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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,*,南開MBA戰(zhàn)略管理-公司戰(zhàn)略,2024/11/29,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,本講的主要內(nèi)容,一、公司戰(zhàn)略的含義與兩種學派,二、,BCG方法的主要內(nèi)容,三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性,四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,五、麥金斯（Mckinsey）方法,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,一、公司戰(zhàn)略的含義,“公司”戰(zhàn)略不是經(jīng)營戰(zhàn)略的“大號版本”。,如果每個經(jīng)營單位都使各自業(yè)績最大化，那么留給公司總部的任務又是什么呢？,公司戰(zhàn)略的三大課題：,把握新的機遇或成長問題,增加經(jīng)營單位創(chuàng)造價值的能力

2、,戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,成長的動力,個人動機,增強市場力量的動機,提高資源收益的動機,把握機遇的動機,求生或增強競爭力的動機（不進則退）,提高股東價值的動機（壓力）,許多企業(yè)在成長過程中都會形成一定形態(tài)的多樣化的形態(tài),南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,成長的困惑,如何識別機遇，這是否是一個,可研究,的問題，換句話說，決策中的理性成分與非理性成分的比例與關(guān)系為何,如何評價資源優(yōu)勢（價值創(chuàng)新是否可以不考慮資源積累）,如果企業(yè)呈現(xiàn)成長的“邊際收益遞減”，那么成長的邊界可否識別，或者用什么方式推移這個邊界,企業(yè)成長模式的可持續(xù)性,如何解決成長與組織的關(guān)系,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略

3、,成長與組織體制,“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”這一概念正式詳細闡明了企業(yè)根據(jù)經(jīng)營領(lǐng)域構(gòu)建組織帶來的優(yōu)勢。GE在1960年代和1970年代發(fā)展了這個概念，它在眾多美國大企業(yè)中得以飛速傳播。,為了創(chuàng)建這些單位，企業(yè)要提出如下問題：“如果把這組經(jīng)營活動聚合在一起，對其負責的總經(jīng)理能為其制定出與清晰界定了的外部環(huán)境相一致的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？”實際上，這意味著把具有共同外部環(huán)境的活動組合在一起。為這個活動組合制定的戰(zhàn)略必需要考慮買方和賣方實力，存在不同的買方和供應商時，事情就會很難辦。同樣，這個戰(zhàn)略必須能夠?qū)Ω偁帍姸群蛯κ值膬?yōu)勢做出反應，如果公司設定的經(jīng)營單位沒有一組對手的話，那就很難開發(fā)出有意義的經(jīng)營戰(zhàn)略。,南開MBA

4、戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,年代,問題,概念,公司戰(zhàn)略,20,世紀,50,年代,總部的超載,分權(quán)化,分步化,20,世紀,60,年代,追求成長,一般管理技能,協(xié)同效應,多元化,多角化集團、,“,相關(guān),”,20,世紀,70,年代,資源分配問題,業(yè)務組合規(guī)劃,“,平衡的,”,業(yè)務組合,20,世紀,80,年代,價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績,基于價值的規(guī)劃,“,管好自己份內(nèi)之事,”,重組,20,世紀,90,年代,確定核心業(yè)務,主導邏輯和管理風格,核心競爭力和資源共享,可管理的組合,相互關(guān)聯(lián)的組合,持續(xù)的公司戰(zhàn)略,護佑優(yōu)勢,實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理,公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,兩種戰(zhàn)

5、略邏輯,波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項事業(yè)看作相互獨立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產(chǎn)管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。,協(xié)同的邏輯則強調(diào)相關(guān)事業(yè)之間通過資源共享和能力共享來創(chuàng)造出更大的效益，波特的理論、核心競爭力理論都隱含著這種思想。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,二、BCG方法的主要內(nèi)容,？,高,相對市場份額,低,高,市場增長率,低,波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“help leading corporations create and sustain compet

6、itive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,方法的產(chǎn)生,波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。,對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。,例：一家固體飲料公司的市場選擇問題,。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,劃分經(jīng)營領(lǐng)域,戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。,BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢

7、的關(guān)鍵因素”。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,價格競爭和非價格競爭,有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。,那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？,把它們劃分為兩個領(lǐng)域！,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,經(jīng)營領(lǐng)域評價,BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。,在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,BCG 的增長-份額矩陣,相對市場份額,高 低,市場增長率,高,低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,繪制BCG矩陣

8、,相對市場份額,以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額,通常以0.75或0.8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導者。,市場增長率,可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。,圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,例：一家自行車公司,三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,普通,自行車公司的增長-份額矩陣,高 相對市場份額 低,高,市場增長率,低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,玩,具

9、,山地,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,資源配置的基本思路,相對市場份額,高 低,市場增長率,高,低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性,經(jīng)驗曲線,成本變化與競爭,矩陣的財務特征,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,經(jīng)驗曲線,經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,成本變化與競爭,隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。,A階段 B階段 C階段,價格,成本,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,矩陣

10、的財務特性,凈現(xiàn)金流,（經(jīng)營收入直接成本）追加投資,毛利潤追加投資,明星,毛利潤 +,追加投資+,問號,毛利潤 +,追加投資 +,收獲,毛利潤 +,追加投資 +,失敗,毛利潤 +,追加投資 +,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,方法的特點,強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征,把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系,解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。,勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛,兩種災難性的結(jié)局,-明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog,-牛失去了地位而進入狗舍,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,BCG,矩陣的局限性,把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于

11、簡單,矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會,無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域,在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中,經(jīng)驗曲線的局限-福特公司的T型車,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,BCG,矩陣的局限性,僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。,經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,BCG,矩陣的優(yōu)點,直觀生動,含有較少的主觀因素,可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作,一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了

12、一定的成效。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,豪爾的實證研究結(jié)論,（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會,（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；,（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資；,（4）激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。,（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；

13、,（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)；,（7）在64家公司中，只有3家通過,多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。,豪爾的實證研究結(jié)論（續(xù)）,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,案例：方法的局限性,某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？,明星,問號,收獲,失敗,電子產(chǎn)品,家用電器,電機,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,四、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性,每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機

14、構(gòu),戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分,每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應；,兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同；,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。,70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開

15、發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。,為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。,獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以

16、設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。,它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。,戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì),戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當然具有投資中心的特點。,投資范圍與領(lǐng)域應該一致，不妨稱為“投資中心”。,公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,五、麥金斯（Mckinsey）方法,這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。,南開MBA戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略,通用電器的吸引力-相對競