《飲食行業(yè)企業(yè)方針管理展開實(shí)務(wù)講義》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《飲食行業(yè)企業(yè)方針管理展開實(shí)務(wù)講義（102頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,方針管理展開實(shí)務(wù),,1,,目 錄,一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理,二、方針管理,三、目標(biāo)管理,四、方針管理與目標(biāo)管理之差異,五、方針管理的展開架構(gòu),六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃,八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握

2、,九、方針類別,十、目標(biāo)之設(shè)定,,,,2,,十一、策略、方策之制定,十二、方針展開,十三、實(shí)施計(jì)劃,十四、方針書的作成,十五、方針管理的實(shí)施,十六、方針管理與日常管理的結(jié)合,十七、方針的管理,十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn),十九、方針管理成功之道,二十、TOP診斷的意義及目的,,3,,一、,,全公司品質(zhì)經(jīng)營管理,(一)、?? 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義,從企業(yè)經(jīng)營的立場來說,為達(dá)成經(jīng)營的目的——,結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作，,構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，,并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí)行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都

3、能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。,,,,4,,這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。,（Total Quality Management）T.Q.M,即：所有部門全體人員參與：,上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。,所有階段中實(shí)施：,從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。,,,5,,（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán),,6,,（三） TQM的部門別管理與機(jī)能別管理,透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能，提高組織運(yùn)作效

4、能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效,,7,,二、方針管理,（一,）方針管理意義,方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計(jì)劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)。,（二）目的,1.利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)上級的方針。,2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。,3.強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。,4.使各階層目標(biāo)方向明確。,5.尊重個(gè)人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。,,8,,（三）方針的類型,1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。,2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。,3.短期年度方針：年度具體

5、的經(jīng)營目標(biāo)＋達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。,,,,,9,,（四）方針管理的基本構(gòu)成,1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 方針＝方針＋目標(biāo)＋方策,2.管理：就是轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的循環(huán)。,（五） 方針管理詞匯,1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時(shí)所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。,2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個(gè)方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。,目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限,3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。,4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。,,,10,,三、目標(biāo)管理,（一）意義,目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的

6、。,它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。,（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn),目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。,目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。,,11,,設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)予完成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動(dòng)工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。,至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。,（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成,1.目標(biāo)的設(shè)計(jì),2.目

7、標(biāo)的選定,,12,,四、方針管理與目標(biāo)管理之差異,方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。,（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處,1.先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。,2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開。,3.在由上而下展開目標(biāo)時(shí)，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。,4.在訂定中長期目標(biāo)時(shí)，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。,5.在訂定年度目標(biāo)時(shí)，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。,,13,,目標(biāo)管理,談何去,欠缺中心主題,結(jié)果導(dǎo)向,易導(dǎo)致各部門各自為政,較為本位主義

8、,各部門各盡所能,有時(shí)會傷害中長期利益,（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處,方針管理,談何去＋何從,為,TQM,之營運(yùn)中心,結(jié)果與過程的重視,發(fā)揮團(tuán)體精神,公司共識的建立,重視,PDCA,之運(yùn)轉(zhuǎn),重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合,,14,,（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較,比較項(xiàng)目,方針管理,目標(biāo)管理,發(fā)展背景,在TQM的發(fā)展過程中逐漸發(fā)展出來的。,,以PDCA之管理循環(huán)為推展重心,來自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)過為導(dǎo)向的管理方式。,,以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價(jià)的動(dòng)機(jī)。,運(yùn)作組織,組織中各機(jī)能的整合。,,重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。,以部門、個(gè)人為中心。,,以成果為導(dǎo)向之組織。,參與體系,全員參與、共識的建立。

9、,,重視問題改善的體系運(yùn)作,只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。,,依據(jù)目標(biāo)之問題解決的運(yùn)作。,著重之目標(biāo),TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。,,Q.C.D的綜合目標(biāo)。,,體質(zhì)改善的目標(biāo)。,重視利益、業(yè)績。,,與管理有關(guān)的目標(biāo)。,,15,,運(yùn)作方式,PDCA的管理循環(huán)。,,列出管理項(xiàng)目。,,與日常管理相結(jié)合。,,使用QC手法。,,重視結(jié)果，更重視過程。,以指標(biāo)為依據(jù)。,,以IE、OR、QC等手法為輔助,,以結(jié)果為導(dǎo)向,評價(jià)之做法,評價(jià)結(jié)果，也評價(jià)過程。,,管理項(xiàng)目之稽核。,,部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。,以成果為評價(jià)重點(diǎn)。,,與人事管理、薪資相結(jié)合。,,做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。,,16,,五

10、、方針管理的展開構(gòu)架,（一）方針管理的展開架構(gòu)圖,經(jīng)營理念,經(jīng)營使命與愿景,基本方針,經(jīng)營的目標(biāo),經(jīng)營的策略,,中長期方針,中長期目標(biāo),中長期策略,總經(jīng)理年度方針,方針、目標(biāo)策略,內(nèi)部環(huán)境分析,過去實(shí)績、問,題檢討,外部環(huán)境檢討,,17,,部門（經(jīng)理、廠長）年度方針,方針、目標(biāo)、方策,部門過去實(shí),績、問題點(diǎn),實(shí)施計(jì)劃,部門活動(dòng),專案活動(dòng),品管圈活動(dòng),課級主任年度方針,方針、目標(biāo)、方策,部門課級主任每月定期檢討,月方針目標(biāo)檢討,計(jì)劃修正,課級主任過去,實(shí)績、問題點(diǎn),實(shí)施計(jì)劃,年度方針報(bào)告,,18,,（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情,1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估，找出企業(yè)競爭

11、上的優(yōu)勢與弱勢。,2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。,3.分析外在環(huán)境之特色與變動(dòng)趨勢，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機(jī)會與威脅。,4.針對環(huán)境中的機(jī)會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。,5.把新的策略展開，分成幾個(gè)層面說明。,,19,,6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計(jì)劃，并編列預(yù)算。,,7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。,,8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。,,9.進(jìn)行策略檢討。,,10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。,,11.定期檢討，進(jìn)行管理活動(dòng)。,,20,,六、經(jīng)營理念使命，愿景

12、與基本方針,（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；,（二）企業(yè)使命,企業(yè)存在的目的。,例如,1 建立一支積極進(jìn)取、有主動(dòng)性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。,2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。,,21,,（三）經(jīng)營愿景,愿景制定的陳述,「展望」（Foresight）,組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。,具體的期望,符合使命與價(jià)值－其進(jìn)一步的詳釋。,鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。,簡潔的－像星巴克（S

13、tarbucks）的「2000年，2000家分店」,成為國際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。,T-Eleven:便利,柏立得：立即顯像,,,22,,經(jīng)營者價(jià)值觀,經(jīng)營哲學(xué),企業(yè)文化,公司的共識,經(jīng)營理念,公司使命與愿景,基本方針,公司的經(jīng)營目標(biāo),公司的發(fā)展策略,（五）基本方針的形成,,23,,（六）基本方針,基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價(jià)值觀很大的影響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。,經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。,例如：,,24,,例一：某電腦公司，其經(jīng)營理

14、念、公司使命及基本方針如下－,經(jīng)營理念：堅(jiān)持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營,公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群,基本方針：,1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤,2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場。,,25,,例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－,經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就,公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運(yùn)輸工具給顧客。,基本方針：,1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù),2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,,,26,,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計(jì)劃,（一）中長期方針的制定,可能遭遇之障礙及,達(dá)成效果的

15、分析，,策略之評估,探討一些可行的策略,決定出中長期方針目標(biāo),過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討,決定成功的發(fā)展方向,及突破的重點(diǎn)方向,內(nèi)外部環(huán)境分析,SWOT分析,經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析,方針,,目標(biāo),,策略,,期限,,中長期方針的之制定過程,,27,,（二） SWOT分析,進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。,1.優(yōu)勢（S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等

16、等方面的長處。,2.弱勢（W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。,,,28,,3.機(jī)會（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機(jī)會。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增會有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機(jī)會，并善加利用。,4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等等。,,29,,（三）進(jìn)行SWOT分析的目的,利用

17、優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。,改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。,掌握機(jī)會：外在環(huán)境的機(jī)會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。,排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。,,30,,在分析了上述的行動(dòng)綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動(dòng)方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。,找出成功的發(fā)展方向：,找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在

18、環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會相配合。,擬定所需突破的重點(diǎn)方向：,為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。,,31,,（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù),,,,社會環(huán)境,社會大眾之環(huán)保意識,政府之環(huán)保政策,競爭對手之策略,市場占有率,市場環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),人力狀況與水平,勞力供需狀況,政府的勞工政策,內(nèi)部環(huán)境,政治環(huán)境 社會之價(jià)值觀,消費(fèi)者之購買力,政府之教育政策與作法,新產(chǎn)品及同品之競爭,股東之支持,競爭對手之,實(shí)力,新技術(shù)之發(fā)展,產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力,

19、協(xié)力廠供給能力,政府之產(chǎn)業(yè)政策,勞工意識,工會法令,相關(guān)法令,顧客之反映情況,消費(fèi)者之偏好,政府之金融、租稅政策,政府之財(cái)經(jīng)決策與推動(dòng),國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況,國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn),組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作 公司資源之運(yùn)用,人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用 企業(yè)文化,技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力,,32,,A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表（范例）,內(nèi)部環(huán)境,1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通不良，需要做調(diào)整,,2.員工自我意識高漲、加班及彈性調(diào)度困難,,3.本身有深厚的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計(jì)開發(fā)之經(jīng)驗(yàn)，且為中心場所信賴。,,4.受限于場房空間，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn),,5.品管仍停留在檢驗(yàn)階段，故品質(zhì)提升不易,產(chǎn)業(yè)環(huán)

20、境,1.在勞力欠缺的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè),,2.國內(nèi)其他生產(chǎn)排氣系統(tǒng)之廠家紛紛與國外技術(shù)合作,,3.目前世界車輛零件設(shè)計(jì)趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念,,4.國內(nèi)之汽車零件的生產(chǎn)已步入自動(dòng)化與電腦化,,5.日本許多零件廠陸續(xù)到臺灣設(shè)廠,,33,,市場環(huán)境,1.本公司產(chǎn)品在市場上之占有率，排氣系統(tǒng)占60％，Link部分占20％，均有待提升,,2.國內(nèi)車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計(jì)上要加以考慮,,3.X廠汽車公司自9年起與日本J公司技術(shù)合作，故爭取X廠訂單已漸困難,社會環(huán)境,1.政府對汽車工業(yè)之政策以由保

21、護(hù)逐漸變到開放,,2.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)景氣不是很樂觀，對汽車市場有負(fù)面影響,,3.國內(nèi)政治、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利,,4.服務(wù)業(yè)大幅成長，使得制造業(yè)的勞工很短缺,,5.電動(dòng)車之開放發(fā)，對零件場之衡會有些影響,,34,,A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析,內(nèi)部優(yōu)勢（S）,1.在排氣系統(tǒng)方面，有良好的設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與基礎(chǔ)。,,2.目前跟中心廠之配合較佳，公司信譽(yù)不錯(cuò)。,,3.員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯(cuò)。,內(nèi)部弱勢（W）,1.品質(zhì)觀念、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且IS9000尚待落實(shí)。,,2.廠房已達(dá)飽和，擴(kuò)充不易。,,3.組織、制度跟不上時(shí)代，在溝通及管理上時(shí)有問

22、題產(chǎn)生。,成功的發(fā)展方向,突破的重點(diǎn)方向,1.朝自動(dòng)化電腦化方向發(fā)展,,2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長,,3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場,1.積極推行TQM,,2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能,,3.組織調(diào)整，推動(dòng)人力資源管理,,35,,外部機(jī)會（O）,1.近年來汽車銷售不斷大幅成長,,2.日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設(shè)廠，可提升國內(nèi)汽車工業(yè)的水準(zhǔn),,3.政府積極推動(dòng)自動(dòng)化，且產(chǎn)官學(xué)能配合合作,外部威脅（T）,1.日本零件場紛紛到國內(nèi)設(shè)廠,,2.國內(nèi)零件大都與國外技術(shù)合作,,3.政府的汽車工業(yè)之政策由保護(hù)逐漸轉(zhuǎn)變到開放,,4.年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機(jī)械）廠工作,,36,,A 汽車零件廠之中長期方針（范例）,

23、,成功的發(fā)展方向,突破的重點(diǎn)方向,1.朝自動(dòng)化電腦化方向發(fā)展,,2.研發(fā)技術(shù)的生根、成長,,3.擴(kuò)展大陸及東南亞市場,1.積極推行TQM,,2.尋找新廠區(qū)，擴(kuò)充產(chǎn)能,,3.組織調(diào)整，推動(dòng)人力資源管理,中長期目標(biāo)項(xiàng)目,目標(biāo)值,1.生產(chǎn)及管理電腦化 ，生產(chǎn)半自動(dòng)化,,2.導(dǎo)入TQM,,3.研發(fā)能力的提升,,4.到大陸設(shè)廠,1.6年內(nèi)完成2.在4年內(nèi)獲得國家品質(zhì)獎(jiǎng),,3.在6年內(nèi)完全獨(dú)立,,4.2年內(nèi)完成,過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討,1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目標(biāo)雖以達(dá)成,,2.勞工欠缺，有訂單也做不出來,,3.中心廠要求及時(shí)供料，使得成本上升,,37,,中長期方針,全廠生產(chǎn)電腦化，半自動(dòng)化,,TQM

24、之推行,,研發(fā)技術(shù)之獨(dú)立與成長,,到大陸或東南亞設(shè)廠并擴(kuò)展市場,基本方針,重視品質(zhì)，進(jìn)而創(chuàng)造利潤,,研發(fā)獨(dú)立，成為第一流的公司,中長期策略,1.1強(qiáng)化電腦中心之設(shè)備、人力，尋找外界之支援,,1.2與工研院合作，逐漸采用半自動(dòng)機(jī)器設(shè)備,,2.1成立6σ品質(zhì)推行委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃與推動(dòng),,2.2在第一年全面性推行品質(zhì)意識之教育，全體主管及品管人員完成SQC教育訓(xùn)練,,2.3配合ISO9001之再落實(shí)，建立以國品獎(jiǎng)為基準(zhǔn)之品質(zhì)管理系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn),,3.1在兩年內(nèi)擴(kuò)充2倍人力，且加強(qiáng)教育訓(xùn)練,,3.2加強(qiáng)跟歐美工業(yè)界之技術(shù)合作,,4.1一年內(nèi)重評估及覓妥合做對象及地點(diǎn),,4.2成立推動(dòng)小組，2年內(nèi)完成建廠及

25、量產(chǎn),,38,,八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握,制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：,（一）過去一年實(shí)績報(bào)告：,1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績及問題點(diǎn)。,2 掌握實(shí)績及問題點(diǎn)時(shí)可使用QC手法。,,39,,3 常見管理項(xiàng)目有：,產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時(shí)數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動(dòng)延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。,（二）問題點(diǎn)之掌握：,1將去年 x 月至今年 x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。,2依實(shí)績情形及自己之判斷決

26、定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評價(jià)。,3實(shí)績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)2～3項(xiàng)做為迫切問題點(diǎn)。,,,40,,管理項(xiàng)目,目標(biāo),基準(zhǔn),實(shí)績,,及,,差異,月份,,,,滿意程度,,,,迫切問題點(diǎn),,,,,,,,,極不滿,不滿,尚可,很滿意,,,,,實(shí)績,,,,,,,,,,,,,基準(zhǔn)差異,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)差異,,,,,,,,,,,,,實(shí)績,,,,,,,,,,,,,基準(zhǔn)差異,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)差異,,,,,,,,,,,,,實(shí)績,,,,,,,,,,,,,基準(zhǔn)差異,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)差異,,,,,,,,,,年度重要管理項(xiàng)目實(shí)

27、績差異表（范例）,,41,,（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：,1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。,2.如牽涉部門廣泛時(shí)，可組成專案小組處理。,3.各部門之報(bào)告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。,4.今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？,5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。,6.達(dá)成目標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？,7.問題點(diǎn)的對策是什么？,8.要那些部門配合什么？何時(shí)完成？,9.今年那些項(xiàng)目滿意或不滿意？,10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。,,42,,迫切問題點(diǎn),要因,對策建議

28、,重要度ABC,擔(dān)當(dāng)部門,,,,,,,自己部門,他部門名稱,專案小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,43,,(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（,詳見SWOT分析）：,1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。,2.平時(shí)收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時(shí)可盡量提出供TOP作參考。,3.包含國際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。,,44,,九、方針類別,基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖,,,,,,,,年度方針,中長期方針,時(shí)間,基本方針,,45,,（一）從時(shí)間上來考慮,1.基本方針,是公司遵循的長期經(jīng)營方

29、向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：,以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。,以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。,2.中長期方針,是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如：,導(dǎo)入TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營。,全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。,,46,,3.年度方針,是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如：,引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。,開闊海外市場，提高全年業(yè)績的20％。,（二）從職級來區(qū)分,1.總經(jīng)理方針,總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方

30、針就是總經(jīng)理的方針。,2.部長（經(jīng)理）方針,總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。,,,,47,,3.課長、主任方針,,部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。,,48,,十、目標(biāo)之設(shè)定,（一）目標(biāo)之區(qū)分,1.基本目標(biāo),基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：,達(dá)成百分之百的良品,成為國際著名的大企業(yè),成為占有率第一的公司,2.中長期目標(biāo),就是公司在中長期的經(jīng)營方

31、向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：,在6年內(nèi)達(dá)成6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。,在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的70％以上。,,49,,3.年度目標(biāo),,年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如：,不良率降至平均200PPM,今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。,4.總經(jīng)理目標(biāo),,公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。,5.部門經(jīng)理目標(biāo),由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：,制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高

32、10％。,完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。,提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟(jì)效益提高15％,直通率由80%提升到85％,,50,,A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）,內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（S）分析,1.公司內(nèi)部對ISO9000之落實(shí)已有很高之共識,,2.今年QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異,,3.已成功導(dǎo)入Auto－CAD,,4.已加強(qiáng)研發(fā)人員的培訓(xùn),1.研發(fā)能力增強(qiáng)許多,,2.員工士氣高品質(zhì)意義加強(qiáng),內(nèi)部環(huán)境與弱勢（W）分析,1.基層勞工一再的減少,,2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練,,3.員工對薪資、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞?1.勞工短缺已相當(dāng)嚴(yán)重,,

33、2.員工素質(zhì)有待提升,,3.勞資糾紛會增多,年度成功的發(fā)展方向,年度改善的重點(diǎn)方向,1.強(qiáng)化研發(fā)能力,,2.積極開拓新市場,,3.完成QS9000之驗(yàn)證,1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化,,2.大力推動(dòng)全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練,,3.改善勞力短缺之問題,,51,,外部環(huán)境與機(jī)會（O）分析,1.幣值升值，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場,,2.國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)已逐漸的在復(fù)生中,,3.銀行利率下降,1.是擴(kuò)展國內(nèi)外市場的大好機(jī)會,,2.適合增加投資,外部環(huán)境與威脅（T）分析,1.今年已有多家日本零件廠到國內(nèi)設(shè)廠,,2.汽車進(jìn)口關(guān)稅一在的降低,,3.不易招募到基層勞工,,4.市場占有率沒有進(jìn)展,1.國內(nèi)汽車零件市

34、場競爭激烈,,2.公司在環(huán)保方面受到不少抗?fàn)?,52,,A汽車零件廠之年度方針（范例）,年度成功的發(fā)展方向,年度改善的重點(diǎn)方向,1.強(qiáng)化研發(fā)能力,,2.積極開拓新市場,,3.完成QS9000驗(yàn)登,1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、生產(chǎn)合理化,,2.大力推動(dòng)全面性品質(zhì)教育訓(xùn)練,,3.改善勞力短缺之問題,年度目標(biāo)項(xiàng)目,目標(biāo)值,1.全廠員工進(jìn)行全面性教育訓(xùn)練,,2.生產(chǎn)線進(jìn)行合理化，半自動(dòng)化,,3.全力推動(dòng)6σ品質(zhì)活動(dòng),,4.QS9000之建立,,5.研發(fā)能力之提升,,6.積極進(jìn)行大陸投資設(shè)廠,每人至少20小時(shí),,2.生產(chǎn)績效提高10％,,3.不良率降到200ppm,,4.通過驗(yàn)登,,5.新產(chǎn)品開發(fā)增家5件,,6.

35、完成建廠準(zhǔn)備,,中長期方針展開到年度方針,1.導(dǎo)入半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備,,2.完成6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作,,3.具體完成研發(fā)人員之增聘與培育,,4.完成大陸設(shè)廠之評估及建場之準(zhǔn)備,,53,,去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo),1.由于勞工短缺，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo),,2.勞工老化，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo),年度方針,1.全面性的進(jìn)行教育訓(xùn)練,,2.積極進(jìn)行生產(chǎn)合理化、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)置,,3.導(dǎo)入QS9000,,4.擴(kuò)展大陸之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn),執(zhí)行方策,,1.1品質(zhì)意義教育訓(xùn)練全廠員工美每人至少6小時(shí),,1.2品管人員及主管有15小時(shí)之6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練,,1.3 R&D部門新技術(shù)之訓(xùn)

36、練,,2.1推行5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場改善,,2.2引進(jìn)連續(xù)沖壓設(shè)備,,2.3引進(jìn)自動(dòng)點(diǎn)焊機(jī)器人,,3.1成立6σ品質(zhì)推行委員會,,3.2完成6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作,,3.3強(qiáng)化制程管理,,4.1全力在上半年完成QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立,,4.2全面落實(shí)與申請認(rèn)證,5.1全面推動(dòng)Auto－CAD之運(yùn)用,,5.2圖面自動(dòng)設(shè)計(jì)程式之制作,,5.3積極到歐洲尋求技術(shù)合作對象,,5.4增聘高級R&D專業(yè)人員,,6.1成立大陸投資推動(dòng)委員會,,6.2派人到大陸考察，收集資訊，完成評估報(bào)告,,6.3了解政府及國內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn),,54,,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則,1

37、.可及原則,方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。,2.經(jīng)濟(jì)原則,方策的執(zhí)行一定會運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。,3.配合原則,首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。,,55,,4.參與原則,由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。,5.管理原則,方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在所采行的

38、方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時(shí)決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。,6.周全原則,方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。,,56,,7.持續(xù)原則,由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。,8.持續(xù)原則,所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推

39、行。,9.評估原則,方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估,。,10.具體原則,在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。,,57,,十二、 方針展開,（一） 方針展開之程序,中長期目標(biāo)，策略,年度實(shí)績與問題點(diǎn),年度方針,總經(jīng)理對,部門之期許,目標(biāo),What：要做什么？,How much：目標(biāo)值？,方策,How：如何完成？,How much：衡量指標(biāo)？,指標(biāo)項(xiàng)目匯整,部門經(jīng)理對,單位之期許,方策行動(dòng),What：要做什么？

40、,Action：執(zhí)行計(jì)劃,How much：貢獻(xiàn)值？,1,2,3,4,4,5,6,,58,,（檢討階段）,每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績,每月公司經(jīng)營月報(bào)會,（每月5日前）,（每月10日前）,責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表,1.總經(jīng)理,經(jīng)營方針設(shè)定表,2.部門經(jīng)理,年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄,3.總經(jīng)理,經(jīng)營方針目標(biāo)表,4.經(jīng)理,部門方針展開表,5.總經(jīng)理室,目標(biāo)項(xiàng)目分解表,（公司年度工作計(jì)劃表）,6.單位主管,單位年度方針目標(biāo)展開表及,實(shí)施計(jì)劃表,7.單位主管,方針日常實(shí)績管理表,方針（日常）實(shí)施月報(bào)表,7,,59,,（二）方針的展開,公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。必須藉助公司的全體員

41、工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。,范例：B公司的年度方針如下,目標(biāo),1.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年,,2.新產(chǎn)品不良率降到0.5％以下,,3.歐洲市場之營業(yè)額定為30億，總營業(yè)額為100億,方策,1.1增加R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力,,1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用,,2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善,,2.1落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化,,3.1增強(qiáng)歐洲的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴,,3.2提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員的行銷能力,,60,,B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）,方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展

42、歐洲市場,目標(biāo),,營業(yè)處,研發(fā)處,企劃處,人力資源處,A事業(yè)部,B事業(yè)部,管理處,目標(biāo)項(xiàng)目,目標(biāo)值,,,,,,,,1.提高新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù),20件/年,○,10,,○,○,○,○,2.降低新產(chǎn)品不良率,0.5％以下,,○,,,0.5％,0.4％,○,3.歐洲市場之營業(yè)額總營業(yè)額,30億,30,○,○,○,○,○,,,100億,100,○,○,○,○,○,,,61,,方策,責(zé)任區(qū)分,,,,,,,1.1增加R&D主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力,,1.2加強(qiáng)歐洲市場的調(diào)查研究及QFD之應(yīng)用,◎,◎,,◎,,◎,○,◎,,○,○,,○,○,,○,○,2.1加強(qiáng)自主管理，全力推動(dòng)作業(yè)

43、改善、制程改善,,2.2落實(shí)制程管制，并進(jìn)行制程品管之電腦化,,○,,○,,○,,○,◎,,◎,◎,,◎,○,,◎,3.1增加歐洲的新的新?lián)c(diǎn)，并尋找合作伙伴,,3.2提升公司的國際貿(mào)易人才，以及銷售人員而定行銷能力。,◎,,◎,○,◎,○,,◎,○,,○,○,,○,○,,◎,注：,1.在目標(biāo)展開部分，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)，,而打圈者是協(xié)助的部門,2.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。,,62,,（三）方針的展開一般形式 1,,總經(jīng)理,（General Manager）,方針,目標(biāo),（Objective）,,方策（Strategy）,績效衡量

44、（Measure）,,,目標(biāo),（Objective）,,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,,,目標(biāo),（Objective）,,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,,處長或事業(yè)部經(jīng)理,（Divisional Manager）,方針,部門經(jīng)理,(Departmental or,Functional Manager）,方針,,63,,（四）方針的展開一般形式2,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。,方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主

45、管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。,總經(jīng)理方針,處長方針,（事業(yè)部經(jīng)理）,經(jīng)理方針,課長方針,目標(biāo),,方策,目標(biāo),,方策,目標(biāo),,方策,目標(biāo),,方策,,64,,某公司的制造部部長有一方針如下（范例）,目標(biāo),方策,提高生產(chǎn)量10％,1.提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率,,2.降低在制品、成品的不良率,,3.減少停工待料的次數(shù),為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，,制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、,生管部門課長就分別以課長方針中的各個(gè)方策做為,課長方針。其所展開之方針列表如下：,,65,,部門別,方針,,,目標(biāo),方策,生產(chǎn)課,提高生產(chǎn)效率10％,1.推行5S運(yùn)動(dòng),,2.作業(yè)改

46、善、制程改善,,3.推行平準(zhǔn)化生產(chǎn),品管課,改善再制品、成品不良率50％,1.強(qiáng)化制程品管,,2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng),,3.加強(qiáng)進(jìn)料管制,生管課,停工待料次數(shù)降到0,1.與配合度高的協(xié)力廠合作,,2.加強(qiáng)跟催及做好外包管理,,3.加強(qiáng)對協(xié)力場的輔導(dǎo),從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，,變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo),,66,,（五）目標(biāo)與方策各自展開型3,此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。,總經(jīng)理方針,部長方針,課長方針,目標(biāo),,方策,目標(biāo),,方策,目標(biāo),,方策,“目標(biāo)與方

47、策各自展開型”之方針展開方式,,67,,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,目標(biāo),方策,1.生產(chǎn)量提高10％,,2.退貨率降低50％,,3.縮短交期20％,1.1藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效,,1.2減少停工待料之次數(shù),,2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn),,2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn),,3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善,,3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、,品管及生管個(gè)部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：,,68,,部門別,方針,,,目標(biāo),方策,生產(chǎn)課,1.生產(chǎn)量提高10％,,2.生產(chǎn)周期縮短30％,1.推行5S運(yùn)動(dòng),,2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化,,3.與工研院合作

48、，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備,,4.配合生管部門 ，降低生產(chǎn)批量,品管課,,產(chǎn)品品質(zhì)改善50%,1.應(yīng)用管制圖做好制程品管,,2.了解本身之制程能力并力求改進(jìn),,3.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng),,4.加強(qiáng)成品管制,生管課,縮短交期20％,1.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程,,2.降低生產(chǎn)批量,,3.做好進(jìn)度管制,,4.減少停工待料之次數(shù),,5.做好外協(xié)管理,,69,,目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】,總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任,,降低成本或費(fèi)用6%,(節(jié)省3E）,1.降低制造成本5％節(jié)省2.5E）,乙、業(yè)務(wù)部,2.降低銷售費(fèi)用1％

49、（節(jié)省0.5E）,丙、行政部,3.維持管理費(fèi)用1.5E,1-1,降低可控制制造費(fèi)用1E,1-2,降低直接原料0.5E,B廠長,1-3,降低可控制制造費(fèi)用0.8E,1-4,節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E,1-1-1,節(jié)省電力費(fèi)用0.5E,1-1-2,采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1E,B車間主任,1-1-3,改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4E,C車間主任,,70,,十三 實(shí)施計(jì)劃,（一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目,目標(biāo),,就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo),方策,,由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策,實(shí)施項(xiàng)目,,為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目,管理項(xiàng)目,（或管理特性）,,針對實(shí)施項(xiàng)目或方策本身

50、擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。,管理值,（或目標(biāo)值）,,每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核,,,71,,實(shí)績值,方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果,擔(dān)當(dāng)者,（或負(fù)責(zé)人）,方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。,協(xié)助者（或配合者）,,協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位,時(shí)程計(jì)劃,（或進(jìn)度計(jì)劃）,,由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)

51、。,,72,,查核周期,說明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必要查核一次。,報(bào)表與圖表,做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。,查核擔(dān)當(dāng)者,負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。,執(zhí)行預(yù)算,列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。,,73,,實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本,,方策,管理,項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,Q1 Q2 Q3 Q4,課 方策之實(shí)施計(jì)劃表,,方策,實(shí)施項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 …… 12,課 目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表,管理項(xiàng)目,目標(biāo)值,,74,,課 方策之實(shí)施計(jì)劃表,展

52、開,之方,策,管理項(xiàng)目,時(shí)程計(jì)劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 …… 12,目標(biāo)值,執(zhí)行方式,,查核,周期,執(zhí)行,預(yù)算,,75,,制一課 年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范例）,方策,實(shí)施項(xiàng)目,管理項(xiàng)目,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,時(shí) 程 計(jì) 劃,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1.藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)話提高生展績效,1.制訂5S運(yùn)動(dòng)推行辦法,,2.推行5s運(yùn)動(dòng),,3.作業(yè)改善、制程改善,,4.導(dǎo)入自動(dòng)點(diǎn)焊設(shè)備,,5.生產(chǎn)線自動(dòng)化之評估,完成日期,,,缺點(diǎn)數(shù),,,生產(chǎn)周期,,,完成日期,,,完成日期（自7/起）,2月28日,,,

53、10/月,,,5分鐘,,,10月31日,,,12月,,31日,李XX,,,,李XX,,,,王XX,,,劉XX,,,,劉XX,,,,,,,,,,,,,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評估,安裝,,76,,方 策,實(shí)施項(xiàng)目,管理項(xiàng)目,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,時(shí) 程 計(jì) 劃,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng),1.品質(zhì)觀念教育訓(xùn)練,,2.自主檢查,,3.加強(qiáng)QCC活動(dòng),a.人數(shù),,b.完成日期直通率,,,a.圈數(shù),,b.參與率,全部,,6月30日90％,,,5,,80％,,,,李XX,,張XX,,,張XX,,,,

54、,,,,,,,,,……,……,,,,,,,,,,,,,,,,80％,85％,90％,4圈60％,5圈80％,,77,,年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例,）,總經(jīng)理方針（1）,,,,部門方針（2）,,,,本單位的方策,實(shí)施項(xiàng)目（如何做法）,,,實(shí)施計(jì)劃,,,,,,,擔(dān)當(dāng)者,管理項(xiàng)目,目標(biāo),管理方法,,,擔(dān)當(dāng),,者,,,,,,,,,,,,,方法,周期,時(shí)間,,,,1,2,3,,,,12,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,……,,,,,78,,十四 方針書的作成：,（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點(diǎn)方

55、針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)：,1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。,2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？,3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。,（二）整理方針書時(shí)，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：,1簡潔,2容易理解,3具體而不模棱兩可。,（三）內(nèi)容項(xiàng)目：,1方針：,,79,,指示活動(dòng)的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。,2目標(biāo)：,指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。,由上級之目標(biāo)分配而來。,應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。,如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。,3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：,為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門之實(shí)施項(xiàng)目。,可參考上級方

56、案或?qū)嵤╉?xiàng)目。,,,80,,（四）方針書格式（范例）,,（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表,方 針,,目 標(biāo),,策 略,,NO,,NO,,NO,,方針目標(biāo)展開表,（2）廠部經(jīng)理方針計(jì)劃表,,方 針,,目 標(biāo),,方 策,,實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃,,管理項(xiàng)目,,管理方法,,,擔(dān)當(dāng),預(yù)算,,,,,,,,,,,方法,周期,時(shí)間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,81,,(3)課長方針計(jì)劃表,本課實(shí)施方策,,實(shí)施項(xiàng)目,,要項(xiàng)細(xì)分,,實(shí)施擔(dān)當(dāng),,實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃,,,,管理項(xiàng)目,,目標(biāo),,管理方法,,,預(yù)算編號,,,,,,,,,,,,,,,,,,方法,周期,時(shí)間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（4）品

57、管圈活動(dòng)（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表,圈名,,（組名）,圈長,,（組長）,圈員,,（組員）,活動(dòng)題目,目標(biāo),活動(dòng)期間,輔導(dǎo)員,,,,,,,,,82,,（6）目標(biāo)/實(shí)績表,管理項(xiàng)目,全年目標(biāo),,,一,,,,二,,,,三,,,,四,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,,計(jì)劃值,,,,,,,,,,,,,,,實(shí)績值,,,,,,,,,,,,,,,差異值,,,,,,,,,,,,,,,差異累計(jì),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,季,月,比 較,,83,,十五 方針管理的實(shí)施,1.任何周全的計(jì)劃皆必須經(jīng)過努力的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，,2.方針管理必須要相當(dāng)長的時(shí)

58、間才能成熟、成功。因?yàn)闋可娴焦緝?nèi)、公司外，從TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別管理。錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效。,3.方針管理要有效實(shí)施，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有TOP的決心與恒心。,4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。,5.一般依職位的愈低，方針管理與日常管理的事項(xiàng)就愈多。,,,,84,,（下） （上）,職位,,,,,日常管

59、理,,維持活動(dòng),,改善活動(dòng),,,,,方針管理,,革新活動(dòng),,C B A,管理領(lǐng)域,,85,,十六 方針管理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項(xiàng)管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。,2.為使部門能達(dá)成目標(biāo)，必先制定諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實(shí)遵守實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一

60、環(huán)。,3.在日常管理中，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點(diǎn)，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必事倍功半。,,86,,4.透過方針管理，由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實(shí)施計(jì)劃書，乃至品管活動(dòng)之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。,5.方針管理乃是將TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。,6.日常管理做得很好，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。,7.談方針管理之前，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針

61、管理的基石。,8.日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對策做好再發(fā)防止。,,87,,十七 方針的管理,1.方針管理的PDCA循環(huán)：,,,,計(jì)劃的修正,標(biāo)準(zhǔn)化,方針管理目,標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之,設(shè)定與展開,方針管理表之,制作,明確問題點(diǎn)進(jìn),行評價(jià)、檢討,實(shí)施結(jié)果,TOP診斷,宣言、指導(dǎo)、,認(rèn)同,依計(jì)劃實(shí)施,日常管理,標(biāo)準(zhǔn)化,品質(zhì)意義,問題意義,改善意義,,88,,2.計(jì)劃（plan）：,制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。,各個(gè)方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。,進(jìn)度管理方法之決定。,管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。,3.實(shí)施（DO）,予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。,明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。,確實(shí)

62、依計(jì)劃實(shí)施。,數(shù)據(jù)收集。,,89,,4.調(diào)整（check）：,每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。,以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施程度。,進(jìn)行方針管理的診斷。,過程、結(jié)果并重。,5.處理（action）,依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。,反映至下期或年中方針之制定修正。,,90,,十八 方針管理實(shí)施問題點(diǎn),,1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。,2.心有余力不足、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。,3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。,4.方策非妙方，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。,5.本位太強(qiáng)，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問題。,6.上司不開心，屬下所訂不合理。,7.大家共識不足。,8.重結(jié)果忽視過

63、程。,9.定方針目標(biāo)時(shí)未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通，閉門造車。,10.推行實(shí)務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能，協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。,11.Check不足,12.TOP未實(shí)施TOP診斷，開心不足。,,,91,,十九、 方針管理成功之道,1.TOP要有決心。,2.TOP要實(shí)施TOP診斷。,3.大家要有共識。,4.大家提出的實(shí)力及問題點(diǎn)要確實(shí)。,5.不報(bào)喜不報(bào)憂。,6.方針決定要多方考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。,7.上級一定要關(guān)心，屬下一定要全力以赴。,8.不要想不可能達(dá)成，要想該如何達(dá)成。,9.推行實(shí)務(wù)局要發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、整合與PDCA之功能。,10.日常管理、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。,11

64、.預(yù)算要預(yù)先編列。,12.QCC要確實(shí)實(shí)施。,13.各部主管不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA.,,92,,,二十、 TOP診斷的意義及目的,1.診斷,（1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，而診斷就是站在整體立場來進(jìn)行Check的業(yè)務(wù)。,（2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。,（3）如未做診斷，只是茫然的實(shí)施，則無法得知實(shí)施上有什么問題、是否按計(jì)劃實(shí)施、計(jì)劃是否正確等。,（4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。,2.目的,（1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便采取適當(dāng)之對策。,（2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。,（3）加速全公司體質(zhì)之改善。,（4）

65、集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。,（5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。,,,,,93,,（6）高階本身可以加深對理解。,（7）部課長的管理能力提高。,（8）加強(qiáng)高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。,3.TOP診斷的實(shí)施,（1）制訂診斷計(jì)劃書：,本部應(yīng)于年度開始即應(yīng)做成，做為方針實(shí)施計(jì)劃的一部分，決定各部門的診斷日期。,（2）編組診斷人員：,以TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。,（3）作成診斷實(shí)施要領(lǐng)：,于診斷前約3個(gè)月作成，內(nèi)容包括診斷的進(jìn)行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時(shí)間、程序、場所、參加人員等）重點(diǎn)事項(xiàng)說明、資料制作要領(lǐng)等

66、。,,,94,,（4）診斷資料之制作：,將日常實(shí)施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。,受診單位應(yīng)于診斷日前一個(gè)月，備妥實(shí)施狀況的書面報(bào)告，經(jīng)由CWQC本部送TOP確認(rèn)。,（5）實(shí)施診斷：,A程序：書面診斷,受診單位的書面說明報(bào)告及回答質(zhì)疑。,B程序：現(xiàn)場診斷,到現(xiàn)場聽取名部課之報(bào)告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點(diǎn)。,（6）整理通知診斷結(jié)果：,診斷團(tuán)成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。,各對象部門主管應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善之義務(wù)。,,,95,,由高階講評，外部專家必要時(shí)可補(bǔ)充講評。,務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時(shí)間，以收雙向效果。,（7）診斷后之跟催：,受診單位針對被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書，由本部進(jìn)行跟催。,本部應(yīng)對診斷結(jié)果，回饋至整體T、Q、M推進(jìn)計(jì)劃上，并列為下次診斷項(xiàng)目之一。,高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。,4.TOP診斷內(nèi)容：,（1）共通部分：,a.P（計(jì)劃）,方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點(diǎn)？,方案是相互提出智慧決定出來的嗎？,,96,,方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？,方案是具體的