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1、,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),,,*,上海交通大學(xué)管理學(xué)院 教授 博士生導(dǎo)師,孟憲忠,Tel:021-62933200-8631 13661656686,Email:mengxianzhong1@,班級(jí)代號(hào)：,M0112092（,全日制班）,戰(zhàn)略管理,,,中國企業(yè)現(xiàn)狀的一種經(jīng)驗(yàn)描述：,中國企業(yè)缺方向，缺視野，缺遠(yuǎn)見，缺系統(tǒng)戰(zhàn)略，,缺全面創(chuàng)新，缺真正磨勵(lì)。,在一個(gè)經(jīng)濟(jì)幼稚，市場(chǎng)幼稚的國度，以一種幼稚,的方法完成創(chuàng)業(yè)期的資本積累并不困難，困難的是在今,天再成功。,我們迫切需要樹立戰(zhàn)略意識(shí)與提高戰(zhàn)略能力,,,1、 企業(yè)創(chuàng)新能力

2、的差距,2、 企業(yè)創(chuàng)造 經(jīng)濟(jì)剩余能力的差距,3、 企業(yè)制造市場(chǎng)能力的差距,4、 企業(yè)全球化意識(shí)與全球化能力 的差距,5、 企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)與戰(zhàn)略能力的差距,6、 企業(yè)信用意識(shí)與信用建設(shè)的差距,7、 企業(yè)的知識(shí)性差距,8、 企業(yè)文化精神的差距,9、 企業(yè)制度安排的差距,10、企業(yè)家成就意識(shí)與素質(zhì)的差距,加入,WTO,中國企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn),,,無戰(zhàn)略，走一步算一步,戰(zhàn)略盲從，跟風(fēng)隨大溜,戰(zhàn)略短視，只看眼前不顧長遠(yuǎn),戰(zhàn)略視野狹隘，經(jīng)驗(yàn)主義行事,戰(zhàn)略目標(biāo)片面經(jīng)濟(jì)化，缺少綜合發(fā)展取向,戰(zhàn)略空泛，有標(biāo)語有口號(hào)無措施無落實(shí),戰(zhàn)略急噪不從容,戰(zhàn)略無序化，想到哪里算哪里,戰(zhàn)略個(gè)人化，經(jīng)營者自己說了算,缺少戰(zhàn)略創(chuàng)新,

3、,缺少戰(zhàn)略的危害：南轅北轍,我國企業(yè)在戰(zhàn)略層面存在的問題,,,從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,從諸侯紛爭(zhēng)市場(chǎng)向相對(duì)壟斷市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,從區(qū)域市場(chǎng)向國內(nèi)市場(chǎng)、 國際市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,從機(jī)會(huì)市場(chǎng)、 漏洞市場(chǎng)向素質(zhì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,從暴力市場(chǎng)向均利市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,中國市場(chǎng)發(fā)展新態(tài)勢(shì),,,企業(yè)的綜合發(fā)展目標(biāo),資產(chǎn)增值 效益提升 制度完善 文化培育 素質(zhì)提高,系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力形成,,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力,資本支撐力 人才支撐力 文化支撐力 環(huán)境支撐力,,企業(yè)綜合發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展新要求,,,外國百年不敗的企業(yè)得宜于戰(zhàn)略引導(dǎo),通用汽車,奔馳汽車,豐田汽車,沃爾瑪特,宜家公司,寶潔公司案例,冷靜借鑒外國企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn),,,魯能

4、集團(tuán)的八大戰(zhàn)略：,總體發(fā)展戰(zhàn)略,多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,資本經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,管理創(chuàng)新戰(zhàn)略,市場(chǎng)營銷與社會(huì)服務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,中國企業(yè)成功奠基于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,,特別提醒,,據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)平均壽命只有7—8歲、民營企,業(yè)只有2.9歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲，世,界500強(qiáng)的平均壽命為40—42歲，世界1000強(qiáng)的平均,壽命為30歲。英國有一個(gè)300年企業(yè)俱樂部，瑞典有,一個(gè)企業(yè)已700年歷史。記住著名公司的誕辰：寶潔、,西門子、可口可樂、福特、通用、貝爾、奔馳，這一,現(xiàn)象表明，那些因決策失誤、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、管理,不善的企業(yè)會(huì)過早地進(jìn)入“公司恐龍博物

5、館”。,,,要緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際,,要開拓全球視野,,要學(xué)會(huì)720°綜合思考,,要為探索、制定自己企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),如何研究戰(zhàn)略管理,,,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是動(dòng)態(tài)的復(fù)雜的系統(tǒng)的，但每次學(xué)習(xí)只能承擔(dān)有限的任務(wù)，這決不意味著一種理論就可以解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的眾多復(fù)雜問題，必須運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等多種理論、考慮到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的理性與非理性因素，才能認(rèn)清問題，科學(xué)決策。360 °是平面的全面性720 °是立體的全面性。,要學(xué)會(huì)720°綜合性思考,,,結(jié)合實(shí)際不只是與書本報(bào)刊上的案例結(jié)合，他國案例有不適國情之處，報(bào)刊上的案例有不實(shí)之處。我們要結(jié)合自己的實(shí)踐。身入不等于深入，置身自己企業(yè)的實(shí)踐，也不意味著真正的深入

6、實(shí)際，我們要勇于面對(duì)自己真實(shí)的問題，勇于分析問題的深層原因，勇于以改革的方式解決問題。,要深入結(jié)合實(shí)際,,,,有視野才有思路，要面向世界，要了解世界經(jīng)濟(jì)的前沿問題。天下水相通，今天世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的許多情況就是中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的明天情況。要學(xué)會(huì)了解和吸收世界知識(shí)存量。,要開拓全球視野,,,學(xué)習(xí)是一扇打開的知識(shí)之門，并不是封閉的知識(shí)結(jié)論。中國的企業(yè)戰(zhàn)略管理還很不成熟，從框架和觀點(diǎn)都帶有泊來性。從一定的意義上說，,要在探索中發(fā)展,還沒有真正形成中國本土化的戰(zhàn)略管理，需要大家共同探索，在探索中教學(xué)相長，在探索中發(fā)展理論。,,,學(xué) 習(xí) 內(nèi) 容：傳達(dá)最新理論,掌 握 方 法：提供操作借鑒,形 成 思 想：獲得

7、思想啟發(fā),提 高 能 力：提升戰(zhàn)略能力,學(xué) 習(xí) 的 目 的,,,第一篇,,戰(zhàn)略詮釋,,,什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生,企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素,企業(yè)的戰(zhàn)略層次,企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)家,本篇要探討的內(nèi)容,,,戰(zhàn)略的語義學(xué)解釋：謀略與良策 當(dāng)今世界上十大戰(zhàn)略流派：,一、什么是戰(zhàn)略,綜合觀點(diǎn),設(shè)計(jì)學(xué)派,計(jì)劃學(xué)派,定位學(xué)派,企業(yè)家學(xué)派,認(rèn)識(shí)學(xué)派,學(xué)習(xí)學(xué)派,權(quán)力學(xué)派,文化學(xué)派,環(huán)境學(xué)派,結(jié)構(gòu)學(xué)派,戰(zhàn)略形式是一個(gè)概念作用過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)正式的進(jìn)程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)預(yù)測(cè)過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)心理過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)應(yīng)急過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過程,戰(zhàn)略

8、形成是一個(gè)集體思維過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)反應(yīng)過程,戰(zhàn)略形成是一個(gè)轉(zhuǎn)變過程,,,十大流派的定義和方向,企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代意義：,1.戰(zhàn)略是構(gòu)成要素的整合：,市場(chǎng)范圍、發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。邁克爾.波特認(rèn)為戰(zhàn)略是終點(diǎn)（目標(biāo)）與達(dá)到路徑（政策）的結(jié)合。,2.戰(zhàn)略是決策：,拜亞斯（,LIOYD L.BYARS）,認(rèn)為“戰(zhàn)略包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定想要實(shí)行的方案。”,,,3.戰(zhàn)略是計(jì)劃：,格魯克（,WILLIAN F.GLUECK）,認(rèn)為“戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的、內(nèi)容廣泛的、一體化的計(jì)劃（,PLAN）。,4.,戰(zhàn)略是指導(dǎo)思想：,貝茨（

9、,DONALD L.BATES）、,艾德雷奇（,WAVID L.ELDREDGE)：,戰(zhàn)略是組織投入其資源，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的指導(dǎo)哲學(xué)，它為組織做出必要的行動(dòng)決策，提供約束和限制?？傊?，戰(zhàn)略關(guān)乎長遠(yuǎn)全局，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，取向未來。,,,“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大策劃和謀略。”,5、戰(zhàn)略是創(chuàng)造價(jià)值的方式：,大衛(wèi).,J.,科利斯（,David.Collis）,和辛西婭.,A.,蒙哥馬利（,Cynthia A.Montgomery）：,所謂公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。,,,約翰遜與斯科爾斯的定義：,戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方

10、向和范圍，理想情況下，它應(yīng)使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場(chǎng)、消費(fèi)者或顧客相匹配，以便于達(dá)所有者的預(yù)期希望。,,,約翰遜與斯科爾斯論戰(zhàn)略特點(diǎn),1、戰(zhàn)略決策具有不確定性，即制定決策時(shí)可能根據(jù)的是管理者無法確定的對(duì)未來的看法。,2、戰(zhàn)略決策常常要求用一系列綜合方 法去整合和管理一個(gè)組織。,3、戰(zhàn)略決策可能涉及組織的重大變革。計(jì)劃變革、實(shí)施變革都有困難。,,,我們關(guān)于戰(zhàn)略本質(zhì)的看法,你給戰(zhàn)略下個(gè)定義：,,整合性管理理論，企業(yè)最高層次的管理理論（管理基礎(chǔ) 職能管理 戰(zhàn)略管理）,企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)與技能,以提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，提高企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企

11、業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的，把市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，贏的市場(chǎng)，贏的發(fā)展是戰(zhàn)略的本質(zhì),,,時(shí)間,階段（時(shí)代）,,特點(diǎn),管理者,營銷觀念,管理屬性,經(jīng)營導(dǎo)向,十九世紀(jì)末、二十世紀(jì)初—二十世紀(jì)四十年代中期,生產(chǎn)管理時(shí)代,,,,,,,,,,,二十世紀(jì)四十年代后期—二十世紀(jì)六十年代中期,經(jīng)營管理時(shí)代,,,,,,,,二十世紀(jì)六十年代中期——至今,戰(zhàn)略管理時(shí)代,,,,,,二、戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生,,,公司戰(zhàn)略的各種觀點(diǎn),,,時(shí)間,50年代—60年代初,60年代—70年代初,70年代—80年代初,90年代初—至今,主體,財(cái)務(wù)控制,長期戰(zhàn)略計(jì)劃,行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)分析,資源與核心能力,主要概念,巨額投資與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)與控

12、制，長期財(cái)務(wù)預(yù)算,環(huán)境評(píng)估、市場(chǎng)預(yù)算、制定長期戰(zhàn)略計(jì)劃、市場(chǎng)占有率分析、經(jīng)營戰(zhàn)略、環(huán)境、組織、戰(zhàn)略模式的選擇,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)定位、公司制定適應(yīng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、價(jià)值鏈分析、,SWOT,分析,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與維持、競(jìng)爭(zhēng)者分析、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系和制度能力、顧客矩陣、生產(chǎn)者矩陣,組織特點(diǎn),財(cái)務(wù)、管理執(zhí)行主要技能,公司設(shè)立綜合計(jì)劃室,從低收入行業(yè)退出、進(jìn)入有市場(chǎng)潛力的新行業(yè),人力資源管理、公司文化、技術(shù)進(jìn)步、提高服務(wù),代表人物,,安索夫、安德魯斯,波特,普雷赫萊德、哈默、格蘭特、?？思{、鮑曼、巴頓,戰(zhàn)略管理的重心,,,你到底要什么：,你現(xiàn)在做什么：,明天你還做什么：,你憑什么做好：,你和別人一

13、起怎么做：,三、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素,企業(yè)愿景,產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍,成長方向,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),協(xié)同作用,,,企業(yè)的愿望與可實(shí)現(xiàn)的前景,企業(yè)愿景,,,企業(yè)的使命與目標(biāo),固定形式/任務(wù),經(jīng)濟(jì)的,社會(huì)的,政治的,1,利潤最大化者,利潤第一,認(rèn)為是獲取利潤的障礙,,積極的避免涉及政治體制,,2,利潤滿意者,增長第一,視社會(huì)壓力是對(duì)企業(yè)的侵犯,,避免與政治體制打交道,,3,自由企業(yè)的保衛(wèi)者,企業(yè)的事物就是經(jīng)營企業(yè),將社會(huì)的反應(yīng)視為公司范圍之外的,,誓為自由企業(yè)而戰(zhàn),,4,孤獨(dú)的狼,,最關(guān)注利潤,自愿的單方面的承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任,,除非必要否則避免參與,,5,從事有關(guān)社會(huì)性工作,,主要關(guān)注利潤,相互允諾,,只參加討論競(jìng)爭(zhēng)

14、規(guī)則,,6,關(guān)注社會(huì)進(jìn),主要關(guān)注利潤,相互允諾,,主動(dòng)地參加國家工業(yè)政策的制定,,7,全球行動(dòng)者,主要關(guān)注利潤,相互允諾,,承擔(dān)促進(jìn)國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策平衡的責(zé)任,,8,關(guān)注社會(huì)發(fā)展,財(cái)務(wù)自足,通過革新改變?nèi)祟惖纳?,被動(dòng)地參與社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的有計(jì)劃的發(fā)展,,9,社會(huì)奉獻(xiàn),社會(huì)義務(wù)最主要,提供重要的但非經(jīng)濟(jì)性的商品和服務(wù),,被動(dòng)的參與強(qiáng)調(diào)社會(huì)問題的國家工業(yè)政策的制定,,10,就業(yè)機(jī)會(huì)提供者,贊助經(jīng)營,提供工作機(jī)會(huì),,由政府贊助和支持,,,,企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域和行業(yè)的特點(diǎn),企業(yè)在本行業(yè)中所處產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位,產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍,,,表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向,企業(yè)成長的幾個(gè)方

15、向：,創(chuàng)新發(fā)展,市場(chǎng)創(chuàng)造,市場(chǎng)轉(zhuǎn)移,新興,產(chǎn)品發(fā)明,多元化,市場(chǎng)開拓,相關(guān),產(chǎn)品更新,產(chǎn)品發(fā)展,市場(chǎng)滲透,原有,全新,相關(guān),原有,,產(chǎn)品,服務(wù),市場(chǎng),成長方向,,,表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊地位，與其他企業(yè)的差別 邁克爾.波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型：,成功企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),低成本,差異化,集中化,系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)邁克爾.思想的再思考：,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,,系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)不僅依靠系統(tǒng)要素還依靠系統(tǒng)要素之間的關(guān)系狀態(tài)，平衡與協(xié)調(diào)企業(yè)各要素的整合效益要大于各要素、獨(dú)自所創(chuàng)的效益的總和。沒有協(xié)同就是內(nèi)耗，因素越多，內(nèi)耗越大。,協(xié)同作用,,,公司戰(zhàn)略三角形,,,企業(yè)是多重結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略也是區(qū)分為層

16、次的：,,公司戰(zhàn)略,(,CORPORATE STRATEGY）,：,整體戰(zhàn)略,,事業(yè)部戰(zhàn)略,（,SBUSTRATEGY：STRATEGIC BUSINESS UNITS）,：,子戰(zhàn)略,,職能級(jí)戰(zhàn)略（,FUNCTIONAL STRATEGV）,：,為貫徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略而在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。,四、企業(yè)的戰(zhàn)略層次,,,企業(yè)的戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu),公司,奧迪部,捷達(dá)部,生,產(chǎn),營,銷,財(cái),務(wù),研,發(fā),人,事,采,購,公司級(jí)戰(zhàn)略,,,,事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略,,,,職能級(jí)戰(zhàn)略,,,特點(diǎn),戰(zhàn) 略 層 次,公司級(jí),事業(yè)部級(jí),職能級(jí),性質(zhì),觀念型,中間,執(zhí)行型,明確程度,抽象,中間,具體,可衡量程度,

17、以判斷評(píng)價(jià)為主,半定量化,通常可定量,頻率,定期或不定期,定期或不定期,定期,時(shí)期,長期,中期,短期,所起作用,開創(chuàng)性,中等,改善增補(bǔ)性,與現(xiàn)狀的差距,大,中,小,承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),較大,中等,較小,盈利能力,大,中,小,代價(jià)（成本）,較大,中等,較小,靈活性,大,中,小,資源,部分具備,部分具備,基本具備,協(xié)調(diào)要求,高,中等,低,,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。,五.,企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,,,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別與聯(lián)系,戰(zhàn)略管理,,,,,業(yè)務(wù)管理,,,復(fù)雜,,,,簡(jiǎn)單,,,非日常性,,,,日

18、常性,,,整個(gè)組織范圍,,,,專業(yè)操作經(jīng)營,,,重要事情,,,,,常規(guī)事情,,,重大變化,,,小范圍變化,,,以環(huán)境或期望為動(dòng)力,,,,以資源為動(dòng)力,,,,,戰(zhàn)略分析,（,STRATEGIC ANALYSIS）,：,了解組織所處的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)地位；,戰(zhàn)略選擇,（,STRATEGIC CHOICE）,：,對(duì)可行戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，制定戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略實(shí)施,（,STRATEGIC IMPLEMENTATION）,：,采取一定的步驟，措施，發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)多元期的戰(zhàn)略目標(biāo)。,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略管理基本過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié),,,戰(zhàn)略管理系統(tǒng)過程,確定企業(yè)使命,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實(shí)

19、施,,,戰(zhàn)略管理的具體操作步驟,1 .,確定企業(yè)使命,（,MISSION）,企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，是企業(yè)對(duì)自身生存發(fā)展的定位。,企業(yè)使命的意義在于：明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外矛盾和沖突；有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景。,企業(yè)使命與目標(biāo)，具體目標(biāo)，計(jì)劃,的關(guān)系見右圖,,目標(biāo),GOAL,具體目標(biāo),OBJECTIVE,行為任務(wù),ACTIONTASKS,控制,CONTROL,使命,MISSION,回報(bào),REWARDS,,,2. 戰(zhàn)略分析,（,STRATEGIC AWALYSIS）,對(duì)影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵影響因素形成一個(gè)概觀,環(huán)境（機(jī)會(huì)與威脅）,戰(zhàn)略能力（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）,組織文化

20、（信仰與習(xí)慣）,所有者的期望（期望與權(quán)力）,戰(zhàn)略分析,,,戰(zhàn)略選擇,（,STRATEGIC CHOICE）,,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略方向、目標(biāo),設(shè)想各種戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略評(píng)估,適用性、可行性、可接受性,戰(zhàn)略選擇,及時(shí)戰(zhàn)略,,,戰(zhàn)略實(shí)施,（,STRATEGICIMPLENMENTATION）,,戰(zhàn)略實(shí)施,計(jì)劃分配資源,組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì),管理戰(zhàn)略改革,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略修正,企業(yè)戰(zhàn)略控制,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,外部環(huán)境分析,宗旨,目標(biāo),戰(zhàn)略,政策,實(shí)施體系,實(shí)施措施,實(shí)施效果,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)結(jié)果,修正,修正,內(nèi)部環(huán)境分析,無偏差,有偏差,,,Ⅳ Ⅴ,Ⅲ,Ⅱ,Ⅰ,細(xì),較 細(xì),較 粗,信息,反饋

21、,測(cè)量,誤差,修訂,Ⅴ Ⅵ,Ⅳ,Ⅲ,Ⅱ,細(xì),較 細(xì),較 粗,五年戰(zhàn)略規(guī)劃,新五年戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略管理過程小結(jié),文化與利益相關(guān)者期望,環(huán)境,資源和戰(zhàn)略能力,鑒別各種戰(zhàn)略方案,計(jì)劃和分,配資源,評(píng)估各,種方案,選擇戰(zhàn)略,管理戰(zhàn),略變革,組織結(jié)構(gòu),和設(shè)計(jì),戰(zhàn)略,分析,戰(zhàn)略,選擇,戰(zhàn)略,實(shí)施,,,虎的戰(zhàn)略是聚嘯山林,貓的戰(zhàn)略是房中捕鼠,你的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)，就有什么樣的戰(zhàn)略,小型企業(yè),大型企業(yè),跨國集團(tuán),專業(yè)組織,福利事業(yè),公共事業(yè)單位,戰(zhàn)略錯(cuò)位,企業(yè)的變化與戰(zhàn)略變化的關(guān)系,,六、不同企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn),,,企業(yè)家的戰(zhàn)略職能,企業(yè)家的基本素質(zhì),企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略,,,實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法

22、和步驟,,基層管理者和職工骨干,,戰(zhàn)術(shù),制定和實(shí)施與公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略,職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員,職能戰(zhàn)略,制定和實(shí)施與公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略,事業(yè)部主要管理者,事業(yè)部戰(zhàn)略,制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略,企業(yè)高層管理者,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn),責(zé)任者,戰(zhàn)略層次,企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次,,,最高管理層的職能,前瞻性：確定企業(yè)的發(fā)展前景,總括性：概述企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo),包容性：確立企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營機(jī)制,協(xié)調(diào)性：將主旨意固貫穿在任何角落,,,企業(yè)各層次管理者職能比較,高層管理者,中層管理者,基 層,管理者,高 層,管理者,中層管理者,基層管理者,高層管

23、理者,基層管理者,中層管理者,戰(zhàn)略管理,經(jīng)營管理,作業(yè)管理,,,正式的權(quán)利和地位,名義首腦,領(lǐng)導(dǎo)者,聯(lián)絡(luò)者,人際關(guān)系的角色,監(jiān)督者,傳播者,發(fā)言人,信息的角色,障礙排除者,資源分配者,談判者,企業(yè)家,決策的角色,高層經(jīng)理的十種角色,,,,,,3%,2%,37%,5%,25%,15%,20%,40%,15%,38%,車間主任,班組長,基層管理者,,2%,1%,9%,5%,10%,10%,43%,39%,20%,25%,10%,15%,6%,10%,分廠廠長,職能經(jīng)理,中層管理者,5%,2%,1%,30%,13%,5%,25%120%,10%,15%,20%,10%,17%,29%,38%,5%,

24、10%,15%,2%,4%,8%,1%,2%,3%,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,事業(yè)部經(jīng)理,高層經(jīng)理,五年至十年,三年至四年,二年,一年,三個(gè)月至半年,一個(gè)月,一星期,當(dāng)天,,,各層管理者的時(shí)間分配,,,董事會(huì),參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度,在建立和修改企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策上起領(lǐng)導(dǎo)作用。有一個(gè)非常積極的戰(zhàn)略委員會(huì),對(duì)企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)提出詢問，并做出最后決策。通過各種委員會(huì)進(jìn)行年度的管理審計(jì),有限參與評(píng)價(jià)企業(yè)表現(xiàn)或有選擇的審查企業(yè)管理者的決策或行動(dòng)方案,只是形式上對(duì)部分企業(yè)高層管理者的建議進(jìn)行審查,允許企業(yè)管理者做一切決策批準(zhǔn)他們提出的全部建議,從來不知道應(yīng)該做什么。沒有任何程度的參與,推動(dòng)者

25、,積極參與,名義上參與,最低程度的審查,橡皮圖章,傀儡,低,高,被動(dòng)、消極的,主動(dòng)、積極的,,,一點(diǎn)結(jié)論：,企業(yè)家應(yīng)該抓大事，戰(zhàn)略就是大事,,,我們的企業(yè)家需要成長,中外企業(yè)家比較,平均法,,國別,中國,外國,內(nèi)容,,,知識(shí)結(jié)構(gòu),單一,多元,戰(zhàn)略視野,窄近,遠(yuǎn),思維方式,線性，點(diǎn)性，現(xiàn)象，倡導(dǎo),全局，立體，反思，創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)方式,集權(quán),分權(quán),決策習(xí)性,主觀經(jīng)驗(yàn),科學(xué)，實(shí)證,決策參謀,內(nèi)腦,外腦,管理作風(fēng),工匠性，管家婆，個(gè)人英雄,戰(zhàn)略家,經(jīng)營焦點(diǎn),戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)略,國外經(jīng)歷,很少,豐富,講演語言,死板,生動(dòng),著書立說,很少,普遍,團(tuán)隊(duì)維持,情感方向,能力導(dǎo)向,休閑,麻將，撲克,高爾夫、保齡球，橋牌,娛

26、樂,卡拉,OK，,桑拿,讀書，旅游,住房,考究，裝潢,功能，環(huán)境,乘坐車型,國內(nèi)突出,國內(nèi)中上,公文包,老板包,手提電腦,失敗原因,決策,執(zhí)行,下榻官館第一件事,打電話給朋友,上網(wǎng)收郵件,失敗結(jié)局,遲緩被免職,迅速被免職或引咎辭職,失敗后果,企業(yè)滅頂之災(zāi),不是致命失敗,成就動(dòng)機(jī),致富欲望,個(gè)人成就、社會(huì)責(zé)任,,,戰(zhàn)略意識(shí),：從戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略角度，戰(zhàn)略責(zé)任來思考問題,戰(zhàn)略思維,：理性邏輯思維與感性形象思維的結(jié)合，戰(zhàn)略管理過程不僅是一個(gè)理性過程，還是創(chuàng)造性思維，藝術(shù)想象過程。,戰(zhàn)略責(zé)任,：企業(yè)家的主要責(zé)任是處理長遠(yuǎn)全局問題，首先是戰(zhàn)略家。,戰(zhàn)略能力,：毛澤東不放一槍，打敗美蔣，不會(huì)劍術(shù)，戰(zhàn)略制勝,

27、。,企業(yè)家的戰(zhàn)略意識(shí)，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略能力,,,,,,,,驅(qū)動(dòng)意識(shí),,,,,,行為意識(shí),挑戰(zhàn)性目標(biāo),滿意性目標(biāo),適應(yīng)性目標(biāo),順應(yīng)性目標(biāo),過去性目標(biāo),目標(biāo)意識(shí),激勵(lì)人的、用成就創(chuàng)造、挑戰(zhàn)、工作意義，價(jià)值激發(fā),尊重人的、權(quán)力分享的、使人滿意而調(diào)動(dòng)人的,人情的、相信人和分權(quán)的、物質(zhì)和精神刺激,古典的但也有著某種人情的物質(zhì)刺激的，正規(guī)的、權(quán)力的,古典的、物質(zhì)刺激的、規(guī)章制度、嚴(yán)格控制的,管理思想,有強(qiáng)烈的變革愿望，勇冒風(fēng)險(xiǎn)，樂于在變化環(huán)境中經(jīng)營追求戰(zhàn)略選擇的廣泛、變異、新奇,變革愿望強(qiáng)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略選擇廣泛，有著較強(qiáng)的外在適應(yīng)性,有變革愿望，能夠接受一定的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)環(huán)境和新戰(zhàn)略的適應(yīng)已逐步地增強(qiáng),以求穩(wěn)

28、為基礎(chǔ)，對(duì)環(huán)境變動(dòng)做適應(yīng)性變動(dòng)，不愿，對(duì)新戰(zhàn)略艱難適應(yīng),依賴于過去的戰(zhàn)略，追求戰(zhàn)略實(shí)踐的一致性，求穩(wěn)不冒風(fēng)險(xiǎn)，在穩(wěn)定環(huán)境中求生存,變革意識(shí),創(chuàng)造型,探求型,預(yù)期型,反應(yīng)型,穩(wěn)定型,,觀念類型,觀念屬性,戰(zhàn)略管理者的觀念,,,長遠(yuǎn)意識(shí),全局意識(shí),權(quán)變意識(shí),創(chuàng)新意識(shí),人本意識(shí),企業(yè)家應(yīng)具備的戰(zhàn)略意識(shí),,,思維的廣闊性,思維的整合性,思維的獨(dú)立性,思維的理論性,思維的深刻性,思維的批判性,思維的超越性,思維的靈活性,思維的創(chuàng)造性,戰(zhàn) 略 思 維 的 品 質(zhì),,,美國學(xué)者和咨詢專家詹姆士·奎恩、喬丹·巴洛奇、卡倫·茲恩在其新著《創(chuàng)新爆炸》中指出：,,智力，是創(chuàng)造知識(shí)的能力，是合理或高級(jí)運(yùn)用智慧的能力按

29、照重要程度由低到高排列，智力包括：（1）認(rèn)識(shí)性知識(shí)（,Know what），,即科學(xué)的規(guī)律和事實(shí)；（2）高級(jí)技能即訣竅（,Know how），,足夠好的可進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)完成一項(xiàng)任務(wù)的能力；（3）系統(tǒng)理解（,Know why），,理解各個(gè)關(guān)鍵變量之間的相互關(guān)第和相互作用的程度；（4）有目標(biāo)的創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)新（,Caze why），,聯(lián)系兩個(gè)或更多學(xué)科來創(chuàng)造全新功效的能力；（5）直覺與綜合（,Pelceive how and why），,理解或預(yù)見不可直接衡量的各種關(guān)系的能力。,企業(yè)家的知識(shí)層次系統(tǒng),,,第一個(gè)層次,專業(yè)性的知識(shí)，作為企業(yè)有的專業(yè)知識(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)管理方面的知識(shí)；,第二個(gè)層次,高級(jí)技能，

30、作為企業(yè)家就是能把專業(yè)知識(shí)自如運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中去的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；,第三個(gè)層次,系統(tǒng)理解，作為企業(yè)家就是要突破以往的傳統(tǒng)，把經(jīng)濟(jì)、政治、文化作為完整系統(tǒng)來掌握，學(xué)會(huì)在實(shí)踐中把經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)發(fā)展協(xié)調(diào)處理。企業(yè)家達(dá)到這一層次，已開始戰(zhàn)略性思考；,第四個(gè)層次,有目標(biāo)的創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)新，達(dá)到這一層次，已接近企業(yè)家的本質(zhì)；,第五個(gè)層次,是直覺與綜合，這是一種更偉大的創(chuàng)造，具有這種創(chuàng)造性的企業(yè)家，是具備藝術(shù)家氣質(zhì)的企業(yè)家。這時(shí)的思維，已超越了常規(guī)推理直覺到事實(shí)的本質(zhì)，預(yù)見到經(jīng)濟(jì)未來，這時(shí)的知識(shí)運(yùn)作常以靈感形式出現(xiàn)。這一層次，超乎尋常但并不是神秘，它是多年累積，一時(shí)爆發(fā)，長久思索，瞬間呈現(xiàn)。盛田昭夫直覺到晶體管

31、將有更大的市場(chǎng)，比爾·蓋茨預(yù)見到個(gè)人電腦的價(jià)值，這都是真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。,按照這5個(gè)層次劃分,,,杰弗利·羅森史威格認(rèn)為全球化經(jīng)理應(yīng)該具備8種能力,（1）廣博的教育,（2）多種文化能力與敏感性,（3）整合道德與倫理價(jià)值,（4）彈性、反應(yīng)與快速行動(dòng)的能力,（5）人個(gè)特質(zhì),（6）溝通與人際關(guān)系技巧,（7）熟悉信息系統(tǒng)與技術(shù),（8）精通幾種重要語言,全球化經(jīng)理人,,,2001,年世界經(jīng)濟(jì)論壇提出戰(zhàn)略經(jīng)理的6,C,特征,失去好奇心，就失去敏銳，趨向保守。,突破僵化，迭出新見。,關(guān)心，關(guān)懷，從對(duì)方吸取營養(yǎng)，獲得啟迪。,真誠面對(duì)，充分交流。,必須有敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的能力，勇敢承認(rèn)不足，承擔(dān)責(zé)任，迅速糾正。,破壞

32、與重建。,,好奇心,（,curiosity),創(chuàng)造力,（,CREATIVITY）,關(guān)注他人,（,CARING）,交流,（,COMUNICATION）,勇敢,（,COURAGE）,建構(gòu),（,CONSTRUCTION）,,,推薦讀幾本書，嘗試做幾件事,臨高山者，有登樊之志,面大海者，養(yǎng)開拓胸懷,讀好書，就是與巨人對(duì)話：?jiǎn)讨?伊士曼：看你怎樣,經(jīng)營，知道你的能力，看你怎樣休閑，知道你的品味,《格調(diào)》 《面向21世紀(jì)的議事綱領(lǐng)》,《企業(yè)不敗》 《追求卓越》,《超越競(jìng)爭(zhēng)》 《你鄰家的百萬富翁》,《百萬富翁的智慧》,企業(yè)家戰(zhàn)略意識(shí)，戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)

33、略能力的培養(yǎng),,,第二篇 戰(zhàn)略分析,,,內(nèi)容：包括四種分析,1、面臨環(huán)境分析,： （知彼）,2、企業(yè)自身狀況分析： （知己）,3、SWOT,分析： （在知己知彼基礎(chǔ)上尋找機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)）,4、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研綜合分析,本章研修目的：掌握分析方法、提高企業(yè)家分析問題能力，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的環(huán)境、反省企業(yè)自身狀況，為制定企業(yè)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。,本篇的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)及研修目的,,,知彼知己,知彼：環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅,知己：自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是把自身的優(yōu)勢(shì)與環(huán)境中的機(jī)會(huì)相結(jié)合,戰(zhàn)略分析,,,對(duì)各自層面調(diào)研后再對(duì)三方面調(diào)整進(jìn)行綜合分析,宏觀環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,企業(yè)自身狀況,三者結(jié)合分析,,戰(zhàn)略調(diào)研、戰(zhàn)略分析包括宏觀

34、環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身三個(gè)方面,,,企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系示意圖,宏觀環(huán)境：政治法律因素 經(jīng)濟(jì)因素 社會(huì)文化因素 科技因素,產(chǎn)業(yè)環(huán)境：市場(chǎng)用戶 競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 政府機(jī)構(gòu) 勞動(dòng)力供應(yīng),企業(yè)自身： 文化 資源 能力,一、面臨環(huán)境分析,,,評(píng)估環(huán)境特點(diǎn),分析環(huán)境影響,通過結(jié)構(gòu)分析確認(rèn)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素,確認(rèn)戰(zhàn)略地位,確認(rèn)機(jī)會(huì)和威脅,戰(zhàn)略地位,環(huán)境分析步驟,,,宏觀環(huán)境因素可以概括為四類，,Pest,方法是對(duì)這四類因素進(jìn)行分析的方法。,Pest(political economic social technologica

35、l),即：政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境,宏觀環(huán)境分析,,,政治與法律環(huán)境,壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；外員法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對(duì)于外來企業(yè)的態(tài)度。,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,GNP,趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹；事業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本水平。,社會(huì)文化環(huán)境,人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；人們教育水平；消費(fèi)者習(xí)慣等。,技術(shù)環(huán)境,政府對(duì)研發(fā)投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度。,宏觀環(huán)境分析,,,案例:,經(jīng)濟(jì)自由度世界排名,經(jīng)濟(jì)自由度中國情況,,,是從產(chǎn)業(yè)（行業(yè)、部門）角度來分析影響企業(yè)的各種因素和力量。,進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析有三：,

36、1、從產(chǎn)業(yè)看，企業(yè)未來有哪些機(jī)會(huì)和威脅；,2、考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；,3、注視產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景，以便重新審視企業(yè)經(jīng)營范圍。,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,,,產(chǎn)業(yè)環(huán)境調(diào)研分析內(nèi)容匯總表,,產(chǎn)業(yè)狀況調(diào)研,,,,,,,,市場(chǎng)狀況調(diào)研,,,競(jìng)爭(zhēng)狀況調(diào)研,,,顧客需求情況,顧客需求的性質(zhì),市場(chǎng)容量的發(fā)展趨勢(shì),產(chǎn)業(yè)采用的營銷手段,生產(chǎn)要素供應(yīng)情況,,,,,,,,基本競(jìng)爭(zhēng)力量,進(jìn)入威脅,替代品威脅,買方議價(jià)能力,供方議價(jià)能力,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng),政府在競(jìng)爭(zhēng)中的作用,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力,市場(chǎng)信號(hào),,,產(chǎn)業(yè)性質(zhì),產(chǎn)業(yè)所用生產(chǎn)要素的配合比例,產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模

37、分布,產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用,產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段,國家有關(guān)產(chǎn)業(yè)的政策法令,,,邁克爾 ·波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的五種力量分析,,新近入者的威脅,潛在進(jìn)入者,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,現(xiàn)有公司間競(jìng)爭(zhēng),供方,買方,供方侃價(jià)能力,買方侃件能力,替代產(chǎn)品服務(wù)威脅,替代品,,,進(jìn)入威脅,進(jìn)入威脅的程度取決于產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘（,barries to entry）,的高低和現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度的大小。進(jìn)入壁壘是指潛在進(jìn)入者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受到的壓力。,產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘主要由下列客觀因素決定：,規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)、政府政策。,潛在的對(duì)手可能是最大的威脅。,對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)

38、力量的分析,,,外資、國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的威脅,外商進(jìn)入情況,國內(nèi)新企業(yè)進(jìn)入特點(diǎn),,,替代品,替代品、代用品是指那些與本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品有相同功能或擴(kuò)展功能的可以相互代替的產(chǎn)品。,在經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)倍建化前提下替代品競(jìng)爭(zhēng)越來越突出，越來越嚴(yán)重。,對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析,,,買方議價(jià)能力,,買方議價(jià)能力的大小取決于下列因素：,購買量、產(chǎn)品差異性、本產(chǎn)業(yè)的集中程度、買方的轉(zhuǎn)換成本，買方的盈利狀況，買方自行組織生產(chǎn)而不再購買的可能性，買方所掌握的信息。,對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析,,,汽車消費(fèi)動(dòng)態(tài),,,供方的議價(jià)能力,,供方的議價(jià)能力取決于下列因素：,供方產(chǎn)業(yè)的集中程度，供方提供產(chǎn)品對(duì)本產(chǎn)業(yè)的影響程度

39、，產(chǎn)品差異性，供貨量，供方自行生產(chǎn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的可能性。,對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析,,,汽車生產(chǎn)廠家的議價(jià)能力,汽車廠家的生產(chǎn)集中度，產(chǎn)品的差異性，供貨量，汽車廠家自己經(jīng)銷的可能性,,,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度主要取決于下列因素:,產(chǎn)業(yè)的增長速度,產(chǎn)業(yè)的分散程度,產(chǎn)品差異性,高固定成本或高庫存成本,退出壁壘（,barrier to exit）,,對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的分析,,,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng),品種、品牌的競(jìng)爭(zhēng),經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng),,,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析,為什么？,未來目標(biāo),各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面,,做什么？,現(xiàn)在戰(zhàn)略,現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng),關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)的,假設(shè)和自我認(rèn)

40、知,,能力,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映概貌,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么和做哪些戰(zhàn)略改變？,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪里易受到攻擊？,什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈、有效報(bào)復(fù)？,,,能找列出誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,能描述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況,能分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況,能掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向,能翻譯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖,能引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為,競(jìng)爭(zhēng)分析的層次和目標(biāo),,,壟斷地位,統(tǒng)治地位,強(qiáng)大地位,有利地位,防守地位,瀕死地位,思考一下你的公司所處的行業(yè)地位,確定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位,,,,希臘神喻，人啊，認(rèn)識(shí)你自己吧,中國古言：人苦不自知，貴有自知之明,我們最大弱點(diǎn)是不能清醒而尖銳地看待自己。,環(huán)境的機(jī)會(huì)，產(chǎn)業(yè)的前景不等于是公司

41、的機(jī)會(huì)，自己的前景。將環(huán)境機(jī)會(huì)與產(chǎn)業(yè)前景變成公司的機(jī)會(huì)，自身的前景，要依靠公司戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境機(jī)會(huì)的符合，要依靠公司有足夠的資源或?qū)嵙砝铆h(huán)境機(jī)會(huì)，產(chǎn)生前景。,,我們來對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行戰(zhàn)略分析,,二、企業(yè)自身狀況分析,,,企業(yè)自身戰(zhàn)略能力分析框架,資源評(píng)估,價(jià)值鏈分析,確認(rèn)關(guān)鍵問題,優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析,核心能力,了解戰(zhàn)略能力,,比較研究,資源平衡,,,資源大體上可被分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。,有形資產(chǎn)最易評(píng)估，它是可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的惟一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等。,無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識(shí)、專利和商標(biāo)，以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這些資產(chǎn)在形

42、成公司價(jià)值中發(fā)揮著重要的作用。,組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。組織能力包括反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等——這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動(dòng)中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再生產(chǎn)，無處不在。,何為資源,,,企業(yè)資源狀況,優(yōu)秀的企業(yè)家要在學(xué)會(huì)經(jīng)營無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn),,,,無形資源,（抑或是高級(jí)經(jīng)濟(jì)要素）,,金融性資源,,,,,*,融資能力,*企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生先進(jìn)流的能力。,,,,,,,技術(shù)資源,,,,,*,專利、轉(zhuǎn)有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；,*應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。,,,,,,,*,設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；,*獲得原材料的渠道和

43、價(jià)格。,,,,,創(chuàng)新資源,,,,*,高水平的管理人員及研發(fā)人員；,*新思維、新概念、新組合。,,,,,,,,,*,管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠感；,*企業(yè)培訓(xùn)力量和水平,,,,,商譽(yù),,,,,*,在用戶中的聲譽(yù)；,*品牌級(jí)別和名次；,*市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；,*在供應(yīng)商中的聲譽(yù)。,,,有形資源,實(shí),物,性,資,源,人力資源,,,長周期資源,· 專利、品牌,· 強(qiáng)烈的保護(hù)屏障,標(biāo)準(zhǔn)周期的資源,· 大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),· 達(dá)到有效生產(chǎn)的過程,短周期資源,· 容易被模仿的技術(shù),· 一定的市場(chǎng)知名度,強(qiáng),弱,企　業(yè)　資　源,,,資源的可模仿曲線,,,,主要內(nèi)容,財(cái)務(wù)狀況,利潤

44、—銷售收入比、利潤—有形資產(chǎn)凈值比、利潤—流動(dòng)資本比、每股收益、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率、存貨周轉(zhuǎn),公司結(jié)構(gòu),現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作,管理者數(shù)量與素質(zhì),最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）董事會(huì)的作用。最高管理者對(duì)近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評(píng)價(jià)，最高管理者的經(jīng)營觀,業(yè)務(wù)人員數(shù)量與素質(zhì),生產(chǎn)技術(shù)人員技巧與能力，員工工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度，技術(shù)開發(fā)及其他業(yè)務(wù)人員占全部員工的比率，現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員對(duì)未來的適應(yīng)性，工資政策,競(jìng)爭(zhēng)地位,公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)和缺陷，價(jià)格政策及所處地位（價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者

45、，價(jià)格接受者，價(jià)格跟隨者）市場(chǎng)占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競(jìng)爭(zhēng)者，政府對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮、轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào),設(shè)備狀況,生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)的狀況,營銷能力,營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場(chǎng)營銷活動(dòng)（調(diào)研、銷售、價(jià)格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)拓展能力,研究與開發(fā),研究與開發(fā)能力的特性和程度，,R*D,的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)情況,R*D,的成果及其意義,過去的戰(zhàn)略目標(biāo),過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略

46、成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對(duì)今天和未來的影響,,,功能區(qū)域,企業(yè)能力,公司管理,有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)控制能力）,多元化公司的戰(zhàn)略控制能力,強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo),公司各部門或各事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力,公司價(jià)值觀的定位,有效激勵(lì)的能力,信息管理,具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和綜合有效的管理信息系統(tǒng),研究與開發(fā),基礎(chǔ)研究能力,新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展能力,新產(chǎn)品的開發(fā)速度,生產(chǎn)制造,規(guī)模有效的生產(chǎn)系統(tǒng),生產(chǎn)過程的不斷改善能力,靈活和快速的反應(yīng)能力,營銷,品牌管理的品牌促進(jìn)能力,對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力,促進(jìn)和利用企業(yè)高質(zhì)量的聲譽(yù)的能力,分銷和推銷,快速和有效的分辨能力,有效的促銷和人員推銷能力,優(yōu)勢(shì)和有效的客戶服

47、務(wù)能力,企業(yè)能力分析表,,,分析領(lǐng)域,1、財(cái)務(wù)狀況,2、公司結(jié)構(gòu),3、管理者數(shù)量與素質(zhì),4、業(yè)務(wù)人員數(shù)量與素質(zhì),5、競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)品系列,6、設(shè)備與工具狀況,7、市場(chǎng)營銷能力,8、研究與開發(fā)能力,9、過去的目標(biāo)與戰(zhàn)略,程序,1、回答表中給出的有關(guān)各個(gè)領(lǐng)域的問題,2、識(shí)別公司的長處和弱點(diǎn),1、歷史狀況,2、營銷實(shí)踐和市場(chǎng)結(jié)構(gòu),3、財(cái)務(wù)狀況,4、競(jìng)爭(zhēng)狀況,5、營業(yè)條件,6、生產(chǎn)技術(shù),程序,1、回答表中給出的有關(guān)各個(gè)領(lǐng)域的問題,2、識(shí)別公司在行業(yè)內(nèi)部的長處和弱點(diǎn),3、識(shí)別公司在目前行業(yè)環(huán)境中面臨的威脅和機(jī)遇,分析領(lǐng)域,1、政治,2、經(jīng)濟(jì),3、社會(huì),4、技術(shù),程序,1、識(shí)別關(guān)鍵環(huán)境因素,2、識(shí)別這些因素

48、對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)影響,3、識(shí)別出這些環(huán)境因素決定的公司所面臨的威脅和機(jī)遇,分析領(lǐng)域,1、政治,2、經(jīng)濟(jì),3、社會(huì),4、技術(shù),程序,1、選擇各個(gè)因素的預(yù)測(cè)發(fā)方法,2、預(yù)測(cè)各個(gè)因素的發(fā)展趨勢(shì),3、識(shí)別最高最可能影響公司的關(guān)鍵因素,4、識(shí)別由這些預(yù)期因素造成的公司面臨的威脅和機(jī)遇,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,公司內(nèi)部審計(jì),行業(yè)素描,當(dāng)前環(huán)境分析,未來環(huán)境因素預(yù)測(cè),,,價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所從事的各種活動(dòng)，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運(yùn)及支持性活動(dòng)等的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體生產(chǎn)，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤兩部分組成。,價(jià)值鏈分析,,,支持性活動(dòng),企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）,人力資源管理,技

49、術(shù)開發(fā),采購,基礎(chǔ)性活動(dòng),進(jìn)料后勤 生產(chǎn) 發(fā)貨后勤 營銷 售后服務(wù),價(jià)值鏈的實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力，是因素組合系統(tǒng)。,波特提出的一般企業(yè)價(jià)值鏈,,,,,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（財(cái)務(wù)）、計(jì)劃等,人力,資源,管理,技,術(shù),開,發(fā),采,購,,,進(jìn)料,,后勤,生產(chǎn),發(fā)貨,,后勤,銷售,售后,,服務(wù),利,潤,基 本 活 動(dòng),支持性活動(dòng),,,,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈,,,,本企業(yè)價(jià)值鏈,,,歷史分析：,,行業(yè)分析：,,最佳業(yè)務(wù)分析：,比較分析（歷史比較與行業(yè)比較）,,,企業(yè)各種不同的活動(dòng)和資源互相補(bǔ)充情況,企業(yè)內(nèi)人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度,企業(yè)資源的柔性（靈活性）是要

50、適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。,,資源均衡狀況評(píng)估,,,核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。,——,帕拉漢爾德和哈默,核心能力使企業(yè)具有進(jìn)入市場(chǎng)的各種潛力,核心能力能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值,核心能力不易被對(duì)手模仿,核心能力可以疊加,審視核心能力,CCORE COPETENCE,,,,洞察、重視和抓住機(jī)遇的能力,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,核心技術(shù)能力,由技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)引市場(chǎng)的能力,融資及理財(cái)能力,市場(chǎng)營銷能力,嫻熟的獨(dú)特運(yùn)做技巧,品牌與企業(yè)形象,政治及社會(huì)資源,核心能力系統(tǒng)化與某一因素的突出,核心能力的構(gòu)成,,,最重要的是找準(zhǔn)企業(yè)的問題,對(duì)企業(yè)問題分

51、析的十個(gè)角度,,,一、按問題的屬性歸類分析,1.客觀環(huán)境問題：,2.企業(yè)自身問題：,小結(jié)：把握問題首先要把握問題的性質(zhì)。在面臨困難的形勢(shì)下，很多人容易把問題一股腦地推到國家身上、環(huán)境身上，殊不知外在環(huán)境是客觀存在的，是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，如果過分地寄希望于環(huán)境的改變，只能導(dǎo)致不思進(jìn)取、錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)！我們認(rèn)為更關(guān)鍵的還是問題的主觀方面即看清楚哪些是企業(yè)自身的問題，畢竟企業(yè)以后要成長為真正的市場(chǎng)主體。,,,二、按問題所屬領(lǐng)域歸類分析,1.思想意識(shí)問題：,2.決策問題：,3.管理問題：,4.市場(chǎng)問題：,5.人力資源問題：,6.資產(chǎn)整和與資本運(yùn)營問題：,7.企業(yè)文化建設(shè)問題：,小結(jié)：按領(lǐng)域劃分問題

52、實(shí)際上就是按企業(yè)經(jīng)營的不同方面觀察問題，這本身就是一種經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)和全面的觀點(diǎn)，這為問題的綜合解決提供了初步基礎(chǔ)。,,,三、按問題的層次和地位歸類分析,1.戰(zhàn)略問題：,2.戰(zhàn)術(shù)問題：,小結(jié)：按問題的層次和地位分類，就是提請(qǐng)經(jīng)營者看清楚那些問題是戰(zhàn)略性的、根本性的、核心的問題，那些是戰(zhàn)術(shù)性的、次要一些的、細(xì)節(jié)性的問題，以便在決策時(shí)能抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面。我們認(rèn)為企業(yè)目前的根本問題（也是整個(gè)中國企業(yè)的根本問題）是發(fā)展戰(zhàn)略不明晰和產(chǎn)權(quán)改革滯后，這兩條如不盡快解決也會(huì)影響戰(zhàn)術(shù)性問題的解決。,,,四、按問題的時(shí)間性歸類分析,1.歷史遺留問題：,2.目前面臨的問題：,3.潛在的趨勢(shì)性問題：,小結(jié)：

53、我們的老企業(yè)，好的傳統(tǒng)要繼承，壞的傳統(tǒng)就應(yīng)摒棄；隨著政策環(huán)境的改變，企業(yè)又面臨很多新出現(xiàn)的問題，經(jīng)營者對(duì)此必須高度重視，以免留下后患；此外，企業(yè)還有另一類問題，即潛在的問題，也必須引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，如市場(chǎng)意識(shí)與市場(chǎng)能力問題、決策視野與決策能力問題、政企分離與產(chǎn)權(quán)改革問題等，這些問題對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。,,,五、按問題的復(fù)雜程度歸類分析,1、非常復(fù)雜的問題：,2、比較復(fù)雜的問題：,小結(jié)：企業(yè)中一涉及人事問題、體制機(jī)制問題就比較復(fù)雜了，甚至于人事的約束力大于制度的約束力，這提醒我們對(duì)復(fù)雜問題的解決既要穩(wěn)妥又要堅(jiān)決，改革過程中權(quán)力和利益的調(diào)整是不可避免的。,,,六、按問題的緊迫程度歸類分析

54、,1.急需解決的問題：,2.需要?jiǎng)?chuàng)造條件解決的問題：,3.需立足長遠(yuǎn)解決的問題：,小結(jié)：解決問題要按輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓，更不可大事化小小事化了。緊急重要的問題先行處理，目前不具備解決基礎(chǔ)的問題要積極創(chuàng)造條件，涉及公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題要從長計(jì)議。,,,七、按問題的對(duì)象性歸類分析,1.上層問題：,2.高層問題：,3.中層問題：,4.基層問題：,小結(jié)：?jiǎn)栴}的對(duì)象性即問題涉及到的對(duì)象是誰，對(duì)企業(yè)來說，主要是四個(gè)層次的對(duì)象，即上層（包括省局以上）、企業(yè)內(nèi)高層、中層和基層。我們發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)基層產(chǎn)生很強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向作用，高層領(lǐng)導(dǎo)既要干事，又要干凈；而中層領(lǐng)導(dǎo)則是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)建立有效

55、的中層干部任免、獎(jiǎng)懲、流動(dòng)機(jī)制。,,,八、按問題的成因歸類分析,1.體制機(jī)制問題：,2.產(chǎn)業(yè)政策問題：,3.委托-代理問題：,4.多元化經(jīng)營問題：,5.內(nèi)部管理問題：,小結(jié)：企業(yè)很多老問題的根源可能都在體制機(jī)制上面，最近幾年新出現(xiàn)的問題又與國家的產(chǎn)業(yè)政策以及企業(yè)的戰(zhàn)略失誤有關(guān)。然而，這并不意味著企業(yè)自身就無所作為，結(jié)合內(nèi)部大量管理問題的存在，我們意識(shí)到企業(yè)的問題要有綜合解決的思路，企業(yè)的發(fā)展也主要看綜合解決問題的力度。,,,九、按問題的解決途徑和方式歸類分析,1.靠制度創(chuàng)新解決的問題：體制機(jī)制類問題（見第八條）必須通過制度創(chuàng)新（改革）解決，落后的體制反而具備廣闊的制度創(chuàng)新空間，當(dāng)然上級(jí)的支持也

56、是必要的。,2.靠強(qiáng)化管理解決的問題：內(nèi)部管理類問題（見第八條）必須通過強(qiáng)化集中管理解決，但集中管理決不意味著重新集權(quán)，而是要以此為契機(jī)創(chuàng)新企業(yè)的管理思想和管理方式。管理龐大的國有資產(chǎn)和職工隊(duì)伍，的確需要強(qiáng)有力的管理手段，但是要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增殖和企業(yè)的大發(fā)展，更需要先進(jìn)的管理思想和管理理念。,3.靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)解決的問題：除了上述兩種解決方式，許多問題還必須依靠市場(chǎng)來解決。,小結(jié)：解決問題的方式取決于對(duì)問題原因的分析，企業(yè)中存在的問題原因是復(fù)雜的，不僅有經(jīng)濟(jì)原因，還有政治、社會(huì)、文化等原因，因此解決問題的方式也應(yīng)是綜合的，很難“一刀切”。,,,十、按問題的解決主體分析,小結(jié)：不落實(shí)問題是企業(yè)的三

57、大弊端（另外兩個(gè)是激勵(lì)機(jī)制和信息問題）之一，究其原因，很重要的一個(gè)方面就是找不到實(shí)施主體。上述問題的落實(shí)主體不求全面具體，意在顯示該問題的重要性和緊迫性。,總結(jié)：上述從十個(gè)角度對(duì)調(diào)研問題進(jìn)行了全方位、多角度地分析，通過分析，我們充分感覺到了企業(yè)問題的復(fù)雜性、深刻性、綜合性。企業(yè)很多從事的是先進(jìn)產(chǎn)業(yè)，但卻被落后的體制束縛地沒有活力；企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但卻不是真正獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體；企業(yè)面臨著強(qiáng)大的政策和社會(huì)壓力，但卻很少反思調(diào)整自己的戰(zhàn)略。企業(yè)新的拆分在即，企業(yè)再也不能只有情緒化的反應(yīng)，而應(yīng)該切切實(shí)實(shí)反思自己，加大體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新的力度，盡快成長為相對(duì)獨(dú)立

58、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，惟有如此，才有希望生存和發(fā)展。,,,環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),SWOT,的分析法就是系統(tǒng)的確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（,STRONGTH）,和劣勢(shì)（,WEAKNESS）、,機(jī)會(huì)（,OPPORTUNITY）,和威脅（,THREAT），,并據(jù)以提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。,三、,SWOT,分析,,,機(jī)會(huì)：,“存在著一個(gè)極大的反復(fù)無常的因素…… 它對(duì)增長率能產(chǎn)生重大影響。這個(gè)反復(fù)無常的因素可以簡(jiǎn)稱為機(jī)會(huì)”。,顯在性的機(jī)會(huì)：,是機(jī)會(huì)與否，是顯在還是潛在，還取決于經(jīng)營主體的敏感和能力。,識(shí)別機(jī)會(huì)：,發(fā)現(xiàn)將迅速增長的產(chǎn)業(yè)和行業(yè),發(fā)現(xiàn)將迅速增長的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng),研究特殊顧客的需求。,尋找現(xiàn)

59、有產(chǎn)品的新用途和新市場(chǎng)。,采用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。,開發(fā)用戶經(jīng)銷商,開發(fā)供應(yīng)商,走向國際市場(chǎng),環(huán)境發(fā)展,社會(huì)政策,還需要你擴(kuò)大視野,感受經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、虛假消費(fèi)的消解,系列案例：,柯達(dá)、微軟、寶潔、麥當(dāng)勞、斯沃琪、3,M、SONY,,機(jī)會(huì),（,opportunity）,,,把握機(jī)會(huì)，是企業(yè)經(jīng)營者的重要職責(zé),占領(lǐng)今日市場(chǎng)，掌控明日機(jī)會(huì),分析機(jī)會(huì)的角度：,1、把握趨勢(shì)，洞察機(jī)會(huì)；,2、發(fā)現(xiàn)問題，分析機(jī)會(huì)；,3、反彈琵琶，制造機(jī)會(huì)；,,,1、把握趨勢(shì)，洞察機(jī)會(huì),現(xiàn)代生產(chǎn)的趨勢(shì)；,需求的趨勢(shì)；,世界經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)；,社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)；,,,,科技與經(jīng)濟(jì)一體化生產(chǎn),文化與經(jīng)濟(jì)一體化生產(chǎn),實(shí)物經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)一體化

60、生產(chǎn),無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一體化生產(chǎn),國內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)與國際經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)一體化生產(chǎn),,現(xiàn)代企業(yè)的五個(gè)一體化生產(chǎn),,,塔克爾關(guān)于2000年的十大經(jīng)營趨勢(shì),1、 生活速度在加快,2、 創(chuàng)造便利措施,3、 消費(fèi)者階層細(xì)分,4、 選擇豐富多樣,5、 生活形態(tài)改變,6、 提高產(chǎn)品附加值,7、 顧客服務(wù)至上,8、 技術(shù)創(chuàng)新,9、 高品質(zhì)要求,10、綠色生活,,,矛盾繁雜中洞察需求趨勢(shì),——,費(fèi)恩.波普康提出的經(jīng)濟(jì)十大趨勢(shì),超越金錢,繭式生活方式,追逐年輕化,自我中心主義,奇幻探險(xiǎn),99條命,拯救我們的社會(huì),小小的嗜好,活的生動(dòng),,警覺的消費(fèi)者,,,,繁榮的全球經(jīng)濟(jì),藝術(shù)復(fù)雜,自由市場(chǎng)社會(huì)主義的出現(xiàn),全球化生活方式與

61、文化的民族主義,福利國家的私有化,太平洋地區(qū)的崛起,婦女領(lǐng)導(dǎo)地位的衰落,生物時(shí)代,宗教的復(fù)活,個(gè)人主義的勝利,奈斯比特預(yù)測(cè)90年代十大趨勢(shì),,,世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì),經(jīng)濟(jì)信息化（知識(shí)化）,經(jīng)濟(jì)全球化,經(jīng)濟(jì)生態(tài)化,,,中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì),,,2、發(fā)現(xiàn)問題，分析機(jī)會(huì),綜合分析，掌握機(jī)會(huì),五大因素綜合形成的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：,恩格爾系數(shù)下降,閑暇時(shí)間增多,大眾傳媒普及,教育水平提高,男女平等,,,對(duì)需求合理性的反思,過度奢侈需求；,虛假炫耀需求；,盲目時(shí)尚需求；,沉醉在低消費(fèi)結(jié)構(gòu)的需求；,背離人的發(fā)展取向的需求；,背離可持續(xù)發(fā)展取向需求。,案例：100多位院士倡導(dǎo)科學(xué)合理消費(fèi),3、反彈琵琶，制造機(jī)會(huì),,,

62、虛假的消解,一時(shí)繁榮后的持久,生存、享受、發(fā)展合理結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn),需求在沖突中健康發(fā)展：物質(zhì)生活合理、精神生活健康、善待資源、提高消費(fèi)效益、與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)。,21,世紀(jì)的需求新趨勢(shì),,,,適應(yīng)變化，合理創(chuàng)新,消費(fèi)安全突出,樸華無實(shí)，回歸自然,綠色經(jīng)濟(jì)，綠色消費(fèi),民族性與世界性的對(duì)立統(tǒng)一,科技與人性的相融,在矛盾與沖突中細(xì)分市場(chǎng),企業(yè)要把握趨勢(shì)，引導(dǎo)需求,,,提升洞察機(jī)會(huì)、分析機(jī)會(huì)、制造機(jī)會(huì)能力,建立完善的數(shù)據(jù)庫,形成合理知識(shí)結(jié)構(gòu),突破僵化思想束縛,培養(yǎng)創(chuàng)新思維方式,整合運(yùn)用大家智慧,,,,,產(chǎn)業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng),政治法律因素,宏觀經(jīng)濟(jì)原因,科學(xué)技術(shù)因素,社會(huì)文化因素,企業(yè)自身問題,偶發(fā)突發(fā)事件,,威脅

63、，,就是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的厲害，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn),,,,國外廠商躍躍欲試,從三分天下變?yōu)槿盒壑鹇?同城操戈、經(jīng)銷商布局不合理,消費(fèi)者保護(hù)意識(shí)增強(qiáng),銷價(jià)下降，利潤空間狹窄,威脅的本質(zhì)：,案例：汽車經(jīng)銷商面臨的威脅,,,車名及型號(hào),降稅前價(jià)格（萬元）,降稅后降格（萬元）,標(biāo)志206,38.5,33.5,標(biāo)志607,60,50,歐寶歐美佳,45,36,雪鐵龍,C5,44,38,日產(chǎn)風(fēng)度,37,33.5,日產(chǎn)陽光,27,25,本田思域,27,25,本田時(shí)韻,35,29.5,豐田吉普2700,46,36,豐田吉普3400,58,50,豐田吉普4500,61,54,豐田佳美,40,34,三菱,V73（,手動(dòng)檔）

64、,50,44,三菱,V73（,自動(dòng)檔）,51,45,降稅前后價(jià)格對(duì)照表,,,2000年12月19日，武漢森,林野生動(dòng)物園花89萬元在北京,賓士汽車銷售中心購買了一臺(tái),德國原裝進(jìn)口的,SLK230,型奔馳,車。今年3月初，發(fā)現(xiàn)該車出,現(xiàn)方向機(jī)漏油、汽車動(dòng)力不足,和汽車電腦程序紊亂等問題。,經(jīng)過奔馳公司5次修理，問題,依舊沒有得到解決。,,,,評(píng)定優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)：,歷史的標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的衡量標(biāo)準(zhǔn),定性衡量法,有效性衡量法,效率衡量法,優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)互相依存、互相轉(zhuǎn)化的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系,,企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),,,,,SO,戰(zhàn)略,依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì),利用外部機(jī)會(huì),,,,

65、,,WO,戰(zhàn)略,用外部機(jī)會(huì),克服內(nèi)部劣勢(shì),,,,,ST,戰(zhàn)略,依靠內(nèi)部優(yōu),化解外部威脅,,,,WT,戰(zhàn)略,減小內(nèi)部劣勢(shì),回避外部威脅,,,,SWOT,矩陣框架,,,,WT,組合 ：,減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅方案：,T2 W1,ST,戰(zhàn)略 ：,利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)抵制外部威脅方案：,（1）,T1 T2 S1 S3,（2）T2 T3 S1 S2,（3）T3 S1,外部威脅 ：,T1,T2,T3,WO,戰(zhàn)略 ：,利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)方案：,（1）,O1 WO1,（2）O2 W2 W3,SO,戰(zhàn)略,依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)方案：,（1）,O1 S1 S2,（2）O2 S1

66、 S3,（3）O3 S3,外部機(jī)會(huì) :,O1,O2,O3,內(nèi)部弱點(diǎn),W :,W1,W2,W3,內(nèi)部優(yōu)勢(shì),S ：,S1,S2,S3,,,企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì),與弱點(diǎn),企業(yè)外部,機(jī)會(huì)與威脅,,,,企業(yè)戰(zhàn)略的文化背景,對(duì)企業(yè)文化的幾點(diǎn)考察,文化與利益相關(guān)者的期望,,,經(jīng)濟(jì)過程的七大文化沖突：,1、普遍主義（,Universalism）,或（,Particularism）,在沒有任何法令或規(guī)則可以適用某一特殊情況時(shí)，人們應(yīng)該運(yùn)用現(xiàn)有最相關(guān)的法規(guī)來規(guī)范它？還是應(yīng)該認(rèn)可它的特殊性，視為例處來處理呢？,2、分析和整合,有效的管理者是一個(gè)善于分析事實(shí)、論點(diǎn)、數(shù)字、精于拆解工作、細(xì)節(jié)、現(xiàn)象的人？還是擅長辨識(shí)類型、整合局部關(guān)系、綜觀大局的人？,3、個(gè)人主義和集體主義,確保組織成員的個(gè)人權(quán)利、能力，與尊重個(gè)人需求、偏好較為重要？還是增進(jìn)個(gè)人所屬整體組織的利益較為重要？,,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響,,,4、,內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向,,行動(dòng)時(shí)，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部導(dǎo)向的判斷、決策或聲音？還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號(hào)、需求與趨勢(shì)？,5、依序處理或同時(shí)處理,,依序而迅速地處理事情比較好？還是大伙兒協(xié)調(diào)而同步地