《國(guó)際運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《國(guó)際運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析課件（47頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,企業(yè)管理研究所,*,國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商的海外戰(zhàn)略分析及其對(duì)中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的啟示,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提-做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的攻守兼?zhèn)?國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考,國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式,標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒與學(xué)習(xí),電信企

2、業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分,國(guó)外運(yùn)營(yíng)商在中國(guó)擴(kuò)張的意圖判斷,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),國(guó)家政策精神,集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素,本次研討的總體框架,最佳方案提議,國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略方案選擇,難 點(diǎn),聯(lián)盟,華語(yǔ)區(qū),大客戶,目標(biāo)市場(chǎng),捆綁,話音,夢(mèng)網(wǎng)延伸,信息服務(wù),合資,合作,許可證,并購(gòu),商業(yè)模式,網(wǎng)絡(luò),人才,信息,資金,資源配置,辦事處,合作部,決策委員會(huì),組織設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)選擇,合資公司,集團(tuán)客戶,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提-做到國(guó)內(nèi)國(guó)際

3、兩個(gè)市場(chǎng)的攻守兼?zhèn)?國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)階段劃分,時(shí)間,階段,國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng),國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國(guó)有業(yè)務(wù)往來(lái),國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國(guó)運(yùn)營(yíng)商合資合作,在目標(biāo)國(guó)租用網(wǎng)絡(luò)或者部分自建網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立海外公司直接運(yùn)營(yíng),全球建網(wǎng)，全球運(yùn)營(yíng),本地客戶,本地客戶以及在本地經(jīng)營(yíng)的部分目標(biāo)國(guó)客戶,本地客戶和目標(biāo)國(guó)特定客戶,本地客戶和目標(biāo)國(guó)客戶,全球客戶,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析及對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó)際化現(xiàn)狀及國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前提-做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)

4、的攻守兼?zhèn)?國(guó)際化戰(zhàn)略的制定思路參考,區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo),國(guó)內(nèi)以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達(dá)國(guó)家,業(yè)務(wù)范圍目標(biāo),本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務(wù),Michael Armstrong,領(lǐng)導(dǎo)下的AT&T的海外拓展,收購(gòu),建立合資企業(yè),以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心,從一個(gè)傳統(tǒng)的長(zhǎng)途電話公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司,目 標(biāo),手段,戰(zhàn)略,愿景,具有本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務(wù)能力的“信息企業(yè)”,的海外拓展模式,AT&T海外拓展的教訓(xùn)借鑒,市值600億，卻負(fù)債365億；股價(jià)不斷跌破一年來(lái)最低點(diǎn),當(dāng)年累計(jì)虧損43億，合資公司、子公司多有虧損嚴(yán)重情況,被迫裁員

5、、壓縮成本，但收效甚微,2000年10月宣布拆分時(shí)的AT&T,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),技術(shù),業(yè)務(wù)定位,例：,AT&T在大舉擴(kuò)張后發(fā)現(xiàn)自身債務(wù)膨脹的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的速度。,例：,有線系統(tǒng)的雙向信號(hào)傳送技術(shù)當(dāng)時(shí)還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項(xiàng)成本昂貴的冒險(xiǎn),例：,已被迫解散的合資公司Concert的業(yè)務(wù)與AT&T和英國(guó)電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，爭(zhēng)強(qiáng)客戶的事情時(shí)有發(fā)生。,必須充分考慮資金實(shí)力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及可能發(fā)生的種種成本,對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的前景和收益做謹(jǐn)慎評(píng)價(jià),協(xié)同管理能力,必須加強(qiáng)并重視對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力,業(yè)務(wù)定位必須明確,例：,AT&T收購(gòu)McCaw、TCI和Hom

6、e等不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全方位經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，還造成了相互抵制。在長(zhǎng)途光纜傳輸領(lǐng)域AT&T本來(lái)占據(jù)統(tǒng)治地位，卻被專營(yíng)光纖傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場(chǎng)。,海外拓展的教訓(xùn)借鑒,Verizon是全球頂尖通信服務(wù)商之一，業(yè)務(wù)覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū)32個(gè)國(guó)家,美國(guó)最大的本地電話運(yùn)營(yíng)商,美國(guó)最大的無(wú)線通信服務(wù)提供商,美國(guó)第三大長(zhǎng)途電話運(yùn)營(yíng)商，提供長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的電話線路已經(jīng)達(dá)到1460萬(wàn)線,提供全球網(wǎng)絡(luò)解決方案，提供相應(yīng)的數(shù)字和IP產(chǎn)品服務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)造通信業(yè)界最受尊敬的品牌，把通信的好處帶給每個(gè)人,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,寬帶業(yè)務(wù),全球DSL市場(chǎng)排名第三（截至2001年6月30日）,信息服務(wù),全球最大的印刷與在線目錄出版商

7、，提供包括美國(guó)及13個(gè)國(guó)家的2100種目錄，全球15600萬(wàn)的發(fā)行量，每月5700萬(wàn)搜索量,業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略投資,與Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國(guó)、歐洲和太平洋地區(qū)進(jìn)行無(wú)線與線路業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資,海外擁有1000萬(wàn)接入線路，3900萬(wàn)無(wú)線簽約用戶,正在建設(shè)跨國(guó)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò),2003年2004年發(fā)展定位：積極領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)變革,的海外拓展戰(zhàn)略,的海外拓展模式,戰(zhàn)略的價(jià)值：,沃達(dá)豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購(gòu)設(shè)備和推出產(chǎn)品的成本，比起那些獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)商，沃達(dá)豐很容易在多個(gè)市場(chǎng)快速推出新服務(wù),全球化是沃達(dá)豐區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)策略1：,超過(guò)50的控股權(quán)，合作

8、伙伴都使用沃達(dá)豐的品牌,實(shí)現(xiàn)策略2：,只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商仍然使用自己的品牌,實(shí)現(xiàn)策略3：,不擁有合作伙伴的股權(quán)，只是授權(quán)他們使用某一種產(chǎn)品和服務(wù)，有時(shí)候也會(huì)讓他們使用品牌,品牌戰(zhàn)略也是沃達(dá)豐海外拓展的重要組成部分。在海外推行沃達(dá)豐的統(tǒng)一品牌時(shí)，通常以12個(gè)月為周期，分階段把原來(lái)的老品牌換成沃達(dá)豐的品牌,致力于增加在合作伙伴中的股權(quán)增股方式開(kāi)始由股票支付逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)金增股,德國(guó)電信的海外拓展戰(zhàn)略,海外拓展策略,德國(guó)電信在國(guó)際發(fā)展策略上以泛歐為基礎(chǔ)和重心，積極向英美及新興市場(chǎng)拓展，重點(diǎn)集中在移動(dòng)通信和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。,海外拓展重點(diǎn),移動(dòng)通信市場(chǎng),互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng),重點(diǎn)舉措,現(xiàn) 狀,1999年

9、以111億美元收購(gòu)英國(guó)121公司,2000年4月又提出以814億美元并購(gòu)意大利電信的計(jì)劃,以507億美元出價(jià)投標(biāo)收購(gòu)美國(guó)公司Voicestream,還在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓等新興市場(chǎng)擴(kuò)展其移動(dòng)通信業(yè)務(wù),通過(guò)股權(quán)交換的方式，以T-ONLINE6.5%股權(quán)購(gòu)入拉加代爾集團(tuán)持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂(lè)部99.9%股權(quán)，進(jìn)軍法國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng),德國(guó)電信目前已經(jīng)在中、東歐各國(guó)建立了完整的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，在西歐的中心城市建立了城市環(huán),成為歐洲第三大移動(dòng)公司,在Internet接入方面，德國(guó)電信是歐洲在線的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)者；另外，德國(guó)電信還擁有世界上最稠密的光纖網(wǎng)，總長(zhǎng)度達(dá)150000公里,商業(yè)用戶是電信公司獲得高邊際價(jià)值

10、或高增值的主要市場(chǎng)，它們需要全球質(zhì)量一致的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和統(tǒng)一的解決方案，而松散的聯(lián)盟難以滿足這一要求。鑒于此，德國(guó)電信在收購(gòu)中堅(jiān)決要求控股，而不再發(fā)展松散性的契約聯(lián)盟。,德國(guó)電信的海外拓展經(jīng)驗(yàn),法國(guó)電信的國(guó)際化戰(zhàn)略,隨著法國(guó)電信大規(guī)模投資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，法國(guó)電信的國(guó)際業(yè)務(wù)收入占整個(gè)業(yè)務(wù)收入的比例逐年攀升。從1998年到2002年的五年間，法國(guó)電信通過(guò)實(shí)施卓有成效的國(guó)際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的9.3上升至2002年的41.2，國(guó)際業(yè)務(wù)成為企業(yè)非常重要的收入來(lái)源。,法國(guó)電信的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)情況,法國(guó)電信海外收入占總收入的比重,為了更好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，法國(guó)電信于2000年底成立了

11、新的國(guó)際業(yè)務(wù)部，制定明確的發(fā)展目標(biāo)：,成為泛歐的知名電信運(yùn)營(yíng)商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務(wù)，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。,1996年法國(guó)議會(huì)和政府對(duì)過(guò)去的郵電法進(jìn)行了修改，同時(shí)出臺(tái)了新的電信企業(yè)管制法，使法國(guó)電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團(tuán)公司，實(shí)行資本運(yùn)作。,政策支持,在國(guó)外拓展中，除了以前已經(jīng)進(jìn)入非洲國(guó)家外，后來(lái)以合資、合作、兼并、參與經(jīng)營(yíng)等方式挺進(jìn)西歐、東歐、北美、南美、亞洲國(guó)家市場(chǎng)。鼎盛時(shí)期，法國(guó)電信在國(guó)外的控股或非控股公司達(dá)到75家，甚至在美國(guó)、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些公司中，法國(guó)電信也擁有100的資本。,海外拓展,發(fā)展目標(biāo)

12、,2001年，法國(guó)電信在法國(guó)以外的業(yè)務(wù)投資超過(guò)國(guó)內(nèi)投資。全球用戶9200萬(wàn)，將近40在法國(guó)之外。,海外擴(kuò)張重點(diǎn)路徑,1999,年,2000,年12月,2000,年5月,2000,年1月,1999,年7月,1999,年,從1998年后：,法國(guó)電信集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的力度明顯加大，相繼進(jìn)入了將近二十個(gè)國(guó)家。,1998年以前：,法國(guó)電信雖然進(jìn)入了不少國(guó)家的電信市場(chǎng)，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規(guī)模的合資、參股。,運(yùn)作情況,重要的FCR子公司：,許多在國(guó)外電信市場(chǎng)上發(fā)生的都是經(jīng)過(guò)FCR實(shí)現(xiàn)的。20世紀(jì)90年代初，法國(guó)電信在國(guó)外資本市場(chǎng)上的投資活動(dòng)受到國(guó)內(nèi)法律限制時(shí)，通過(guò)負(fù)責(zé)海外投資的全資子公司FC

13、R，許多不便由法國(guó)電信公司直接出面工作參資、投資、合營(yíng)等海外活動(dòng)活動(dòng)便實(shí)現(xiàn)了，尤其是它在歐洲和拉美的活動(dòng)十分活躍，也相當(dāng)成功。,“軟投資”方式：,20世紀(jì)90年代初法國(guó)電信公司剛剛“走出去”時(shí)常常被采用“軟投資”，就是利用技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)管理和經(jīng)營(yíng)、人員培訓(xùn)與交流等方式與其他國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行合作，以此作為一種資本（無(wú)形資本）參與合作伙伴的電信運(yùn)營(yíng)，而實(shí)際的資金投入很少。這種方式在許多拉美國(guó)家獲得成功，做了大量的“客戶基礎(chǔ)”。,最近5年法國(guó)電信集團(tuán)在國(guó)際資本市場(chǎng)上進(jìn)行了大膽的沖擊，有成功的，也有失誤的。凡成功的，都是抓住了時(shí)機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)；凡失誤的，都是過(guò)分追捧“潮流”，過(guò)度擴(kuò)張。因此，在國(guó)際（也包

14、括國(guó)內(nèi)）資本市場(chǎng)上“玩”，一定要把握好時(shí)機(jī)。,1999年投資英國(guó)電纜運(yùn)營(yíng)公司NTL，后撤資,以35億美元購(gòu)買美國(guó)Equant公司54的股份,以432億歐元收購(gòu)Orange87%的股票,以38億美元收購(gòu)Global One,收購(gòu)了西班牙電信運(yùn)營(yíng)商Cata1ana,購(gòu)買西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CATVJet，參股當(dāng)?shù)氐腃ATV公司MSC并占其資本的10,時(shí)間界線,曾采用的特殊方式,法國(guó)電信的國(guó)際化戰(zhàn)略,的國(guó)際化戰(zhàn)略,DoCoMo在歐洲和北美洲和南美洲擁有子公司，并正和亞太，歐洲和南北美洲的移動(dòng)和多媒體服務(wù)提供商建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟，擴(kuò)大它全球所觸及的范圍。,國(guó)際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀,立志成為“移動(dòng)先鋒”,創(chuàng)造,全球

15、新通訊文化,遠(yuǎn)景與文化,中長(zhǎng)期管理戰(zhàn)略,多媒體,無(wú)所不在,全球化,擴(kuò)展海外事業(yè)版圖戰(zhàn)略,日本NTT DoCoMo以提供數(shù)據(jù)服務(wù)i-mode著稱于世，并有意在提供無(wú)線寬頻移動(dòng)數(shù)據(jù)服務(wù)的第三代移動(dòng)通訊領(lǐng)域，取得領(lǐng)先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封閉式PDC(Personal Digital Cellular)系統(tǒng)，不同于現(xiàn)今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要從日本市場(chǎng)跨足到全球市場(chǎng)，NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統(tǒng)，而必須要有一個(gè)世界各地的共通系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。,于是DoCoMo決定選擇IMT-2000之一的W-CDMA做為踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也

16、明白，光有快速的無(wú)線數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有足以吸引用戶使用的服務(wù)內(nèi)容也無(wú)濟(jì)于事，而這些服務(wù)與內(nèi)容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必須要通過(guò)與各地的電信業(yè)者共同合作，落實(shí)經(jīng)營(yíng)服務(wù)本地化、信息內(nèi)容本土化。,董事會(huì),總裁（CEO）,監(jiān)事會(huì),監(jiān)事會(huì)辦公室,公司監(jiān)事,戰(zhàn)略委員會(huì),研發(fā)中心,全球網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部,全球業(yè)務(wù)中心,全球協(xié)調(diào)部,全球商務(wù)部,公司專門的全球業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu),公司國(guó)際化戰(zhàn)略形成,海外投資額度和時(shí)間,表,投資額度變化（每年3月31日為截止日）,2001,2002,2003,主要業(yè)務(wù),19%,25.37%,24.1%,無(wú)線電話（3G等）,20%,20%,20%,無(wú)線電話（3G等）,16.10%(n/a),16.10%,15.97%,無(wú)線電話（I-MODE等）,20%,21.42%,21.42%,無(wú)線電話（I-MODE等）,15%,15%,N.A,無(wú)線電話（向荷蘭、比利時(shí)、德國(guó)等國(guó)家提供i-mode）,2000,年5月,2001年9月,和記3G UK,2000,年9月,香港HTCL和記電訊,臺(tái)灣和信電信 KG,2000,年12月,2000年11月,AT