《分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—初步匯總課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—初步匯總課件（105頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),,,*,說(shuō)明,本匯總文件為組織設(shè)計(jì)涉及的內(nèi)容、方法、工具的初步匯總材料；,組織設(shè)計(jì)工作中重要的是方法，相對(duì)而言已形成的、完善的工具較少,；,要掌握組織設(shè)計(jì)的方法，應(yīng)結(jié)合案例研究和理論學(xué)習(xí)，方能有所提高；,,,說(shuō)明本匯總文件為組織設(shè)計(jì)涉及的內(nèi)容、方法、工具的初步匯總材料,1,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),職能組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制,適合開(kāi)發(fā)職能性相關(guān)的技能和能力,有助于開(kāi)發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)的學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線效果,提高日常性和重復(fù)性任務(wù)的運(yùn)行效率,當(dāng)在一個(gè)功能或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)

2、，這一結(jié)構(gòu)可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,最適合構(gòu)建一項(xiàng)單一業(yè)務(wù),提高深入的專業(yè)技能,,戰(zhàn)略劣勢(shì),職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整,能夠?qū)е虏块T之間的敵對(duì)或沖突，而不是團(tuán)隊(duì)精神或合作,多層次的管理機(jī)構(gòu)和集權(quán)式的決策加長(zhǎng)了反應(yīng)時(shí)間,將贏利的責(zé)任推到高層,職能專業(yè)人員注重對(duì)其職能領(lǐng)域最好，而非整個(gè)業(yè)務(wù),只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個(gè)行業(yè),職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙,,,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)職能組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的,2,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),地理結(jié)構(gòu)組織,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場(chǎng)的需要,將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的

3、戰(zhàn)略層次,在目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)提高只能協(xié)作,利用本地經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性,地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓(xùn)基地,,,戰(zhàn)略劣勢(shì),形成這樣一個(gè)問(wèn)題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性,當(dāng)區(qū)域經(jīng)理實(shí)施更大的戰(zhàn)略自由度時(shí)，維持一致的公司形象或剩余就更困難,在經(jīng)營(yíng)區(qū)域單位時(shí)又加入了另一層管理,導(dǎo)致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門的重復(fù)，造成成本上的不利,,,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)地理結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可以調(diào)整戰(zhàn)略,3,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),為多元化經(jīng)營(yíng)的組織在分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)方面提供了合乎邏輯的、可行的手段,將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略

4、的責(zé)任放到更加接近每項(xiàng)業(yè)務(wù)的環(huán)境中,允許每個(gè)業(yè)務(wù)單位圍繞自己的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和職能需要進(jìn)行組織,迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問(wèn)題,業(yè)務(wù)單位經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的贏利或損失的責(zé)任非常清晰,,,,戰(zhàn)略劣勢(shì),可能導(dǎo)致公司層和業(yè)務(wù)單位層人員的職能重復(fù)，增加企業(yè)的日常管理費(fèi)用,引起哪些決策應(yīng)該放權(quán)，哪些決策應(yīng)該分權(quán)的問(wèn)題,為爭(zhēng)奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過(guò)分?jǐn)硨?duì)情況,業(yè)務(wù)或部門的自主權(quán)與形成不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得,公司經(jīng)理層變得過(guò)度依賴業(yè)務(wù)單位經(jīng)理,公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務(wù)單位的狀況，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不知所措,,,不同組

5、織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),4,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SUB）組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法,促進(jìn)一個(gè)SUB內(nèi)的相關(guān)活動(dòng)的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益,提高獨(dú)立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作,可以使戰(zhàn)略計(jì)劃在整個(gè)公司最相關(guān)的的層次上制定,使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效,有助于將公司的資源分配到增長(zhǎng)最快和有贏利機(jī)會(huì)的區(qū)域,小組副總裁的位置是未來(lái)CEO很好的訓(xùn)練基地,,戰(zhàn)略劣勢(shì),容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無(wú)法達(dá)成其他目的,

6、在制定未來(lái)的方向上，SBU仍然可能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn),在高層管理中又增加了一個(gè)層次,必須仔細(xì)制定CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會(huì)陷在中間。,除非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)非常愿意進(jìn)行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能,對(duì)業(yè)績(jī)的識(shí)別模糊；對(duì)于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是小組副總裁,,,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SUB）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn),5,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),矩陣組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個(gè)維度正式的關(guān),注在各種競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)中達(dá)成制衡,促進(jìn)獲得多元化公司中只能基礎(chǔ)上的戰(zhàn)

7、略匹配利益,促進(jìn)以“對(duì)組織整體最佳方案”為基礎(chǔ)的權(quán)衡決策的制定,鼓勵(lì)合作，達(dá)成共識(shí)，解決沖突，相關(guān)活動(dòng)之間進(jìn)行合作,,戰(zhàn)略劣勢(shì),非常復(fù)雜，難以管理,很難在兩條權(quán)利直線之間進(jìn)行平衡,溝通、達(dá)成一致和協(xié)作需要大量的時(shí)間,行動(dòng)環(huán)節(jié)復(fù)雜,加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動(dòng)性,要為相互交叉的目的進(jìn)行工作，不得不對(duì)每一范圍的經(jīng)理和雇員進(jìn)行授權(quán),,,不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)矩陣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)給予戰(zhàn)略優(yōu)先,6,將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的指導(dǎo)原則,指出具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈活動(dòng)、能力和競(jìng)爭(zhēng)力,考察一些價(jià)值鏈上非關(guān)鍵的支持性活動(dòng)的外包是否更有效率,考察哪些具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動(dòng)和能力需要與

8、供應(yīng)商、前向渠道聯(lián)盟、互補(bǔ)品制造商甚至是競(jìng)爭(zhēng)者合作,在內(nèi)部運(yùn)作開(kāi)發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈活動(dòng)和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)建單位,決定管理每個(gè)組織單位所需的職權(quán)程度，平衡集權(quán)決策和分權(quán)決策的平衡。,如果一種內(nèi)部的具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動(dòng)或能力的所有方面不能在一個(gè)經(jīng)理的職權(quán)范圍內(nèi)完成，就需要在部門之間建立聯(lián)系橋梁，達(dá)成必要的合作,決定如何管理與外部各方的關(guān)系，為建立組織之間的聯(lián)系橋梁分配責(zé)任,,,將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的指導(dǎo)原則指出具有戰(zhàn)略意義的價(jià)值鏈活動(dòng)、,7,企業(yè)文化和管理風(fēng)格管理模式的選擇和應(yīng)用也有著直接的影響,管理方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,決策制定,,權(quán)威型,命令型,告知型,顧問(wèn)

9、型,合作型,總公司作決策,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,,下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán),通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響,各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),,子公司作決策,,,企業(yè)文化和管理風(fēng)格管理模式的選擇和應(yīng)用也有著直接的影響管理方,8,集團(tuán)管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,,,,,,,,,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,控股形式,影響因素,,,,,,,,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,

10、本地,低,商品經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),,,集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng),9,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理流程設(shè)計(jì),組織變革阻力與對(duì)策,亞商組織設(shè)計(jì)的工作流程,報(bào)告內(nèi)容,,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性報(bào)告內(nèi)容,10,是,無(wú)形,的,是社會(huì),實(shí)體,有精心設(shè)計(jì)的,結(jié)構(gòu),是協(xié)調(diào)的活動(dòng)性,系統(tǒng),與外部環(huán)境相,聯(lián)系,由,人,及其,相互關(guān)系,組成,,不僅僅是一個(gè),建筑,,不僅僅是一個(gè),套政,政策和程序,,組織,有,確,定的,目標(biāo),什么是組織?,,,是無(wú)形的是社會(huì)實(shí)體有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)與外部環(huán),11,組織結(jié)構(gòu)是：,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐中進(jìn)行

11、的,分工協(xié)作關(guān)系,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面所形成的,結(jié)構(gòu)體系,設(shè)計(jì)企業(yè)考核與激勵(lì)體系的基礎(chǔ),,管理流程是：,各項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同部門、層面的,流轉(zhuǎn)程序,與組織中各個(gè)部門的職能、職責(zé)密切相關(guān),企業(yè)高效運(yùn)作的保障,實(shí)施,有效控制,的有力手段,組織設(shè)計(jì)主要涉及兩個(gè)大的方面——組織結(jié)構(gòu)與管理流程，兩者相輔相成,,,組織結(jié)構(gòu)是：管理流程是：組織設(shè)計(jì)主要涉及兩個(gè)大的方面——組織,12,,職能結(jié)構(gòu),,層次結(jié)構(gòu),,部門結(jié)構(gòu),,職權(quán)結(jié)構(gòu),職能是企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運(yùn)行，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備的功能。企業(yè)管理的各種功能有機(jī)聯(lián)系而形成的體系，稱為職能結(jié)構(gòu),組織層次，是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一

12、級(jí)管理組織的各組織等級(jí)。一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次,管理幅度：亦稱管理跨度，是指一名管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù),亦稱橫向結(jié)構(gòu)，即在同一層次中，如何設(shè)置相關(guān)的職能部門、同級(jí)部門之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系等等,在不同層面的相同部門、同一層面的不同部門/單位的崗位所賦有的權(quán)力及所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的劃分,資料來(lái)源：《工業(yè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社；亞商分析,組織結(jié)構(gòu)的形成必須考慮諸多方面的關(guān)系與因素,,,職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職能是企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境,13,,組織結(jié)構(gòu)的特征因素,規(guī)范化,專業(yè)化,標(biāo)準(zhǔn)化,權(quán)力層級(jí),復(fù)雜性,集權(quán)化,職業(yè)化,人員結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)性維度,,組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素,企業(yè)環(huán)境,

13、企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)技術(shù),企業(yè)文化,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)生命周期,,關(guān)聯(lián)性維度,資料來(lái)源：亞商分析,,權(quán)衡性的組織結(jié)構(gòu),完善的組織結(jié)構(gòu)是在不同的因素作用下的權(quán)衡,,,組織結(jié)構(gòu)的特征因素結(jié)構(gòu)性維度組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素關(guān)聯(lián)性維度資料,14,組織中書(shū)面文件的數(shù)量,,,,,,,,,規(guī)范化,專業(yè)化,標(biāo)準(zhǔn)化,權(quán)力層級(jí),復(fù)雜性,集權(quán)化,職業(yè)化,人員結(jié)構(gòu),將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度,相類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來(lái)執(zhí)行的程度,描述誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告及每個(gè)管理者管理的跨度,指組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量,指有權(quán)作出決策的部門層級(jí),雇員的培訓(xùn)與正規(guī)教育程度,組織人員在不同部門及功能間的配置,結(jié)構(gòu)性維度關(guān)注的重點(diǎn)在于組織的內(nèi)部特征，它為

14、衡量和比較組織提供了基礎(chǔ),,,組織中書(shū)面文件的數(shù)量規(guī)范化專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)力層級(jí)復(fù)雜性集權(quán)化職,15,組織邊界之外的各種因素,,,,,,,企業(yè)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)技術(shù),企業(yè)文化,企業(yè)規(guī)模,生命周期,決定企業(yè)區(qū)別于其它組織的目的和競(jìng)爭(zhēng)性技巧,各種可有效使用的有形、無(wú)形的技能、技巧與技術(shù),由雇員所共同享有的價(jià)值觀、信念、理解和標(biāo)準(zhǔn)等組合,一般以人員的多少來(lái)反應(yīng),企業(yè)所出的發(fā)展階段,關(guān)聯(lián)性維度所反映的是整個(gè)組織的特征，它描述了影響和改變組織的的環(huán)境,,,組織邊界之外的各種因素企業(yè)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)技術(shù)企業(yè)文化企業(yè)規(guī),16,,,,,,,,,,結(jié)果,,,業(yè)務(wù),,部門1,部門2,部門3,單位1,單位2,單位3,

15、1,2,3,管理流程將散布在組織各部門/單位中的職能串成一個(gè)整體,,,結(jié)果業(yè)務(wù)部門1部門2部門3單位1單位2單位3123管理流程將,17,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社；亞商分析,,組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果,,有效地生產(chǎn)商品和服務(wù),,為創(chuàng)新提供條件,運(yùn)用以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息化管理,,適應(yīng)并影響變化的環(huán)境,,為股東、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值,,適應(yīng)多樣性、倫理、職業(yè)形象及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等挑戰(zhàn),組織通過(guò)結(jié)構(gòu)性及程序性的協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)日益多元化的目標(biāo),,,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社；亞商分析組,18,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版

16、社；亞商分析,,,,,,,規(guī)模,大,小,,,企業(yè)發(fā)展,危機(jī)期,組織變革,發(fā)展期,組織改進(jìn),平臺(tái)期,組織調(diào)整,,,,組織設(shè)計(jì)是解決企業(yè)發(fā)展中所面臨的諸多挑戰(zhàn)，謀求持續(xù)成長(zhǎng)的重要手段,,,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社；亞商分析規(guī),19,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理流程設(shè)計(jì),組織變革阻力與對(duì)策,亞商組織設(shè)計(jì)的工作流程,報(bào)告內(nèi)容,,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性報(bào)告內(nèi)容,20,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受組織環(huán)境、組織目標(biāo)、文化、技術(shù)和規(guī)模的影響,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略目標(biāo),組織環(huán)境,企業(yè)文化,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)技術(shù),資料來(lái)源：《Competing With Flexible

17、Lateral Organization》、《Organization Design》和亞商分析,,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受組織環(huán)境、組織目標(biāo)、文化、技術(shù)和規(guī)模的影響組,21,企業(yè)戰(zhàn)略既是組織設(shè)計(jì)的前提，也是其目的,,,,機(jī)會(huì),威脅,不確定性,資源的可獲得性,優(yōu)點(diǎn),弱點(diǎn),特色能力,領(lǐng)導(dǎo)方式,企業(yè)業(yè)績(jī),外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,總裁/高層管理團(tuán)隊(duì),,,,,決定使命,長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),,管理層級(jí),部門結(jié)構(gòu),組織關(guān)系,組織文化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,資源,效率,目標(biāo)達(dá)成,利益相關(guān)人,有效性結(jié)果,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,,,,,資料來(lái)源：《Individual Properties of the CEO As Det

18、erminants of Organization Design》、《CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An Integrated Model》、 《組織理論與設(shè)計(jì)精要》和亞商分析,,,企業(yè)戰(zhàn)略既是組織設(shè)計(jì)的前提，也是其目的機(jī)會(huì)優(yōu)點(diǎn)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán),22,環(huán)境的不確定性在很大程度上影響到所應(yīng)采取的組織形式,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》和亞商分析,,,,,,環(huán)境中的,不確定性,機(jī)械性結(jié)構(gòu),部門很少,規(guī)范集權(quán)化,無(wú)協(xié)同效應(yīng),很少模仿,當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向,機(jī)械性結(jié)構(gòu),規(guī)范集權(quán)化,很少協(xié)同效應(yīng),某些模仿,一定計(jì)劃性,有機(jī)結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)

19、,參與性、分權(quán)化,部門很少，邊界跨度大,很少協(xié)同效應(yīng),模仿迅速,計(jì)劃性導(dǎo)向,有機(jī)結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì),參與性、分權(quán)化,很多不同部門，廣泛跨度,很大的協(xié)同效應(yīng),廣泛的模仿,廣泛的計(jì)劃與預(yù)測(cè),,,,,低度不確定性,中低度不確定性,中高度不確定性,高度不確定性,,,環(huán)境的復(fù)雜性,復(fù)雜,簡(jiǎn)單,環(huán)境的變化性,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,,,環(huán)境的不確定性在很大程度上影響到所應(yīng)采取的組織形式資料來(lái)源：,23,企業(yè)文化和管理風(fēng)格對(duì)組織構(gòu)架的選擇和應(yīng)用也有直接影響,管理方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,決策制定,,權(quán)威型,命令型,告知型,顧問(wèn)型,合作型,高層做決策,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,,下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán),通過(guò)預(yù)算制定

20、以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響,基層制定預(yù)算，經(jīng)高層批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),,基層做決策,,,企業(yè)文化和管理風(fēng)格對(duì)組織構(gòu)架的選擇和應(yīng)用也有直接影響管理方法,24,企業(yè)規(guī)模對(duì)組織的影響主要體現(xiàn)在層級(jí)結(jié)構(gòu)和復(fù)雜性上,實(shí)現(xiàn)全球/全國(guó)性經(jīng)濟(jì)規(guī)模,縱向?qū)蛹?jí)、機(jī)械性,復(fù)雜,穩(wěn)定的市場(chǎng),組織人,實(shí)現(xiàn)地區(qū)性反應(yīng)和靈活性,扁平化結(jié)構(gòu)、有機(jī)性,簡(jiǎn)單,尋找適當(dāng)?shù)奈恢?企業(yè)主,規(guī)模大,規(guī)模小,資料來(lái)源：《Is Your Company Too Big?》和亞商分析,,,企業(yè)規(guī)模對(duì)組織的影響主要體現(xiàn)在層級(jí)結(jié)構(gòu)和復(fù)雜性上實(shí)現(xiàn)全球/全,25,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要適應(yīng)部門技術(shù)及部門之間的相互依存性,資料來(lái)源：

21、《A New Approach to Design and Use of Management Information》、 “Perrow Model”和亞商分析,部門技術(shù),,例行性-非例行性,,可分析性,高,低,,可變性,高,低,例行性,技藝性,工程性,非例行性,機(jī)械性,高度規(guī)范化,高度集權(quán)化,少訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn),寬跨度,縱向、書(shū)面溝通,很大的機(jī)械性,中等規(guī)范化,中等集權(quán)化,正式訓(xùn)練,中等跨度,書(shū)面和口頭溝通,很大的有機(jī)性,中等集權(quán)化,中等規(guī)范化,工作經(jīng)驗(yàn),中等到廣泛的跨度,橫向、口頭溝通,有機(jī)性,低規(guī)范化,低集權(quán)化,訓(xùn)練加經(jīng)驗(yàn),中等到窄的跨度,水平溝通、會(huì)議,,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要適應(yīng)部門技術(shù)及

22、部門之間的相互依存性資料來(lái)源：,26,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求能保障并促進(jìn)縱/橫兩個(gè)方向的信息流動(dòng),資料來(lái)源：《Organization Requirements, Media Richness and Structural Design》和亞商分析,,,,,組織有效性,戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、文化和規(guī)模的組織信息處理要求,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的信息處理容量選擇—縱向和橫向聯(lián)系、部門組合,適應(yīng),,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要求能保障并促進(jìn)縱/橫兩個(gè)方向的信息流動(dòng)資料來(lái),27,組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型,,1.職能式結(jié)構(gòu),,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),,,,,,,,,,,3.矩陣式結(jié)構(gòu),,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),,,,,,,,,,事業(yè)部1,事業(yè)部2

23、,事業(yè)部3,,2.事業(yè)部結(jié)構(gòu),,事業(yè)部1,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),事業(yè)部2,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),,,組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型1.職能式結(jié)構(gòu)研發(fā)財(cái)務(wù)市場(chǎng)3.矩陣式結(jié),28,組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)包括三個(gè)方面的基本內(nèi)容,,工作活動(dòng),,報(bào)告關(guān)系,,部門組合,部門的設(shè)立是為了完成某些對(duì)企業(yè)有重大戰(zhàn)略意義的任務(wù)，工作活動(dòng)就是為了完成這些認(rèn)為而采取的行動(dòng)的總和,為完成組織認(rèn)為有價(jià)值的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé),通常也稱為命令鏈，是一條連續(xù)的權(quán)力線，連接組織中的所有成員，表明誰(shuí)應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)并負(fù)責(zé),部門組合將影響員工，因?yàn)樗麄冇泄餐纳霞?jí)和資源，共同對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，并趨于認(rèn)同和相互合作,,,組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計(jì)包

24、括三個(gè)方面的基本內(nèi)容工作活動(dòng)報(bào)告關(guān)系部門,29,在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái),,,,,,,,,,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),總裁/總經(jīng)理,1.對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)較慢,2.可能引起高層決策堆積、層級(jí)負(fù)荷加重,3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào),4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新,5.對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限,劣 勢(shì),1.鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì),2.促進(jìn)深層次技能提高,3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo),4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu),5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu),優(yōu) 勢(shì),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo),計(jì)劃預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告,正式權(quán)力：職能經(jīng)理,內(nèi)部系統(tǒng),結(jié)構(gòu)：職能式,環(huán)境：較低的不確定性,技術(shù)：例行

25、，較低的相互依存度,戰(zhàn)略：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量,關(guān)鍵背景,,,在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同的職能將各種活動(dòng)組合,30,通過(guò)事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程/項(xiàng)目、地理分布、利潤(rùn)中心進(jìn)行有效管理,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,總裁/總經(jīng)理,,,,,,,,,,研發(fā),財(cái)務(wù),市場(chǎng),1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào),3.失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化,4.產(chǎn)品線間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得比較困難,劣 勢(shì),1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化,2.由于清晰的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)顧客滿意度,3.跨職能的高度協(xié)調(diào)性,4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客,5.在

26、產(chǎn)品較多的大企業(yè)中效果最好,6.決策分權(quán),優(yōu) 勢(shì),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線,計(jì)劃預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心,正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理,內(nèi)部系統(tǒng),結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式,環(huán)境：中高度的不確定性/變化性,技術(shù)：非例行，較高的相互依存度,戰(zhàn)略：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意,關(guān)鍵背景,,,通過(guò)事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要,31,采用區(qū)域式的組織結(jié)構(gòu)，可以很好的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，滿足某一特定地區(qū)/國(guó)家客戶的差異性需求,華南區(qū),華北區(qū),歐洲區(qū),總裁/總經(jīng)理,東南,西南,中南,,,,西歐,北歐,東歐,中歐,1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,2.導(dǎo)致地區(qū)之間缺乏協(xié)調(diào),3.失去了統(tǒng)一的資源共

27、享性,4.不同地區(qū)產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化比較困難,劣 勢(shì),1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化,2.由于清晰的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)顧客滿意度,3.跨地區(qū)的高度協(xié)調(diào)性,4.使各分部適應(yīng)不同的地區(qū)和顧客,5.在經(jīng)營(yíng)范圍較廣的大企業(yè)中效果最好,6.決策分權(quán),優(yōu) 勢(shì),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)滿足區(qū)域性的客戶需求,計(jì)劃預(yù)算：基于地區(qū)性的利潤(rùn)中心,正式權(quán)力：地區(qū)經(jīng)理,內(nèi)部系統(tǒng),結(jié)構(gòu)：區(qū)域式,環(huán)境：中高度的不確定性/變化性,技術(shù)：非例行，部門之間較低的相互依存,戰(zhàn)略：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意,關(guān)鍵背景,,,采用區(qū)域式的組織結(jié)構(gòu)，可以很好的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，滿足某一,32,混合式的組織安排綜合了兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)的特

28、征，揚(yáng)長(zhǎng)避短,1.存在過(guò)多管理費(fèi)用的可能性,2.導(dǎo)致事業(yè)部和企業(yè)部門間的沖突,劣 勢(shì),1.使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率,2.企業(yè)和事業(yè)部目標(biāo)更好地協(xié)調(diào),3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào),優(yōu) 勢(shì),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線或某些職能,計(jì)劃預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功,正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)需要職能經(jīng)理的協(xié)作,內(nèi)部系統(tǒng),結(jié)構(gòu)：混合式,環(huán)境：中高度的不確定性,技術(shù)：例行/非例行，職能間一定程度的依存,戰(zhàn)略：外部有效性，適應(yīng)性，顧客滿意,關(guān)鍵背景,總裁/總經(jīng)理,副總裁1,副總裁2,副總裁3,法律,人事,財(cái)務(wù),市場(chǎng),計(jì)劃,供應(yīng),生產(chǎn),市場(chǎng),計(jì)劃,

29、供應(yīng),生產(chǎn),市場(chǎng),計(jì)劃,供應(yīng),生產(chǎn),,,混合式的組織安排綜合了兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)的特征，揚(yáng)長(zhǎng)避,33,另一種注重多元化效果的方法是運(yùn)用矩陣式的組織結(jié)構(gòu),1.容易導(dǎo)致員工對(duì)雙重領(lǐng)導(dǎo)的迷惑,2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和培訓(xùn),3.為解決沖突將耗費(fèi)較多時(shí)間,4.需要員工對(duì)這種方式有強(qiáng)烈的認(rèn)同感,5.必須有效維持權(quán)力的平衡,劣 勢(shì),1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作,2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享,3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和變革,4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì),5.在擁有多重產(chǎn)品的組織中效果較佳,優(yōu) 勢(shì),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能,計(jì)劃預(yù)算：雙重系統(tǒng)—

30、職能和產(chǎn)品線,正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品管理者相結(jié)合,內(nèi)部系統(tǒng),結(jié)構(gòu)：矩陣式,環(huán)境：高度不確定性,技術(shù)：非例行，較高的相互依存,戰(zhàn)略：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化,關(guān)鍵背景,注： 代表職員,,市場(chǎng)副總,財(cái)務(wù)副總,總裁/總經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理1,產(chǎn)品經(jīng)理2,產(chǎn)品經(jīng)理3,研發(fā)副總,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,另一種注重多元化效果的方法是運(yùn)用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)1.容易導(dǎo)致,34,確定企業(yè)所適用的組織框架后，需要根據(jù)企業(yè)的具體運(yùn)作情況來(lái)完善細(xì)部的設(shè)計(jì)，使之具備可操作性,,,,,崗位描述,組織結(jié)構(gòu),部門職能,治理結(jié)構(gòu),,,設(shè)計(jì)內(nèi)容,達(dá)成目的,三會(huì)設(shè)計(jì),內(nèi)控機(jī)制,專業(yè)委員會(huì),職能設(shè)計(jì)

31、,層級(jí)設(shè)計(jì),橫向關(guān)系,控制體系,職能描述,部門關(guān)系,使命與職責(zé),主要工作,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),技能與經(jīng)驗(yàn)要求,強(qiáng)化企業(yè)的法治結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)控制力度,構(gòu)建企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)平臺(tái),明確各部門的主要職能、職權(quán)、職責(zé),有效配置各部門、層級(jí)上的職責(zé)范圍，強(qiáng)化約束,,,確定企業(yè)所適用的組織框架后，需要根據(jù)企業(yè)的具體運(yùn)作情況來(lái)完善,35,設(shè)計(jì)目標(biāo)：,通過(guò)設(shè)計(jì)強(qiáng)有力的內(nèi)部控制機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu),尋求企業(yè)內(nèi)部資源配置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)控制的均衡點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位描述,組織結(jié)構(gòu),部門職能,治理結(jié)構(gòu),三會(huì)的責(zé)權(quán)利和制衡機(jī)制的優(yōu)化,內(nèi)部控制機(jī)制的設(shè)計(jì),專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì),科學(xué)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)有效運(yùn)作的基本保障，也是強(qiáng)

32、化企業(yè)管控力度的有效手段,,,設(shè)計(jì)目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位描述組織結(jié)構(gòu)部門職能治理結(jié)構(gòu)三會(huì)的,36,遵循原則：,職能互補(bǔ)——組織橫向結(jié)構(gòu) 的合理化,素質(zhì)互補(bǔ)——組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位描述,組織結(jié)構(gòu),部門職能,治理結(jié)構(gòu),職能設(shè)計(jì),部門設(shè)計(jì),管理幅度與層次設(shè)計(jì),集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì),橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),完善的組織結(jié)構(gòu)需要細(xì)致而審慎地職位分析與權(quán)力結(jié)構(gòu)權(quán)衡,,,遵循原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位描述組織結(jié)構(gòu)部門職能治理結(jié)構(gòu)職能設(shè),37,明確界定各部門的具體職能，遵循原則：,整體原則,無(wú)重疊原則,無(wú)空白原則,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位描述,組織結(jié)構(gòu),部門職能,治理結(jié)構(gòu),部門間相互關(guān)系,部門

33、職能描述,所有的職能最終將落實(shí)于組織中的部門/經(jīng)營(yíng)單位,,,明確界定各部門的具體職能，遵循原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位描述組織,38,定崗：確定部門內(nèi)的關(guān)鍵崗位數(shù),定人：確定每一關(guān)鍵崗位的員工,人數(shù),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),崗位描述,組織結(jié)構(gòu),部門職能,治理結(jié)構(gòu),主要工作,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵流程,使命與職責(zé),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),技能與經(jīng)驗(yàn)要求,各部門的職能再進(jìn)一步細(xì)化為每個(gè)人的崗位職責(zé),,,定崗：確定部門內(nèi)的關(guān)鍵崗位數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位描述組織結(jié)構(gòu)部門,39,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理流程設(shè)計(jì),組織變革阻力與對(duì)策,亞商組織設(shè)計(jì)的工作流程,報(bào)告內(nèi)容,,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性報(bào)告內(nèi)容,40,管理流程

34、及核心管理流程是企業(yè)高效運(yùn)作的重要保證,業(yè)務(wù)單位1,業(yè)務(wù)單位2,業(yè)務(wù)單位3,企業(yè)總部,,,合理的組織結(jié)構(gòu)固然重要，但企業(yè)的成功還取決于有效的管理及管理流程支持,,管理及經(jīng)營(yíng)流程是企業(yè)管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的進(jìn)一步定義,流程是將企業(yè)內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶,管理流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,人力資源業(yè)績(jī)管理,,,,,,,,一體化的管理流程,,,管理流程及核心管理流程是企業(yè)高效運(yùn)作的重要保證業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù),41,,,,一體化的三大管理流程構(gòu)筑起企業(yè)的主體運(yùn)行脈絡(luò),戰(zhàn)略規(guī)劃流程,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程,人力資源業(yè)績(jī)管理流程,三大管理流程緊密聯(lián)系，

35、環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)有機(jī)整體,制定總部和業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),總裁/總經(jīng)理通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向,制定于五年戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí),將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為總裁/總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。,總裁/總經(jīng)理通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營(yíng)業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃以確保有合理的管理力量配置，成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,通過(guò)有效的綜合獎(jiǎng)懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化,,,一體化的三大管理流程構(gòu)筑起企業(yè)的主體運(yùn)

36、行脈絡(luò)戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng),42,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則,目的,,制定企業(yè)以及各業(yè)務(wù)單位未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)，并定期滾動(dòng)修改,,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向,,制定與五年戰(zhàn)略目標(biāo)一致、又有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí),原則,,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望，總裁/總經(jīng)理及業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃,總裁/總經(jīng)理及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單位提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度,企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門提供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單位

37、在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者,業(yè)務(wù)單位應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中積極提供基本信息和數(shù)據(jù)的輸入,戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則目的原則,43,,,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則,目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和下屬業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”,,企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,原則,企業(yè)總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，由總經(jīng)理通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)和質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理性

38、和可操作性,,經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù),,業(yè)務(wù)單位根據(jù)預(yù)算計(jì)劃掌握相應(yīng)資源(人力、財(cái)務(wù))的支配權(quán)和決定權(quán),,,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為,44,,,人力資源業(yè)績(jī)管理流程的目的及原則,目的,制定支持經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需要的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才,,完善崗位設(shè)置、業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度，實(shí)現(xiàn)用人制度的市場(chǎng)化，提高管理力度和效率，形成業(yè)績(jī)至上的管理理念,,原則,將人力資源管理作為企業(yè)及業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個(gè)人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入足

39、夠的時(shí)間,戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部有量化的人力資源要求,系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系,積極地從外部招聘以拓寬及加強(qiáng)公司內(nèi)部的技能,明確的業(yè)績(jī)期望指標(biāo)和以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和個(gè)人成就/素質(zhì)潛力,嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度和方案,,,人力資源業(yè)績(jī)管理流程的目的及原則目的制定支持經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需要的,45,完善、詳盡的管理流程工作進(jìn)度表可以有效保障流程的運(yùn)作,主要活動(dòng),2月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略問(wèn)題的滾動(dòng)分析/研究,經(jīng)營(yíng)/計(jì)劃預(yù)算流程,下達(dá)初步期望業(yè)績(jī)指標(biāo),預(yù)算的起草,匯總/質(zhì)詢/修正,預(yù)算的最終確定,

40、季度/年度考核及半年度計(jì)劃修訂,人力資源流程,完成定崗定編和崗位描述,制定業(yè)績(jī)合同,,,,雙月報(bào)告,,,,,雙月報(bào)告,雙月報(bào)告,雙月報(bào)告,半年審核會(huì),季度審核會(huì),年度審核會(huì),,業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢會(huì),,業(yè)務(wù)單位質(zhì)詢會(huì),預(yù)算質(zhì)詢會(huì),,,,半年考核,季度考核,年度考核,,簽訂業(yè)績(jī)合同,,批準(zhǔn)業(yè)績(jī)合同,,批準(zhǔn)崗位編制,,批準(zhǔn)崗位描述,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,示例,,,完善、詳盡的管理流程工作進(jìn)度表可以有效保障流程的運(yùn)作主要活動(dòng),46,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性,組

41、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理流程設(shè)計(jì),組織變革阻力與對(duì)策,亞商組織設(shè)計(jì)的工作流程,報(bào)告內(nèi)容,,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性報(bào)告內(nèi)容,47,組織設(shè)計(jì)的實(shí)施對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)深刻的變革，涉及企業(yè)很多方面利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整,,發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo),結(jié)構(gòu) / 流程,管理體系,組織機(jī)構(gòu),1,2,3,新知識(shí),4,態(tài)度,5,行為,6,企業(yè)文化 --人的因素,,組織變革,成功要素,：組織管理改革必須考慮以上六個(gè)方面的影響，并采取措施,組織改革措施,：首先必須對(duì)組織變革目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系,人員調(diào)整措施,：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式,逐步推進(jìn),：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突

42、破后，再全面推進(jìn),組織變革,,,組織設(shè)計(jì)的實(shí)施對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)深刻的變革，涉及企業(yè)很多方面利,48,因而，組織變革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力,典型的改革阻力,,組織機(jī)構(gòu),戰(zhàn)略,保守：,僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對(duì)新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守,結(jié)構(gòu)和流程,缺乏責(zé)任,：官僚機(jī)構(gòu)，部分管理人員拒絕變革,管理系統(tǒng),缺乏靈活性：,特別是人力資源管理對(duì)不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性,人員,1,2,3,新知識(shí),缺乏：,不愿學(xué)習(xí)新的知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反映遲鈍,態(tài)度,消極,：懷疑，無(wú)所謂，免強(qiáng)參與，過(guò)去失敗教訓(xùn)等,行為,保守：,不愿償試和冒險(xiǎn),4,5,6,,,因而，組織變革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力典型的改革阻

43、力,49,成功的組織變革應(yīng)全面考察影響組織的內(nèi)外部因素，并集合起有效的資源，設(shè)計(jì)完善的變革管理流程，確保變革的有效推進(jìn),,環(huán)境,,組織,,,意識(shí)到的問(wèn)題/機(jī)會(huì),內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)明,實(shí)施,資源,,采納,構(gòu)思,需求,,,,,,供應(yīng)商,專業(yè)組織,顧問(wèn),研究文獻(xiàn),顧客,競(jìng)爭(zhēng),法律,規(guī)則,勞動(dòng)力市場(chǎng),,,資料來(lái)源：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》、 《工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》和亞商分析,,,成功的組織變革應(yīng)全面考察影響組織的內(nèi)外部因素，并集合起有效的,50,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),管理流程設(shè)計(jì),組織變革阻力與對(duì)策,亞商組織設(shè)計(jì)的工作流程,報(bào)告內(nèi)容,,,組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念及必要性報(bào)告內(nèi)容,51,清晰、可操

44、作的組織設(shè)計(jì)流程可以保障相關(guān)工作的高效運(yùn)作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)調(diào)查,診斷,,外部環(huán)境,經(jīng)營(yíng)狀況,綜合分析,診斷報(bào)告,企業(yè)戰(zhàn)略,,扁平化,靈活性,時(shí)效性,流程設(shè)計(jì)方案,組織設(shè)計(jì)方案,,實(shí)施方案,實(shí)施計(jì)劃,備選方案,調(diào)查診斷,確定組織設(shè)計(jì)原則與方法,組織與流程設(shè)計(jì),實(shí)施,,1,,2,,3,,4,,行業(yè)特征,,業(yè)務(wù)特征,,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,前提假設(shè),可操作性,有效性,,價(jià)值,通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及管理流程的創(chuàng)新性設(shè)計(jì)，明確職權(quán)、職責(zé)，提高運(yùn)作效率，奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái),,,清晰、可操作的組織設(shè)計(jì)流程可以保障相關(guān)工作的高效運(yùn)作企業(yè)調(diào)查,52,全面、翔實(shí)的組織調(diào)查與分析是達(dá)成組織設(shè)計(jì)目的

45、的前提保障,,,,,關(guān)聯(lián)性因素分析,結(jié)構(gòu)性因素分析,,,關(guān)鍵因素,規(guī)范化,專業(yè)化,標(biāo)準(zhǔn)化,權(quán)力層級(jí),復(fù)雜性,集權(quán)化,職業(yè)化,人員結(jié)構(gòu),內(nèi)部因素,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)技術(shù),企業(yè)文化,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)生命周期,,,,企業(yè)宏觀環(huán)境,,,,,行業(yè)分析,市場(chǎng)分析,競(jìng)爭(zhēng)分析,,綜合分析,外部因素,,,全面、翔實(shí)的組織調(diào)查與分析是達(dá)成組織設(shè)計(jì)目的的前提保障關(guān)聯(lián)性,53,結(jié)構(gòu)性因素分析將側(cè)重在組織內(nèi)部所應(yīng)具有的一般性特征,,內(nèi)容,,方法,工作程序,工作描述,規(guī)章,政策手冊(cè),,,,,權(quán)力層級(jí),專業(yè)化,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化,,,集權(quán)化,復(fù)雜性,,,人員結(jié)構(gòu),職業(yè)化,企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工,雇員的工作內(nèi)容,同一工作在不同地方中的操作方

46、法,縱向關(guān)系,管理跨度,橫向復(fù)雜性,縱向復(fù)雜性,空間復(fù)雜性,決策層級(jí),雇員培訓(xùn),雇員正規(guī)教育程度,不同部門人員配置,不同功能人員配置,內(nèi)部調(diào)研,內(nèi)部調(diào)研,職位分析,內(nèi)部調(diào)研,內(nèi)部調(diào)研,職位分析,內(nèi)部調(diào)研,組織分析,內(nèi)部調(diào)研,內(nèi)部調(diào)研,,內(nèi)部調(diào)研,職位分析,人員分析,,,結(jié)構(gòu)性因素分析將側(cè)重在組織內(nèi)部所應(yīng)具有的一般性特征內(nèi)容方法工,54,關(guān)聯(lián)性因素分析將側(cè)重在組織的差異性特征，應(yīng)同時(shí)結(jié)合內(nèi)外部因素,模塊2 關(guān)聯(lián)性因素分析-1（外部因素分析）,項(xiàng),目,內(nèi),容,,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)發(fā)展規(guī)劃,技術(shù)發(fā)展趨勢(shì),國(guó)家政策的影響 (進(jìn)入WTO),C,現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與潛力,行業(yè)盈利能力,市場(chǎng)結(jié)

47、構(gòu) (競(jìng)爭(zhēng)、區(qū)域等),價(jià)格變化趨勢(shì),需求的現(xiàn)狀與變化,未來(lái)成功的要素,A,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較,市場(chǎng)份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道),營(yíng)銷戰(zhàn)略- 品牌/ 價(jià)格定位- 分銷渠道,盈利能力和成本結(jié)構(gòu),主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售模式、流程和營(yíng)銷方法,B,工作,方法,行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談,工作資料,經(jīng)銷商訪談,專家訪談,工作資料,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談,經(jīng)銷商訪談,銷售人員訪談,,,關(guān)聯(lián)性因素分析將側(cè)重在組織的差異性特征，應(yīng)同時(shí)結(jié)合內(nèi)外部因素,55,關(guān)聯(lián)性因素分析將側(cè)重在組織的差異性特征，應(yīng)同時(shí)結(jié)合內(nèi)外部因素,模塊2 關(guān)聯(lián)性因素分析-2（內(nèi)部因素分析）,工作,方法,實(shí)地走訪,問(wèn)卷調(diào)查,內(nèi)部調(diào)查,行業(yè)分析,資料分析,

48、內(nèi)部調(diào)研,企業(yè)訪談,項(xiàng),目,內(nèi),容,,企業(yè)文化,企業(yè)價(jià)值觀,企業(yè)制度,企業(yè)形象,員工行為,C,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)愿景,企業(yè)宗旨,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),短期目標(biāo),A,企業(yè)技術(shù),企業(yè)技術(shù)水平,技術(shù)儲(chǔ)備狀況,技術(shù)人員結(jié)構(gòu),技術(shù)合作情況,B,企業(yè)生命周期,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),設(shè)備狀況,人員情況,,,C,企業(yè)規(guī)模,三年銷售收入,利潤(rùn)水平,員工人數(shù),企業(yè)資產(chǎn),,B,行業(yè)分析，專家走訪,企業(yè)調(diào)研,財(cái)務(wù)分析,資料分析,內(nèi)部調(diào)查,,,關(guān)聯(lián)性因素分析將側(cè)重在組織的差異性特征，應(yīng)同時(shí)結(jié)合內(nèi)外部因素,56,在進(jìn)行綜合分析和組織設(shè)計(jì)階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行,示例,綜合分析與組織設(shè)計(jì),內(nèi),容,,方法,結(jié)果,綜合分析,職位分析,結(jié)構(gòu)性因

49、素分析,行業(yè)趨勢(shì)分析,關(guān)聯(lián)性因素分析,內(nèi)部研討會(huì),可行性分析,變量依據(jù)法,基準(zhǔn)比較(Benchmarking),內(nèi)部專訪,內(nèi)部研討會(huì),內(nèi)部研討會(huì),資源需求分析,技術(shù)/研發(fā)能力與水平,人員素質(zhì),成本結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)能力(投資需求),制定組織與流程方案,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案,管理流程再造方案,變革實(shí)施規(guī)劃方案,組織面臨的威脅,流程運(yùn)作的障礙,確定資源需求差距,B,A,C,實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案,實(shí)施新組織與流程的能力結(jié)構(gòu)方案,實(shí)施新組織與流程的資源配置方案,D,內(nèi)部研討會(huì),確定實(shí)施變革的支持性資源方案,未定,,,在進(jìn)行綜合分析和組織設(shè)計(jì)階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行示例綜合分,57,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法,變量依據(jù)法,

50、安東尼結(jié)構(gòu)法,附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,58,通過(guò)本體系的分析確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最本質(zhì)的能力基礎(chǔ)，并以之作為組織設(shè)計(jì)的導(dǎo)向,處于這一時(shí)代,：,一般生產(chǎn)要素不再是稀缺性的資源,不同的能力結(jié)構(gòu)是形成差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源,一個(gè)優(yōu)化的能力結(jié)構(gòu)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在,確立一個(gè)優(yōu)化的能力結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行整合設(shè)計(jì),本能力結(jié)構(gòu)分析基于企業(yè)已經(jīng)處于,：,買方市場(chǎng)時(shí)代,信息技術(shù)時(shí)代,,,,通過(guò)本體系的分析確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最本質(zhì)的能力基礎(chǔ)，并以,59,對(duì)企業(yè)能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)三元體（CSMP分析體系）,,,,,,獲取戰(zhàn)略性資源,決策機(jī)制與效率,創(chuàng)造獨(dú)特性,提升資源

51、價(jià)值,風(fēng)險(xiǎn)控制,戰(zhàn)略能力,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)務(wù)整合流程,新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)流程,戰(zhàn)略流程能力,,流程設(shè)計(jì),流程組織,流程運(yùn)行與管理,流程改造,流程與文化融合,流程能力,,市場(chǎng)調(diào)研與分析,制定營(yíng)銷策略與計(jì)劃,營(yíng)銷計(jì)劃的組織與實(shí)施,市場(chǎng)流程能力,,信息獲取,顧客管理,品牌價(jià)值,營(yíng)銷方式,市場(chǎng)能力,,環(huán)境分析,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略策劃,營(yíng)銷資源整合,市場(chǎng)戰(zhàn)略能力,市場(chǎng)能力M,流程能力P,戰(zhàn)略能力S,核心競(jìng)爭(zhēng)能力C,是三元六面整合的綜合能力,具有不可替代性和不可模仿性,具有異質(zhì)性和專用性,核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成要求企業(yè)必須具備良好的領(lǐng)導(dǎo)理念與管理風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)行為準(zhǔn)則、共享價(jià)值觀,核心競(jìng)爭(zhēng)能力,,,對(duì)企業(yè)能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)三元

52、體（CSMP分析體系）獲取戰(zhàn)略性資,60,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法,變量依據(jù)法,安東尼結(jié)構(gòu)法,附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,61,變量依據(jù)法確定了決定管理跨度的六個(gè)主要變量，通過(guò)對(duì)其的分析為組織設(shè)計(jì)提供重要依據(jù),指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大,,,,,,,職能的相似性,地區(qū)的臨近性,職能的復(fù)雜性,指導(dǎo)與控制的工作量,協(xié)調(diào)的工作量,計(jì)劃的工作量,指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個(gè)人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大,指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的難易程度,包括領(lǐng)導(dǎo)

53、一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，及需要親自關(guān)心的程度等,指本單位與上級(jí)單位、同級(jí)單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時(shí)間,指用來(lái)反映主管人員及其所在單位的計(jì)劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時(shí)間要求,,,變量依據(jù)法確定了決定管理跨度的六個(gè)主要變量，通過(guò)對(duì)其的分析為,62,確定這些主要變量的級(jí)差與相應(yīng)權(quán)數(shù)，依此對(duì)崗位進(jìn)行分析,示例,,,確定這些主要變量的級(jí)差與相應(yīng)權(quán)數(shù)，依此對(duì)崗位進(jìn)行分析示例,63,根據(jù)最終權(quán)數(shù)總和確定所分析崗位的管理寬度,示例,,,,,根據(jù)最終權(quán)數(shù)總和確定所分析崗位的管理寬度示例,64,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法,變量依據(jù)法,安東

54、尼結(jié)構(gòu)法,附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,,,CSMP能力結(jié)構(gòu)法附錄一：組織設(shè)計(jì)工具,65,“安東尼結(jié)構(gòu)”(Anthony?Structure)關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)管理層次結(jié)構(gòu),考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問(wèn)題，這些都是一個(gè)組織的最基本的決策問(wèn)題,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃層,戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層,運(yùn)行管理層,主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排,則關(guān)心的是怎樣干好工作，即具體實(shí)行計(jì)劃、組織生產(chǎn)是他們的主要任務(wù),,,“安東尼結(jié)構(gòu)”(Anthony?Structure)關(guān)注的是,66,在安東尼結(jié)構(gòu)中，各管理層次有不同的分工,示例,,,,在安東尼結(jié)構(gòu)中，各管理層次有不同的分工示例,67,亞商組織設(shè)計(jì)咨詢典

55、型案例與客戶,附錄二：咨詢案例/客戶,,,亞商組織設(shè)計(jì)咨詢典型案例與客戶附錄二：咨詢案例/客戶,68,,,客戶,,1,內(nèi)蒙伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份,有限公司,,,2,山東東,阿阿膠集團(tuán)股份,有限公司,,,3,上海,廣電信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司,,4,上海嘉寶,實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,,5 中國(guó)國(guó)際電視總公司,…………,,時(shí)間,及,項(xiàng),目,內(nèi),容,,1999,集團(tuán),組織機(jī)構(gòu)和管理體系,、營(yíng),銷管理體系,,2001 整體,戰(zhàn)略評(píng)估,、集團(tuán),組織架構(gòu)、,營(yíng)銷管理體系,,2001,公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)整合,,母子,公司管理模式,,2001 業(yè)務(wù)整合、組織設(shè)計(jì),…………,,亞商,公司,的76%,的,咨詢,收,入,來(lái)

56、,源,于,老,客,戶,組織設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目示例,豐富的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是專業(yè)管理咨詢公司的重要財(cái)富，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ),,,客戶1 內(nèi)蒙伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司時(shí)間及項(xiàng)目?jī)?nèi)容1999,69,A .,衍生產(chǎn)品及產(chǎn)品鏈,B.,定價(jià),原則,C.,目標(biāo)客戶建議,附錄三：產(chǎn)品鏈、定價(jià)原則、目標(biāo)客戶,,,A . 衍生產(chǎn)品及產(chǎn)品鏈B. 定價(jià)原則C.,70,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)整合,組織設(shè)計(jì),績(jī)效考核設(shè)計(jì),,,,薪酬體系設(shè)計(jì),,,管理顧問(wèn),,,長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì),,,,衍生產(chǎn)品及產(chǎn)品鏈,,,戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)整合組織設(shè)計(jì)績(jī)效考核設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)管理顧問(wèn)長(zhǎng)期,71,,基本報(bào)價(jià),100萬(wàn)元,調(diào)整依據(jù),項(xiàng)目涉及范圍

57、,咨詢對(duì)象組織復(fù)雜程度,咨詢對(duì)象資產(chǎn)規(guī)模,咨詢對(duì)象收入、利潤(rùn)狀況,亞商可能發(fā)生的支出,定價(jià)原則,,,基本報(bào)價(jià)調(diào)整依據(jù)定價(jià)原則,72,,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,規(guī)模性擴(kuò)張,公司改制,公司轉(zhuǎn)型,制度變革,……,,組織設(shè)計(jì),重點(diǎn)行業(yè),汽車,金融服務(wù),電子信息,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),……,目標(biāo)客戶建議,,,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型組織設(shè)計(jì)重點(diǎn)行業(yè)目標(biāo)客戶建議,73,組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn),,人力資源,財(cái)務(wù),研發(fā),R&D,制造 Mfr.,營(yíng)銷M&S,,成本控制,Cost control,人才,Innovative engineer,銷售渠道,Sales channel,制造,Mfr.,研發(fā),R&D,營(yíng)銷,M&S,消費(fèi)者需求,PULL,拉動(dòng),以

58、消費(fèi)者為核心,,,組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)制造 Mfr.營(yíng)銷M,74,,,,,,,,國(guó)營(yíng)批發(fā)大戶,Branch Manager,分公司經(jīng)理,Branch Manager,分公司經(jīng)理,Branch Manager,分公司經(jīng)理,營(yíng)銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖,SVP for M&S,營(yíng)銷高級(jí)副總裁,VP for Sales,銷售副總裁,VP for Mktg.,市場(chǎng)副總裁,VP for A/S,售后服務(wù)副總裁,GM for wholesales,批發(fā)總經(jīng)理,區(qū)域總經(jīng)理1,區(qū)域總經(jīng)理2,區(qū)域總經(jīng)理3,區(qū)域總經(jīng)理N,。。。 。。。,Consumer PR,客戶關(guān)系,經(jīng)理,Governme

59、nt PR,政府關(guān)系,經(jīng)理,Brand: W&R,產(chǎn)品經(jīng)理2,(冰箱和洗衣機(jī)）,Branch Manager,分公司經(jīng)理,Business Manager,業(yè)務(wù)經(jīng)理,Mktg Manager,市場(chǎng)經(jīng)理,A/S Manager,售后經(jīng)理,Finance Manager,財(cái)務(wù)經(jīng)理,Logistics Manager,物流經(jīng)理,State-own wholesaler,國(guó)營(yíng)批發(fā)大戶,Private wholesaler,私營(yíng)批發(fā)大戶,ChainStore,家電連鎖店,Appliance Mall,家電城,Special Shop,專賣店,Wholesale Market,家電批發(fā)市場(chǎng),消費(fèi)者 Con

60、sumers,,,,,Tranditional,Department Store,傳統(tǒng)百貨商場(chǎng),,,Regional Manager 1.,Regional Manager 2,Regional Manager3,Regional Manager N,。。。 。。。,VP for Logistics,儲(chǔ)運(yùn)副總裁,SVP for Finance,財(cái)務(wù)高級(jí)副總裁,A/S Division,售后服務(wù)部,,Mktg.,市調(diào)研究,經(jīng)理,A&P,廣告經(jīng)理,,,國(guó)營(yíng)批發(fā)大戶Branch Manager分公司經(jīng)理Branc,75,職位說(shuō)明書(shū),樣本,XX集團(tuán)XX管理部行政助理職務(wù)說(shuō)明書(shū),崗位編號(hào)： CHS

61、S-13-009Y,示 例,職位說(shuō)明書(shū)樣本,,,職位說(shuō)明書(shū)樣本示 例職位說(shuō)明書(shū)樣本,76,崗位KPI 樣表,示 例,崗位KPI 樣表,,,崗位KPI 樣表示 例崗位KPI 樣表,77,崗位KPI 樣表,示 例,崗位KPI 樣表,,,崗位KPI 樣表示 例崗位KPI 樣表,78,各種委員會(huì)一覽表,,,各種委員會(huì)一覽表,79,幾種組織架構(gòu)模式,,投資控股架構(gòu),,,,,,,,股份公司對(duì)下屬公司,以投資為目的，不直,接參與具體經(jīng)營(yíng),主要,特征,事業(yè)部架構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,直接運(yùn)作架構(gòu),股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè),股份公司直接參與下屬企業(yè)具

62、體經(jīng)營(yíng),,,,,,,,,,,,股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享,股份公司可有重點(diǎn)地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,,,幾種組織架構(gòu)模式投資控股架構(gòu)股份公司對(duì)下屬公司主要事業(yè)部架構(gòu),80,影響組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)變量,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、,文化與價(jià)值觀,環(huán)境,戰(zhàn)略目,標(biāo),技術(shù),結(jié)構(gòu),規(guī)模,,,影響組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)變量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、環(huán)境戰(zhàn)略目技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)模,81,組織結(jié)構(gòu)的基本分類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（1）職能式結(jié)構(gòu),（2）事業(yè)部式結(jié)構(gòu),（3）混合式結(jié)構(gòu),（4）矩陣式結(jié)構(gòu),,,

63、組織結(jié)構(gòu)的基本分類（1）職能式結(jié)構(gòu)（2）事業(yè)部式結(jié)構(gòu)（3）混,82,職能式結(jié)構(gòu),工程部,,產(chǎn)品設(shè)計(jì)師,,繪圖員,,電氣設(shè)計(jì)師,財(cái)務(wù)部,,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師,,預(yù)算分析員,,管理會(huì)計(jì)師,市場(chǎng)部,,市場(chǎng)研究員,,廣告專家,,市場(chǎng)計(jì)劃員,采購(gòu)部,,采購(gòu)員,,,采購(gòu)員,,,采購(gòu)員,,總裁,適用條件：,,產(chǎn)品或市場(chǎng)的數(shù)量少,規(guī)模小型到中型,外界市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定,技術(shù)相對(duì)例行，不需要太多跨職能部門間的依存,目標(biāo)是內(nèi)部效率和技術(shù)專門化,20世紀(jì)80年代的Apple公司,,,,職能式結(jié)構(gòu)工程部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部采購(gòu)部總裁適用條件：,83,職能式組織特征概括,結(jié)構(gòu)：職能式,環(huán)境：較低的不確定性,技術(shù)：例行，較低的相互依存,戰(zhàn)略，

64、目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo),計(jì)劃與預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告,正式權(quán)力：職能經(jīng)理,鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì),促進(jìn)深層次技能提高,促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo),在小到中型規(guī)模下最優(yōu),一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu),對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢,可能引起高層決策堆積、層次超負(fù)荷,導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào),導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新,關(guān)聯(lián)背景,內(nèi)部系統(tǒng),優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),,,,,,,職能式組織特征概括,,,職能式組織特征概括結(jié)構(gòu)：職能式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)鼓勵(lì)部門,84,事業(yè)部式結(jié)構(gòu),電子出版社,辦公自動(dòng)化部,實(shí)業(yè)部,研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),,總裁,適用條件：,,多個(gè)產(chǎn)品

65、或市場(chǎng),公司大規(guī)模,市場(chǎng)環(huán)境不確定,技術(shù)非例行，需要部門間相互依存,目標(biāo)是外部有效性和適應(yīng)性,,通用電器、百氏可樂(lè)、強(qiáng)生、時(shí)代 華納,,,,事業(yè)部式結(jié)構(gòu)電子出版社辦公自動(dòng)化部實(shí)業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)研發(fā),85,事業(yè)部式組織特征概括,結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式,環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性,技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存,戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線,計(jì)劃與預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心,正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理,適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化,由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意,跨職能的高度協(xié)調(diào),使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客,在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好,決策分

66、權(quán),失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì),導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào),失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化,產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得難,關(guān)聯(lián)背景,內(nèi)部系統(tǒng),優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),,,,,,,,,,,,,,,,,,事業(yè)部式組織特征概括,,,事業(yè)部式組織特征概括結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線適應(yīng)不,86,混合式結(jié)構(gòu),供應(yīng),市場(chǎng),化學(xué)制品副總裁,潤(rùn)滑藥劑副總裁,燃料副總裁,生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),供應(yīng),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng),供應(yīng),生產(chǎn),財(cái)務(wù),首席法律顧問(wèn),人力資源經(jīng)理,財(cái)務(wù)副總裁,資源與戰(zhàn)略副總裁,技術(shù)副總裁,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,公共事務(wù)經(jīng)理,原材料經(jīng)理,總裁,總裁,適用條件：,,擁有多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng),總部需要集中控制某些職能,總部的職能相對(duì)穩(wěn)定，需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)和深度專業(yè)化,,施樂(lè)電器， Sun Petroleum products,,,,混合式結(jié)構(gòu)供應(yīng)市場(chǎng)化學(xué)制品副總裁潤(rùn)滑藥劑副總裁燃料副總裁生產(chǎn),87,混合式組織特征概括,結(jié)構(gòu)：混合式,環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求,規(guī)模：大,技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存,戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)，顧客滿意,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能