 績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時(shí)時(shí) 間

37、間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的指標(biāo)的三個(gè)層面三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組47草擬草擬KPI 績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處決方案的獨(dú)到之處關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)核心核心競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力愿景愿景使命使命價(jià)值觀價(jià)值觀主要主

38、要績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標(biāo)目標(biāo)A A目標(biāo)目標(biāo)B B目標(biāo)目標(biāo)C C目標(biāo)目標(biāo)D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施戰(zhàn)略具體化實(shí)施48檢驗(yàn)檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試q單個(gè)績(jī)效

39、指標(biāo)的有效性測(cè)試：?jiǎn)蝹€(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施可實(shí)施可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？49q績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試檢驗(yàn)檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試

40、績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮必須同時(shí)考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度50q績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B51確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值 目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義q目標(biāo)值的定義目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望。通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望。通

41、過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)提供對(duì)員工的激勵(lì)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工52方案細(xì)化部門績(jī)效評(píng)估的主要流程方案細(xì)化部門績(jī)效評(píng)估的主要流程組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)總部被評(píng)估部門被評(píng)估部門人力資源部人力資源部公司管理層公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值制定下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算為制定目標(biāo)值提供依據(jù)匯總，提交公司管理層審閱啟動(dòng)新一年度部門績(jī)效管理工作

42、組織進(jìn)行月度、季度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標(biāo)值的提案審閱部門提出的目標(biāo)值修改方案，并確認(rèn)是否修改匯總、計(jì)算、制作平衡分?jǐn)?shù)卡提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)和證明材料提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作編制報(bào)告并提交總裁辦公會(huì)等根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金討論上年年末上年年末年初年初年中年中年底年底通過不通過示例示例示例示例53方案細(xì)化部門績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工方案細(xì)化部門績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報(bào)告考核報(bào)告提供考核提供考核支持文件支持文件獎(jiǎng)懲制獎(jiǎng)懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)平衡分?jǐn)?shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部其他部門其他部門分工分工部門部門q績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門人力資源部人力資源部稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部