《醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織理論與管理課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織理論與管理課件（78頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,,*,按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,,*,,-,作業(yè)管理,-,,作業(yè)顧問(wèn)與企業(yè)再造,組別：第九組,組員：洪連益、黃安迪,,陳則瑋、周哲瀚,,,,-作業(yè)管理-  作業(yè)顧問(wèn)與企業(yè)再造組別：第九組,大綱,何謂作業(yè)顧問(wèn),?,管理顧問(wèn)業(yè)的本質(zhì),顧問(wèn)公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,何時(shí)需要作業(yè)顧問(wèn),?,作業(yè)顧問(wèn)流程,作業(yè)顧問(wèn)的手法,企業(yè)流程再造,(BPR),,再造的原則,實(shí)施的指導(dǎo)原則,案例

2、分析,大綱何謂作業(yè)顧問(wèn)?,何謂作業(yè)顧問(wèn),作業(yè)顧問(wèn)的職責(zé)主要是協(xié)助客戶發(fā)展作業(yè)策略與改善作業(yè)流程。,,策略發(fā)展重點(diǎn)：在分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略所需的作業(yè)能力。,EX,：,Treacy,,& Wiersema,建議由產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)效率及顧客關(guān)係，來(lái)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,,流程改善重點(diǎn)：運(yùn)用流程分析工具協(xié)助作業(yè)管理者提升部門的績(jī)效。,EX,：,Deloitte & Touche,顧問(wèn)公司提出有關(guān)流程的改善,/,修正、活動(dòng)的修正,…,等改善行動(dòng)。,,,,何謂作業(yè)顧問(wèn)作業(yè)顧問(wèn)的職責(zé)主要是協(xié)助客戶發(fā)展作業(yè)策略與改善作,管理顧問(wèn)業(yè)的本質(zhì),管理顧問(wèn)業(yè)依下列三項(xiàng)特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是否外包。,亦可依據(jù)策略規(guī)劃、

3、戰(zhàn)略分析、執(zhí)行的能力進(jìn)行分類。,,目,前大型的顧問(wèn)公司屬於資訊科技（,IT,）與會(huì)計(jì)作業(yè)。,,,科學(xué)管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問(wèn)之父，並將工作研究轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化、可教授的理論方法。,,管理顧問(wèn)業(yè)的本質(zhì)管理顧問(wèn)業(yè)依下列三項(xiàng)特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是,前十大顧問(wèn)公司,資料來(lái)源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,前十大顧問(wèn)公司資料來(lái)源：Kennedy Informatio,管理顧問(wèn)業(yè)的本質(zhì),管理顧問(wèn)業(yè)依下列三項(xiàng)特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是否外包。,亦可依據(jù)策略規(guī)劃、戰(zhàn)略分析、執(zhí)行的能力進(jìn)行分類。,,目,前大型的顧問(wèn)公司屬於資訊科技（,IT,）與

4、會(huì)計(jì)作業(yè)。,,,科學(xué)管理之父,Taylor,亦被稱為管理顧問(wèn)之父，並將工作研究轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化、可教授的理論方法。,,管理顧問(wèn)業(yè)的本質(zhì)管理顧問(wèn)業(yè)依下列三項(xiàng)特性區(qū)別：規(guī)模、專業(yè)、是,主要顧問(wèn)公司營(yíng)業(yè)範(fàn)圍,策略（,17%,）,McKinsey & Co.,Boston consulting Group,Bain & Co.,資訊科技（,50%,）,IBM,Accenture,Cap Gemini Ernst & Young ,,CSC,EDS,作業(yè)管理（,23%,）,A. T. Kerney,Boo Allen Hamilton,Pittiglio Rabin Todd &,McGrath,人力資源（,

5、10%,）,Mercer Human Resource,Consulting,Towers Perrin,Hewitt Associates,資料來(lái)源：,Kennedy Information/www. Kennedy info. com,主要顧問(wèn)公司營(yíng)業(yè)範(fàn)圍策略（17%）資訊科技（50%）作業(yè)管理,典型顧問(wèn)公司組織結(jié)構(gòu),,合夥人,或資深顧問(wèn),經(jīng)理,顧問(wèn)團(tuán)隊(duì),,新業(yè)務(wù)的,開(kāi)創(chuàng)者,專案團(tuán)隊(duì)的,思考者,執(zhí)行工作的,耕耘者,典型顧問(wèn)公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)新業(yè)務(wù)的開(kāi)創(chuàng)者,顧問(wèn)公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,,層級(jí),,人數(shù),,目標(biāo)利用率,計(jì)畫總工時(shí),以每年每人,2,000,小時(shí)為基準(zhǔn),,收費(fèi)費(fèi)率,,收費(fèi),,每人薪資,

6、,總薪資,,合夥(資深),,4,,75%,,6,000,,$,,200,,$1,200,000,(見(jiàn)以下,計(jì)算),,,中階,,8,,75%,,12,000,,$,,100,,$1,200,000,,$75,000,,$ 600,000,,初階,,20,,90%,,36,000,,$,,50,,$1,800,000,,$32,000,,$ 64,0000,,總計(jì),,,,,,$4,200,000,,,$1,240,000,,,,收入,$4,200,000,,,,,,,薪資,(1,240,000),,,,,,,毛利,$2,960,000,,,,,,,間接費(fèi)用,*,$1,280,000,,,,,,

7、,合夥人利潤(rùn),$1,680,000,,,,,,,每位合夥人利潤(rùn),$,1,,420,000,,,,顧問(wèn)公司的經(jīng)濟(jì)規(guī)模計(jì)畫總工時(shí)(見(jiàn)以下收入$4,200,000,何時(shí)需要作業(yè)顧問(wèn),當(dāng)企業(yè)面臨重要投資決策，或產(chǎn)能沒(méi)有達(dá)到最大效率時(shí)，經(jīng)常會(huì)尋求協(xié)助。,常見(jiàn)的顧問(wèn)專業(yè)領(lǐng)域包括：,,,製造業(yè),廠房,人員,零件,流程,規(guī)劃,控制系統(tǒng),,服務(wù)業(yè),財(cái)務(wù)服務(wù),醫(yī)療產(chǎn)業(yè),交通運(yùn)輸,醫(yī)院管理,,何時(shí)需要作業(yè)顧問(wèn)當(dāng)企業(yè)面臨重要投資決策，或產(chǎn)能沒(méi)有達(dá)到最大效,作業(yè)顧問(wèn)的流程,,客戶成功,銷售與發(fā)展提案,3.,設(shè)計(jì)、發(fā)展與測(cè)試方案,2.,分析問(wèn)題,4.,發(fā)展系統(tǒng)　　性績(jī)效指標(biāo),5.,提出最後報(bào)告,7.,確認(rèn)客戶滿意,6.,

8、依,約定內(nèi)容推動(dòng)改變,8.,從研究中學(xué)習(xí),,,,,,,,,作業(yè)顧問(wèn)的流程客戶成功銷售與發(fā)展提案3.設(shè)計(jì)、發(fā)展與測(cè)試方案,問(wèn)題定義,,問(wèn)題定義,議題樹,I.,議題樹,,由一般性的問(wèn)題開(kāi)始，之後分層展開(kāi)，直到找出問(wèn)題潛在的來(lái)源，並據(jù)以擬定專案之計(jì)畫。,,增加銷售,行銷策略改變,銷售策略改變,單位成本減少,銷售力技術(shù)基礎(chǔ),組織化銷售,促銷策略,包裝,產(chǎn)品品質(zhì),顧客廣告策略,生產(chǎn)流程,原料來(lái)源,通路系統(tǒng),議題樹I.議題樹增加銷售行銷策略改變銷售策略改變單位成本減少,顧客調(diào)查,II.,顧客調(diào)查,,主要調(diào)查的工具,,是顧客忠誠(chéng)度分析。,,貢獻(xiàn)度,顧客維繫,競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格敏感度,顧客忠誠(chéng)度,顧客調(diào)查II.顧客

9、調(diào)查貢獻(xiàn)度顧客維繫競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格敏感度顧客忠,缺口分析,III.,缺口分析,,評(píng)估公司實(shí)際的績(jī)效相較於顧客期望績(jī)效或是競(jìng)爭(zhēng)者績(jī)效的差異。另一種型式：與標(biāo)竿企業(yè)作業(yè)流程的比較。,,,關(guān)鍵成功因素,實(shí)際與預(yù)期績(jī)效,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,服務(wù)水準(zhǔn),,,,,,,,,,,品質(zhì),,,,,,,,,,,客製化,,,,,,,,,,,供應(yīng)力,,,,,,,,,,,反應(yīng)時(shí)間,,實(shí)際,,,,,,,,,解決問(wèn)題能力,,期望,,,,,,,,,資料來(lái)源：,Deloitte & Touche,顧問(wèn)公司,差異,▲,●,缺口分析III.缺口分析實(shí)際與預(yù)期績(jī)效12345678910,員工調(diào)查,&,五力分析,IV.,

10、員工調(diào)查,,從員工滿意度調(diào)查到創(chuàng)意提案調(diào)查，但重要的是對(duì)於員工提出的建議，必須仔細(xì)評(píng)估這些資訊。,,V.,五力分析,,以新進(jìn)入者的角度評(píng)估產(chǎn)業(yè)吸引力。,,瞭解自己企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。,,員工調(diào)查&五力分析IV.員工調(diào)查,買方資訊有限,潛在競(jìng)爭(zhēng)者的,重大進(jìn)入障礙,許多可替代,供應(yīng)商,替代性產(chǎn)品稀少,較少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,,互補(bǔ)品,買方資訊有限潛在競(jìng)爭(zhēng)者的許多可替代替代性產(chǎn)品稀少較少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,價(jià)值鏈,利潤(rùn),利潤(rùn),內(nèi)部物流 作業(yè) 外部物流 行銷銷售 服務(wù),人力資源管理,企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè),採(cǎi)購(gòu),技術(shù)發(fā)展,,支援活動(dòng),上游價(jià)值活動(dòng),下游價(jià)值活動(dòng),價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)內(nèi)部物流 作業(yè) 外部物流 行銷銷售

11、 服,資料蒐集,,資料蒐集,廠房巡檢,/,稽核,I.,廠房巡檢,/,稽核，分別為,:,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,服務(wù)設(shè)施的巡視、稽核,,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,注重在於,:,對(duì)生產(chǎn)設(shè)施、製程及後勤作業(yè)的衡量,,服務(wù)設(shè)施的巡視、稽核,注重在於,:,專注於顧客的體驗(yàn)及資源的利用率,,廠房巡檢/稽核I. 廠房巡檢/稽核，分別為 :,,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核,快速工廠評(píng)估法,(RPA),,目的,,:,,30,分鐘內(nèi)研究工廠的精實(shí)性,,方法,,:,使用一份包含,11,個(gè)項(xiàng)目,20,個(gè)問(wèn)題的問(wèn)卷，,針對(duì)員工與經(jīng)理交談，找出工廠是否遵循,最佳作業(yè)準(zhǔn)則的證據(jù),,,RPA,生產(chǎn)工廠的巡視、稽核RPA,,11,項(xiàng)目,:,

12、,a.,顧客滿意度,b.,安全、環(huán)境、整潔與秩序,,c.,視覺(jué)管理系統(tǒng),,d.,排程系統(tǒng),,e.,空間運(yùn)用、物流移動(dòng)以及生產(chǎn)線流動(dòng),,f.,存貨水準(zhǔn)與在製品,,g.,團(tuán)隊(duì)合作與幹勁,,h.,設(shè)備、工具的狀況與維護(hù),,I.,複雜性與變異性管理,,J.,供應(yīng)鏈整合,,K.,品質(zhì)承諾,,,,RPA,11項(xiàng)目 :RPA,工作抽查,II.,工作抽查,,針對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行隨機(jī)抽樣，了解員工或設(shè)備,所花費(fèi)的時(shí)間。,員工只需簡(jiǎn)單紀(jì)錄該週的工作情況,注意,,:,收集時(shí)應(yīng)避免員工覺(jué)得被監(jiān)視，,避免造成員工過(guò)大的負(fù)擔(dān),,,工作抽查II. 工作抽查,III.,流程圖,追蹤物料、資訊與人員的流程。,運(yùn)用工作流程軟體 如,

13、Optima!,或,BPR Capture,除了,,均運(yùn)用在流程分析。,也提供了四個(gè)基本功能：,工作指派與路徑分配,排程,工作清單管理,自動(dòng)定位與流程衡量指標(biāo),,,流程圖,III. 流程圖流程圖,流程圖,,流程圖,IV.,組織圖,用來(lái)描述組織結(jié)構(gòu)的方法。,可以判斷主管與部屬間的從屬關(guān)係。,,,,,組織圖,IV. 組織圖組織圖,資料分析與解決方案,,資料分析與解決方案,問(wèn)題分析,I.,問(wèn)題分析,(SPC,工具,),使用以下這些工具可以獲得欲了解的資訊,存貨管理：ＡＢＣ分析會(huì)運(yùn)用到柏拉圖。,諮詢問(wèn)題：魚骨圖（因果圖）。,作業(yè)顧問(wèn)：進(jìn)行圖、散布圖、管制圖。,,為持續(xù)改善的基本工作,,問(wèn)題分析I.

14、問(wèn)題分析 (SPC工具),ABC,分類制度,存貨管理中最簡(jiǎn)單且廣泛地被採(cǎi)用的制度之一。,分類制度,(ABC classification system),是一種以,單位時(shí)間使用量總價(jià)值為基礎(chǔ),的存貨管理的方法,少數(shù)的產(chǎn)品或物料，但卻佔(zhàn)存貨中最大的金錢價(jià)值者屬於,A,類,其次是,B,類,，,B,類的存貨佔(zhàn)總存貨中等的價(jià)值,而,C,類,的存貨僅佔(zhàn)總存貨價(jià)值的一小部份而已,可能缺點(diǎn),之一是，,C,類品目其成本及使用價(jià)值可能很低，但卻可能是生產(chǎn)作業(yè)中一項(xiàng)關(guān)鍵性的品目。,最主要的優(yōu)點(diǎn),是，可促使管理者集中注意力於生產(chǎn)作業(yè)中最重要品目的管理。,,,ABC,分類制度,ABC 分類制度存貨管理中最簡(jiǎn)單且廣泛地

15、被採(cǎi)用的制度之一。A,圖示,ABC,分類制度,圖示ABC 分類制度,%,PCS,柏拉圖,%PCS柏拉圖,魚骨圖,魚骨圖,反魚骨圖,反魚骨圖,,廣告,,人員,,其他,,競(jìng)爭(zhēng),,管道,無(wú)形投資少,缺少品牌意識(shí),缺少宣傳策略,廣告宣傳差,缺少經(jīng)營(yíng)人才,人員訓(xùn)練不佳,人員獎(jiǎng)勵(lì)不夠,銷售管道不暢,客戶偏好,進(jìn)口油佔(zhàn)市場(chǎng),銷售點(diǎn)少,包裝靈活,廣告攻勢(shì),小包裝少，選購(gòu)不便,,市場(chǎng),分額少,煉油廠市場(chǎng)行銷問(wèn)題進(jìn)行解析,魚骨圖,廣告人員其他競(jìng)爭(zhēng)管道無(wú)形投資少缺少品牌意識(shí)缺少宣傳策略廣告宣,,醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織理論與管理課件,II.,瓶頸分析,瞭解企業(yè)資源中相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的產(chǎn)能，以確認(rèn)或排除工作瓶頸。,瓶頸不一定

16、很有明顯，可使用邏輯分析找出其間的關(guān)係。,,瓶頸分析,II. 瓶頸分析瓶頸分析,III.,電腦模擬,,在作業(yè)諮詢時(shí)，該分析方法是很普遍的工具。,較新的模擬軟體包含因果關(guān)係迴路，除了可分析問(wèn)題，亦可幫助客戶成為有效率的學(xué)習(xí)型組織。,,因果迴路分析,,品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),有效時(shí)間的需求,時(shí)間壓力,實(shí)際品質(zhì),B,品質(zhì)目標(biāo),R,B,：平衡迴路,,R,：再增強(qiáng)迴路,,,,,,電腦模擬,III. 電腦模擬品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)有效時(shí)間的需求時(shí)間壓力實(shí)際品質(zhì)B品,IV.,統(tǒng)計(jì)工具,,運(yùn)用試算表，進(jìn)行相關(guān)分析與回歸分析。,常用的統(tǒng)計(jì)手法如等候理論與預(yù)測(cè)。,等候理論：需要多少服務(wù)櫃臺(tái)或電話才能負(fù)荷臨櫃或來(lái)電顧客量的需求。,預(yù)測(cè)：在客

17、服中心有多少通話量。,統(tǒng)計(jì)工具,IV. 統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)工具,成本考量與報(bào)酬分析,,成本考量與報(bào)酬分析,決策樹,為風(fēng)險(xiǎn)分析的一項(xiàng)基本工具。,可應(yīng)用於廠房檢測(cè)、設(shè)備投資等。,,利益關(guān)係分析,五種利益關(guān)係人：顧客、股東、員工、供應(yīng)商與社區(qū)。,公司願(yuàn)景擬訂與專案建議的方向，都反應(yīng)出特定利益關(guān)係人利益的重要性。,,決策樹,&,利益關(guān)係分析,決策樹利益關(guān)係分析決策樹&利益關(guān)係分析,案例分享,小王是一家著名高爾夫俱樂(lè)部的經(jīng)理。但是他被僱員數(shù)量問(wèn)題搞得心情十分不好。某些天好像所有人都打玩高爾夫，以至於所有員工都忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)還是應(yīng)付不過(guò)來(lái)，而有些天不知道什麼原因卻一個(gè)人也不來(lái)，俱樂(lè)部為僱員數(shù)量浪費(fèi)了不少資金。,小王

18、的目的是通過(guò)下周天氣預(yù)報(bào)尋找什麼時(shí)候人們會(huì)打高爾夫，以適時(shí)調(diào)整僱員數(shù)量。因此首先他必須了解人們決定是否打球的原因。,在,2,周時(shí)間內(nèi)我們得到以下記錄,:,天氣狀況有晴，雲(yún)和雨；氣溫用華氏溫度表示；相對(duì)濕度用百分比；還有有無(wú)風(fēng)。當(dāng)然還有顧客是不是在這些日子光顧俱樂(lè)部。最終他得到了,14,行,5,列的數(shù)據(jù)表格。,STORY TIME,案例分享小王是一家著名高爾夫俱樂(lè)部的經(jīng)理。但是他被僱員數(shù)量問(wèn),STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,STORY TIME,平衡計(jì)分卡,(,Balanced Score Card),衡量組織整體績(jī)效的方法，藉由以下四構(gòu)面的關(guān)鍵指標(biāo)，平衡企業(yè)目

19、標(biāo)、策略與管理之間的互動(dòng)，以有效分配資源，達(dá)成經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。,可以衡量,學(xué)習(xí),/,成長(zhǎng),顧客,內(nèi)部程序,財(cái)務(wù),主要特性為，可以為高階管理與中階管理分別設(shè)計(jì)適合其控制層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡(Balanced Score Ca,財(cái)務(wù)構(gòu)面,(Finance),Evaluate,公司的財(cái)務(wù)績(jī)效,包括收入、收入成長(zhǎng)率、毛利、營(yíng)業(yè)收入、淨(jìng)利、每股盈餘和現(xiàn)金流量等,Main Users,企業(yè)股東,(,員工、顧客和合作夥伴,),以及投資法人,,,,顧客構(gòu)面,(Customers),Evaluate,企業(yè)的顧客關(guān)係管理,強(qiáng)調(diào)核心指標(biāo)─市場(chǎng)佔(zhàn)有率、顧客取得、顧客滿意和顧客獲利率,針對(duì)市場(chǎng)區(qū)隔做

20、出客製化的使用,四大衡量構(gòu)面,財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Finance)四大衡量構(gòu)面,業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)構(gòu)面,(Processes),企業(yè)內(nèi)部流程指的是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)。,強(qiáng)調(diào)能帶來(lái)顧客滿意度且強(qiáng)化股東價(jià)值的重要附加價(jià)值活動(dòng)。,細(xì)分成三群─,創(chuàng)新面指標(biāo)、作業(yè)面指標(biāo)和售後服務(wù)面指標(biāo)。,,業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)構(gòu)面 (Processes),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo),(,Learning & Development),,員工面的指標(biāo),包括選才、訓(xùn)練、留才和滿意度,,資訊系統(tǒng)的指標(biāo),指建立長(zhǎng)期成長(zhǎng)和改善的基礎(chǔ)建設(shè)的品質(zhì),,激勵(lì)衡量的指標(biāo),廣義地包含員工激勵(lì)、授權(quán)賦能,(Empowerment),和一致性。,此一指標(biāo)維護(hù)公司目標(biāo)的一致性與個(gè)別員工目標(biāo)的

21、誘因,。,,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) (Learning & Developmen,財(cái)務(wù)面,為了財(cái)務(wù)面的成功，我們對(duì)股東該如何表現(xiàn)？,內(nèi)部企業(yè)流程,為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越,顧客面,為了達(dá)成願(yuàn)景，我們對(duì)顧客該如何表現(xiàn)？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),為了達(dá)到願(yuàn)景，我們?nèi)绾尉S持改變與改善的能力,,,,,願(yuàn)景與策略,Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.,Harvard Business Review,74 (Janua

22、ry-February): 76.,Ideal Framework,財(cái)務(wù)面內(nèi)部企業(yè)流程顧客面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)願(yuàn)景與策略Source:,流程儀表板,(,process dashboard),,在於提供特定流程的績(jī)效整理。,流程儀表板,流程儀表板 (process dashboard)流程儀表板,實(shí)施與導(dǎo)入,,實(shí)施與導(dǎo)入,職責(zé)圈,可用來(lái)規(guī)劃及釐清專案各項(xiàng)工作的職責(zé)。,通常以矩陣的方式呈現(xiàn)。,目標(biāo),,確保每項(xiàng)工作已指派了團(tuán)隊(duì)成員。,,專案管理技術(shù),應(yīng)用,CPM/PERT,，或甘特圖等專案管理技術(shù)，規(guī)劃或監(jiān)督其在客戶公司所進(jìn)行的所有專案,。,職責(zé)圈,&,專案管理技術(shù),職責(zé)圈職責(zé)圈&專案管理技術(shù),決定實(shí)施哪個(gè)

23、專案,選擇專案管理者,選擇專案團(tuán)隊(duì),規(guī)劃只設(shè)計(jì)專案,管理與控制專案資源,決定專案是否要終止,,,及何時(shí)終止,關(guān)鍵性的決策,決定實(shí)施哪個(gè)專案關(guān)鍵性的決策,PERT:,計(jì)畫,(Program),評(píng)估,(Evaluation),和 查核,(Review),的 技術(shù),(Technique),,CPM:,關(guān)鍵,(Critical),要逕,(Path),法,(Method),專案活動(dòng)的圖示,預(yù)估專案所需時(shí)間,指出最關(guān)鍵性的活動(dòng),在不延誤專案的前提下,,,各個(gè)活動(dòng)可以落後多少時(shí)間,,,PERT&CPM,PERT:PERT&CPM,醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織理論與管理課件,醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織理論與管理課件,企業(yè)流程再造（,ＢＰ

24、Ｒ,）,發(fā)起人,Micheal Hammer,＜企業(yè)再造＞,將再造,（,reengineering,）,定義為「,從基本面重新的思考與分析、重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程,，以在關(guān)鍵的績(jī)效如：成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等獲得大幅度的改善?！?流程的觀點(diǎn),—,核心流程,增進(jìn)顧客價(jià)值,大幅度的重新設(shè)計(jì),策略性目標(biāo),︰,品質(zhì)、成本,…,企業(yè)流程再造（ＢＰＲ）發(fā)起人Micheal Hammer＜企,BPR,與,TQM,的比較,,BRP,TQM,年代,1990,年代初期,1980,年代,跨出步伐,大幅度,小幅度,階段,跳躍式、間斷式,漸進(jìn)式,實(shí)施期間長(zhǎng)短,在有用的年限內(nèi)，透過(guò)品質(zhì)經(jīng)營(yíng)來(lái)改善與加強(qiáng)，一直到大部分不適用了，才

25、又新的再造,永不停止,技術(shù)需求,突破性、新發(fā)明、新理論,一般傳統(tǒng)技術(shù),爆發(fā)性,如火山爆發(fā)無(wú)法預(yù)估何時(shí)成效,如溫室實(shí)驗(yàn)不斷作微小之改變,過(guò)程,似階梯跳耀式成長(zhǎng),似斜坡方式慢慢進(jìn)步,主要用途,科學(xué)轉(zhuǎn)化為技術(shù)階段,生產(chǎn)至行銷階段,啟動(dòng)點(diǎn),常始於對(duì)市場(chǎng)整體現(xiàn)狀之不滿,常始於產(chǎn)業(yè)上下游之間問(wèn)題之發(fā)掘,BPR與TQM的比較BRPTQM年代1990年代初期1980,企業(yè)再造,v.s,作業(yè)改善,,再造,改善,影響層,面,整體,局部,組織變化,相關(guān)系統(tǒng)與架構(gòu),現(xiàn)行工作相關(guān)流程,變革對(duì)象,所有工作流程,不流暢之流程,作法,創(chuàng)新工作方法,改善現(xiàn)行工作流程,效益目標(biāo),長(zhǎng)期整體效益,特定目標(biāo)效益,導(dǎo)向,科技,人員,手段

26、,自動(dòng)化 資訊化,腦力激盪,時(shí)效,長(zhǎng)期,短期,涵蓋範(fàn)圍,跨部門,功能性,王貳瑞，流程管理,，,華泰書局，,2001,企業(yè)再造v.s作業(yè)改善再造改善影響層面整體局部組織變化相關(guān)系,企業(yè)流程再造,(BPR),失敗的類型,組織改革的失敗,:,無(wú)效的管理組織轉(zhuǎn)型、員工抗拒。,專案管理的失敗,:,沒(méi)有運(yùn)用有效的方法論及工具。,技術(shù)問(wèn)題的失敗,:,資訊系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期的作用。,策略的失敗,:,沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效益。,實(shí)施的失敗,:,雷聲大雨點(diǎn)小。,維持績(jī)效的失敗,:,效果無(wú)法維持,。,企業(yè)流程再造(BPR)失敗的類型組織改革的失敗: 無(wú)效的管理,BPR,關(guān)鍵成功因素,高階主管的支持。,變革的深度。,人性面、

27、組織面。,專案管理與團(tuán)隊(duì)合作,:,預(yù)算、時(shí)間、人力的控制。,設(shè)定積極目標(biāo)、突破思考的框限、完善的規(guī)劃。,新設(shè)計(jì)流程的測(cè)試與實(shí)施影響。,指定高績(jī)效,(,考績(jī),),給再造小組。,讓,BPR,專案參與者，免除日常作業(yè)，以訓(xùn)練新的技能。,利用良好的,BPR,方法論及方法。,利用,IT,基礎(chǔ)建設(shè)的能力。,快刀斬亂麻的能力。,,BPR關(guān)鍵成功因素高階主管的支持。,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則一,),準(zhǔn)則一、依據(jù)結(jié)果來(lái)重組工作，捨棄依功能的專業(yè)分工方式,,個(gè)案處理者,/,團(tuán)隊(duì),(case worker/team),包含工作流程中所有的步驟,免除換人的困擾,提供顧客一個(gè)”單一接觸點(diǎn)”,-,非常瞭解工作,企業(yè)再造原則

28、(準(zhǔn)則一)準(zhǔn)則一、依據(jù)結(jié)果來(lái)重組工作，捨棄依功能,準(zhǔn)則二、將工作交予關(guān)係最親密的工作者執(zhí)行，跨越傳統(tǒng)的組織內(nèi)與組織間的界限。,,EX,：?jiǎn)T工可以自行採(cǎi)購(gòu)而不必透過(guò)採(cǎi)購(gòu)部門,免除協(xié)調(diào)執(zhí)行者與使用者的過(guò)程,,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則二,),準(zhǔn)則二、將工作交予關(guān)係最親密的工作者執(zhí)行，跨越傳統(tǒng)的組織內(nèi)與,準(zhǔn)則三、整合資訊收集與資訊處理的工作,,由收資訊的人來(lái)進(jìn)行整理資訊的工作時(shí)，可大大降低解讀資訊時(shí)，所出現(xiàn)的錯(cuò)誤比例。,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則三,),準(zhǔn)則三、整合資訊收集與資訊處理的工作企業(yè)再造原則(準(zhǔn)則三),準(zhǔn)則四、可藉由資訊科技來(lái)將各地的資源整合在一起。,,資訊科技可集中資料管理及網(wǎng)路傳輸，讓個(gè)別人員

29、可以連結(jié)以快速回應(yīng)顧客需求及提高靈活性。,,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則四,),準(zhǔn)則四、可藉由資訊科技來(lái)將各地的資源整合在一起。企業(yè)再造原則,準(zhǔn)則五、不只整合結(jié)果，更需要整合平行作業(yè),,平行作業(yè)應(yīng)該隨時(shí)互相協(xié)調(diào)、連結(jié)，而非僅在最後的整合結(jié)果。,藉此以避免高不良率、高成本極可能產(chǎn)生的延誤。,,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則五,),準(zhǔn)則五、不只整合結(jié)果，更需要整合平行作業(yè)企業(yè)再造原則(準(zhǔn)則五,準(zhǔn)則六、可下放決策點(diǎn)到工作的執(zhí)行點(diǎn)上，並建立控制流程。,,帶來(lái)垂直整合的效益；層級(jí)減少並有更快速的回應(yīng),。,,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則六,),準(zhǔn)則六、可下放決策點(diǎn)到工作的執(zhí)行點(diǎn)上，並建立控制流程。企業(yè)再,準(zhǔn)則七、在資訊產(chǎn)生的

30、同時(shí)擷取資料,,避免資料登錄時(shí)的錯(cuò)誤,減少重新登錄時(shí)的成本負(fù)擔(dān),,企業(yè)再造原則,(,準(zhǔn)則七,),準(zhǔn)則七、在資訊產(chǎn)生的同時(shí)擷取資料企業(yè)再造原則(準(zhǔn)則七),實(shí)施企業(yè)再造的三個(gè)管理方針,企業(yè)再造,(BRP),的成功不只依賴上述七點(diǎn)技術(shù)性上原則的執(zhí)行，更需要導(dǎo)入輔以下列三項(xiàng)基本原則方可成功。,實(shí)施企業(yè)再造的三個(gè)管理方針企業(yè)再造(BRP)的成功不只依賴上,實(shí)施企業(yè)再造的方針一,第一點(diǎn)：賦予企業(yè)再造專案系統(tǒng)化,,中階經(jīng)理獨(dú)立負(fù)責(zé)此專案，系統(tǒng)化的作業(yè)可提供一致性的指導(dǎo)方針與方向。,,實(shí)施企業(yè)再造的方針一第一點(diǎn)：賦予企業(yè)再造專案系統(tǒng)化,第二點(diǎn)：目標(biāo)清晰與持續(xù)回饋,,清楚的目標(biāo)與行動(dòng)方案可以幫助員工有明確的進(jìn)行

31、方向，減低員工的不滿情緒。,同時(shí)必須結(jié)合員工的期望報(bào)償；仔細(xì)做好資料收集、監(jiān)控過(guò)程與員工的反應(yīng)。,,實(shí)施企業(yè)再造的方針二,第二點(diǎn)：目標(biāo)清晰與持續(xù)回饋實(shí)施企業(yè)再造的方針二,第三點(diǎn)：高階主管的參與,,,,,再 造 工 程,,,持 績(jī) 改 善,,,改變的層級(jí),開(kāi) 始 點(diǎn),參 與,範(fàn) 圍,風(fēng) 險(xiǎn),主要的助成者,改變的類型,,,,全面的,從零開(kāi)始,由上而下,廣,(,跨功能的,),高,資訊技術(shù),文化和架構(gòu)的,,,漸進(jìn)的,現(xiàn)有程序,由下而上,窄,(,單一功能內(nèi),),中等,統(tǒng)計(jì)製程控制,文化的,,,實(shí)施企業(yè)再造的方針三,第三點(diǎn)：高階主管的參與?再 造 工 程持 績(jī) 改 善改變

32、的層,BPR,個(gè)案,-,聚陽(yáng)實(shí)業(yè),(,一,),臺(tái)灣,2006,營(yíng)業(yè)額排名,(,中華徵信所,),BPR個(gè)案-聚陽(yáng)實(shí)業(yè)(一)臺(tái)灣2006營(yíng)業(yè)額排名(中華徵信所,三大問(wèn)題,(1),規(guī)模迅速擴(kuò)張；,(2),成衣規(guī)格複雜；,(3),無(wú)形資產(chǎn)傳承不易等問(wèn)題。,BPR,個(gè)案,-,聚陽(yáng)實(shí)業(yè),(,二,),三大問(wèn)題BPR個(gè)案-聚陽(yáng)實(shí)業(yè)(二),導(dǎo)入,ERP,系統(tǒng),(,深入各部門企業(yè)流程再造,),,BPR,個(gè)案,-,聚陽(yáng)實(shí)業(yè),(,三,),導(dǎo)入ERP系統(tǒng)(深入各部門企業(yè)流程再造)BPR個(gè)案-聚陽(yáng)實(shí)業(yè),,BPR,個(gè)案,-,聚陽(yáng)實(shí)業(yè),(,四,),BPR個(gè)案-聚陽(yáng)實(shí)業(yè)(四),,BPR,個(gè)案,-,聚陽(yáng)實(shí)業(yè),(,四,),BPR個(gè)案-聚陽(yáng)實(shí)業(yè)(四),結(jié) 論,年輕顧問(wèn)師,自行研發(fā)的手法,(,麥肯錫、安迪森,),,技術(shù),+,特殊例行流程,人際關(guān)係,? 再造工程?工作文化,結(jié) 論年輕顧問(wèn)師,謝謝聆聽(tīng),謝謝聆聽(tīng),