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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,*,正確應用資本運營促進企業(yè)發(fā)展,姚玉珠,內容安排,重新認識資本,企業(yè)資本運營的本質,企業(yè)資本運營的核心命題,重新認識資本,流通中的貨幣,用于農業(yè)生產的物質資料,人們保留起來以取得收入的預儲資財,在迂回過程中的各個階段里出現(xiàn)的中間產物的集合體，是作為獲得財貨的手段的產品,在本質上意味著時間的耗費和間接的生產手段，是另一種生產要素,資本是用于增殖目的的經濟量,對資本的經濟學認識過程,重新認識資本,什么是新經濟,:,指由技術、商業(yè)實踐和經濟政策的相互良性互動，從而產生巨大的經濟績效。其具體表現(xiàn)為快速的經濟增

2、長和收入提高、低失業(yè)率和適度通貨膨脹。,2001,美國總統(tǒng)經濟報告,我們理解的新經濟,：,基于知識經濟的全球化經濟,新時期資本內涵的延伸,重新認識資本,新經濟時代資本觀念的更新：,知識資本重于自然資源資本,無形資本重于有形資本,信息資本重于技術資本,智力資本重于體力資本,新時期資本內涵的延伸,案例：沃爾瑪與現(xiàn)代信息技術,50,年代末，當?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時候，全世界商業(yè)對現(xiàn)代通訊技術還無人問津，而,70,年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。新世紀開始，沃爾瑪又投資,90,億美元開始實施,“,互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺,”,的建設。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。

3、由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。,盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。,總結：,重新認識資本,當今構成社會進步的因素仍是資本；,資本的內涵發(fā)生了很大變化，更豐富、更無形化；,企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)家對資本的駕馭能力。,企業(yè)資本運營的本質,利用資本可組合性特點配置社會資源,調整社會利益關系,企業(yè)監(jiān)督控制權轉移,企業(yè)戰(zhàn)略層面的經營活動,企業(yè)資本運營的核心命題,幾個值得思考的問題,為什么只有

4、大企業(yè)能夠生存？,企業(yè)多大才叫大？,如何才能把企業(yè)做大？,配置稀缺的社會資源,實現(xiàn)規(guī)模經濟和協(xié)調經濟,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉移和調整,企業(yè)資本運營的核心命題,案例：歐洲小規(guī)模汽車生產商難逃被兼并的厄運,90,年代，新車型的研究開發(fā)費用非常高昂，動輒高達數(shù)十億美元。小規(guī)模的歐洲汽車生產商根本無力承受產品升級所帶來的巨額費用，因而紛紛被大型汽車廠商兼并，例如：,西班牙的西特（,Seat,）,被大眾兼并（,1986,年，,99%,）；,瑞典的紳寶（,Saab,）,被通用兼并（,1990,年，,50%,）；,捷克的斯柯達（,Skoda,）,被大眾兼并（,1991-2000,年，,100%,）；,英國的陸虎（,

5、Rover,）,被寶馬兼并（,1994,年）；,英國的美洲虎（,Jaguar,）,被福特兼并（,1989,年）；,英國的勞斯萊斯（,Rolls Royce,）,被大眾兼并（,1998,年）；,德國的歐寶（,Opel,）,被通用兼并,企業(yè)資本運營的核心命題,企業(yè)多大才叫大（麥道大不大？）,案例,1996,年,12,月,5,日，美國波音飛機公司宣布兼并美國麥道飛機公司。每一麥道股份變成,0.65,波音股份,總價值,133,億美元,(,按,1996,年,12,月,3,日收盤價計,),。論實力，麥道是世界上第三大航空公司，,1993,年企業(yè)排名全球第,8,位。,1990-1994,年間，民用客機的市場

6、份額，波音占,60%,，空中客車占,20%,，麥道占,15%,，其他企業(yè)占,5%,。然而，近幾年，在波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界份額叢,2%,下降到,15%,，繼而又下降不到,10%,。,1996,年，麥道只賣出,40,架民用客機，,300,座的,MD-11,無力與波音的,400,座,747,競爭。,1996,年,11,月，在設計生產美國新一代戰(zhàn)機,“,聯(lián)合殲擊機”的競爭中，麥道再次鎩羽而歸。,11,月,16,日，美國國防部宣布，新戰(zhàn)機將從洛克希德,馬丁和波音的樣機中選擇。對此麥道總經理無奈宣布：“麥道作為一家獨立公司已經無法繼續(xù)生存”。,企業(yè)資本運營的核心命題,企業(yè)多大才叫大

7、（麥道大不大？）,案例,麥道放棄市場還有其他考慮：,波音用,50,億美元開發(fā)出,550,座“加長型”,747,?？罩锌蛙囉?80,億,-100,億開發(fā)出,550,座,A330,。,麥道自己的大飛機只有,440,座，盡管眼下仍舊盈利，日后還是難以占領市場。,在軍用飛機方面，麥道過去一直是龍頭老大。,1994,年，美國馬丁,瑪瑞塔與洛克希德合并，組成洛克希德,-,馬丁，與麥道展開競爭。,1996,年洛克希德,-,馬丁又用,91,億美元吞并了勞若，“三合一”的年銷售額達,300,億美元，為麥道的,2,倍。新一代戰(zhàn)機,“,聯(lián)合殲擊機”為做美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊以及英國海軍的主要裝備，將有,3000

8、,架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對麥道而言，這不僅是一次重大的商業(yè)機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持軍用飛機技術上的先進地位。,選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,公司,特有能力（財務、管理、職能、組織）,聲望,歷史,行業(yè),規(guī)模,吸引力,細分市場,競爭者（戰(zhàn)略、能力、意圖）,宏觀環(huán)境,經濟、技術、政治、社會,適合,戰(zhàn)略,內部,優(yōu)勢,劣勢,外部,機會,威脅,SWOT,分析,企業(yè)資本運營的核心命題,如何把企業(yè)做大？,選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)資本運營的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結論：,戰(zhàn)略策劃首先是對目標產業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢的分析和判斷，其次是對企業(yè)發(fā)展該項業(yè)務的能力和

9、將取得的協(xié)同效應進行評估，并且，在此基礎上，描繪出入選業(yè)務的宏偉藍圖，打開產業(yè)發(fā)展的空間。,增量資本帶動存量資本,企業(yè)資本運營的核心命題,如何把企業(yè)做大？,企業(yè)增量資本,企業(yè)核心能力,目標產業(yè),行業(yè)吸引力與相關性,增量資本帶動存量資本,企業(yè)資本運營的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結論：,得到資本市場認可的戰(zhàn)略是“活戰(zhàn)略”，因為它可以為企業(yè)帶來產業(yè)發(fā)展所必須的大量現(xiàn)金，使企業(yè)得以擴充資產，甚至通過兼并其他企業(yè),“,購買,”,高市場份額。而且，增量資本的進入使企業(yè)得以在更大范圍內進行重組，優(yōu)化資源配置，提高競爭力水平，進而，快速有效地占領市場。,企業(yè)生命周期理論,企業(yè)資本運營的核心命題,為什么不是所

10、有企業(yè)都能長壽？,銷售額,利潤,時間,下降期,成熟期,成長期,導入期,銷售及利潤,結論：沒有持續(xù)增長的產品和業(yè)務。,BCG,矩陣的象限特性,明星,利潤：高、穩(wěn)定、增長中,現(xiàn)金流：中,戰(zhàn)略：是企業(yè)未來發(fā)展的保證,問號（幼童）,現(xiàn)金牛,瘦狗,市,場,增,長,率,相對市場份額,利潤：低、不穩(wěn)定、增長中,現(xiàn)金流：負,戰(zhàn)略：轉變或放棄（可能轉變?yōu)槲磥淼拿餍牵?利潤：高、穩(wěn)定,現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定,戰(zhàn)略：供給未來增長所需的資金,利潤：低、不穩(wěn)定,現(xiàn)金流：中或負,戰(zhàn)略：收縮或放棄（及時撤退）,企業(yè)資本運營的核心命題,為什么不是所有企業(yè)都能長壽？,結論：,具有高成長性但市場份額小的業(yè)務具有不確定的未來，如果不能抓

11、住機遇迅速成長為市場領袖，便會在激烈的競爭中受到方方面面的擠壓而最終喪失其成長性。資本市場籌資能力強的企業(yè)能夠為具有前途的業(yè)務注入大量資金，幫助其確立市場地位。通過不斷培育“明星”和剝離“瘦狗”，公司不斷優(yōu)化產品組合，獲得持續(xù)發(fā)展。,企業(yè)資本運營的核心命題,如何啟動增長的階梯,利潤,時間（年）,第一層面,拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務,第三層面,創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務,第二層面,建立新興業(yè)務,麥肯錫三層面論：,企業(yè)資本運營的核心命題,如何啟動增長的階梯,結論：,成功的企業(yè)不會由于原有的核心業(yè)務漸漸成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有業(yè)務的輝煌轉化成為企業(yè)在資本市場的號召力和對資金的聚合能力，通過有效的資本運營

12、使企業(yè)能夠源源不斷地為新興業(yè)務的成長注入大量資金，而正是新業(yè)務所帶來的利潤使企業(yè)保持持續(xù)增長。,案例：沃爾特,迪斯尼公司的持續(xù)增長,動畫片,發(fā)行角色特,許使用權,音樂,出版,書籍,出版,迪斯,尼商,店,直郵,好萊,塢唱,片,HYPE-,RION,書店,軟件,開發(fā),ESPN,商店,消費者產品,1950,1920,1960,1970,1940,1930,1980,影片娛樂,專題動畫片,實況動,作片,電視,節(jié)目,試金,石,家庭,錄象,好萊塢電影,MIRAMAX,曲棍球劇場,壘球,實況,實況娛樂,廣 播,主題公園,假期、休閑地,房地產開發(fā),游覽航班,規(guī)劃好的社區(qū),迪斯尼學院假期,迪斯尼,頻道,KCAL

13、,電視,ABC,電視,網(wǎng),迪斯,尼樂,園,沃爾,特迪,斯尼,世界,旅游、不動產、,休閑地開發(fā),動物,王國,歐洲,迪斯尼,迪斯尼,/,米,高梅制片,東京迪斯,尼樂園,EPCOT,迪斯尼增長階梯全景,1990,世界長壽公司排行,排行,公司名稱,創(chuàng)立時間,排行,公司名稱,創(chuàng)立時間,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可樂,1886,年,2,蘇米托莫集團,1590,年,13,殼牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施樂公司,1893,年,4,紐約時報,1851,年,15,百事可樂,1899,年,5,李威,.,斯特勞斯公司,1853,年,16,福特汽車,1903,

14、年,6,摩根財團,1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西爾斯,.,羅巴克公司,1866,年,18,通用汽車,1908,8,三菱集團,1870,年,19,住友公司,1912,9,標準石油公司,1870,年,20,國際商用機器公司,1912,10,塔塔工業(yè)集團,1877,年,21,波音公司,1916,11,華盛頓郵報,1877,年,22,蓋蒂石油公司,1917,世界長壽公司排行,排行,公司名稱,創(chuàng)立時間,排行,公司名稱,創(chuàng)立時間,23,松下電器公司,1917,年,30,克萊斯勒汽車公司,1923,年,24,西方石油公司,1917,年,31,肯德基,1930,年,25,時代華納公司,19

15、18,年,32,三星集團,1938,年,26,迪斯尼公司,1919,年,33,休利特,.,帕卡德公司,1939,年,27,希爾頓旅館有限公司,1919,年,34,麥當勞公司,1954,年,28,西武企業(yè)集團,1920,年,35,29,雅普公司,1920,年,36,企業(yè)資本運營的核心命題,結論：,資本運營的核心命題與重要意義在于形成企業(yè)家、資本市場和企業(yè)相生互動三角關系的良性循環(huán)，徹底打開產業(yè)空間和資本市場通道，以實現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略夢想、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和為股東創(chuàng)造更多的價值,。,企業(yè)家,企業(yè)（產業(yè)）,資本市場（投資者）,企業(yè)成長,三維圖,國際化企業(yè)聯(lián)盟的基本模式,海爾模式：,以構建國際化大航母為

16、目標，由產品運作起步，發(fā)展到資本運作，是獨立自主發(fā)展起來的國際化大并購、大聯(lián)盟。它直接做,OBM(,原始品牌制造商,),，而非,OEM(,原始設備制造商,),，自己到國際上打造出了一條價值鏈。,聯(lián)想模式：,以構建國際化大航母為目標，走并購主業(yè)的國際化之路。,中國電子兼并長城公司模式,國家主導下的大并購、大聯(lián)盟，帶有國有資產重組的性質。與此類似的有寶鋼模式。,中海模式：,并購世界,500,強中的第,16,名，力爭躋身世界同行業(yè)前三甲，構建國際化大航母。,好孩子玩具與庫克斯聯(lián)盟：,從,OBM,到,OEM,，實現(xiàn)兩品牌的對接。與此類似的有奧康模式，也是基于品牌的聯(lián)盟，屬于聯(lián)合品牌的聯(lián)盟。,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,股權聯(lián)盟,非股權聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）,合資企業(yè),參股聯(lián)盟,技術外包,生產外包,聯(lián)合研發(fā),戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較,股權聯(lián)盟,契約聯(lián)盟,獨立實體,具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定,無需組成經濟實體，也無需常設機構，結構比較松散,話語權,按股權大小決定,各方一般處于平等和相互以來的地位，并在經營中保持相對的獨立性,利益分配,按出資比例分配利益