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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,德勤科技、傳媒、電信行業(yè)卓越中心,德勤視角系列報告,2013,年,第,2,期,虛擬運營商,競爭策略剖析,虛擬運營商競爭策略剖析,2,德勤科技、傳媒、電信行業(yè)卓越中心,Deloitte Technology,Media,Telecom,Center of Excellence,德勤中國科技、傳媒及電信行業(yè)卓越中心（,TCOE,）是中國第一家,由國際知名的會計和咨詢機(jī)構(gòu)在中國成立的針對科技、傳媒及電信,（,TMT,）行業(yè)的卓越中心，是德勤在全球范圍內(nèi)繼北美和歐洲之后,成立的第三個區(qū)域性的專門針對,TMT,行

2、業(yè)的卓越中心。,TCOE,的愿景和宗旨是：匯集德勤在,TMT,行業(yè)多年的服務(wù)經(jīng)驗，,從全球視角出發(fā)，立足中國本地市場，組建以強(qiáng)大的全球行業(yè)專家、,全球行業(yè)研究顧問、中國本土專業(yè)研究團(tuán)隊為一體的智囊和研究團(tuán),隊，為中國,TMT,行業(yè)的服務(wù)提供商、上下游企業(yè)、行業(yè)主管和監(jiān),管部門提供具有前瞻性的領(lǐng)先的思維和理念。,目錄,一、全球,MVNO,現(xiàn)狀,二、,MVNO,經(jīng)營戰(zhàn)略,三、,MVNO,成功的關(guān)鍵因素分析,作者,德勤大中華聯(lián)系方式,1,3,9,12,14,資料來源：,COLEAGO Consulting,一、全球,MVNO,現(xiàn)狀,2013,年,5,月,17,日，工信部發(fā)布,關(guān)于開展移動通信轉(zhuǎn),售業(yè)

3、務(wù)試點工作的通告,，允許民企經(jīng)營移動通信轉(zhuǎn)售,業(yè)務(wù)。這一通知預(yù)示著，中國電信市場很快會有移動虛,擬運營商（,Mobile Virtual Network Operator,下文簡稱,MVNO,）進(jìn)駐。,MVNO,的發(fā)展以電信市場以及電信業(yè)務(wù),的逐步開放為背景。隨著電信行業(yè)的不斷成熟，細(xì)分市,場的需求越來越明顯，而各國電信行業(yè)通常由幾家電信,運營商壟斷經(jīng)營，很難照顧到各個細(xì)分市場的需求。這,給虛擬運營商帶來生存的空間。,MVNO,自身并不建設(shè)實體移動網(wǎng)絡(luò)，而是從實體移動網(wǎng),絡(luò)運營商那里租用網(wǎng)絡(luò)，來經(jīng)營語音、短信、數(shù)據(jù)等通,信業(yè)務(wù)。據(jù)工信部數(shù)據(jù)，,2012,年，我國電信業(yè)務(wù)收入達(dá),1.08,萬億元

4、，以全球市場虛擬運營商,3%,的平均市場占率,來計算，未來中國移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)市場空間約有,300,億元規(guī)模,1,。,MVNO,上世紀(jì),90,年代末起源于歐洲。開放的西歐電信市場為,MVNO,的發(fā)展提,供了良好的外界條件。,2000,年開始，西歐、北美引領(lǐng)全球,MVNO,市場發(fā)展的,第一波浪潮，目前已經(jīng)步入尋求新價值增長的成熟期；,2005,年開始，,MVNO,在,亞太地區(qū)的增長呈追趕之勢，開始領(lǐng)銜,MVNO,第二波發(fā)展浪潮。截至,2013,年,5,月，全球,MVNO,總數(shù)量達(dá)到,1207,家，其中歐洲有,723,家，亞太地區(qū)為,197,家，而北美地區(qū)為,174,家,2,。,1,1,2.,資料

5、來源：德勤根據(jù),PrepaidMVNO,網(wǎng)站,數(shù)據(jù)統(tǒng)計。,2005,2003,2004,2006,2007,2008,2009,2010,2011,2012,2013,虛擬運營商競爭策略剖析,2,60%,16%,14%,5%,4%,圖,1,：,2012,年全球,MVNO,數(shù)量及分布,1%,歐洲,:723,亞太,:197,北美,:174,獨聯(lián)體,:61,中東,:43,2%,1%,0%,資料來源：,COLEAGO Consulting,德勤預(yù)測，未來三年全球移動虛擬運營的增長 將主要出現(xiàn)在新興國家。中國市,場對,MVNO,的開放將繼續(xù)引領(lǐng)亞太地區(qū)成為全球,MVNO,未來增長點。然而，,在,MVNO

6、,所占市場規(guī)模方面，亞洲市場相較于西歐、北美市場，還將保持,5%,左右的差距。,6%,5%,4%,3%,拉美,:9,資料來源：德勤根據(jù),PrepaidMVNO,網(wǎng)站數(shù)據(jù)統(tǒng)計,May 2013,從虛擬運營商的發(fā)展規(guī)模來看，西歐和北美的,MVNO,發(fā)展比較成熟，占據(jù)整體,市場份額的,710%,左右，而全球其他市場的規(guī)模較小，整體用戶市場份額僅占,3%.,圖,2,：全球,MVNO,市場份額,10%,9%,8%,7%,西歐和北美,全球其他市場,全球平均,資料來源：德勤根據(jù),Prepaid MVNO,網(wǎng)站,資料來源：,AC,尼爾森。,二、,MVNO,經(jīng)營戰(zhàn)略,MVNO,自身不擁有實體網(wǎng)絡(luò)，他們從移動運營

7、商那里租,用網(wǎng)絡(luò)，提供電信相關(guān)服務(wù)。這一先天條件決定,MVNO,的經(jīng)營戰(zhàn)略將成為其制勝的關(guān)鍵，否則，他們是無法在,移動運營商這一強(qiáng)勢的競爭與合作伙伴身邊分得一杯羹,的。,MVNO,都有哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？德勤挑選了國際,MVNO,發(fā)展,的幾個經(jīng)典案例來進(jìn)行深入剖析。,案例一：維珍集團(tuán)在印度提供的,MVNO,服務(wù),維珍（,Virgin,）集團(tuán)是英國最大的私營企業(yè)之一，旗下有近,200,家公司。經(jīng),營業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及飛機(jī)、火車、軟飲料、音樂、假日休閑、汽車、酒類、出版,物以及新婚服飾等。,1999,年底，維珍集團(tuán)和英國,one2one,電信公司按,1:1,的比例成立,Virgin Mobile,，以,MVN

8、O,的模式進(jìn)駐電信市場，并在短短七個,月內(nèi)發(fā)展了,30,萬客戶。其后，維珍集團(tuán)在澳大利亞、新加坡、北美、南,非、南美、印度 等地與當(dāng)?shù)匾苿舆\營商展開合作，成為虛擬運營商成功典,范。,維珍集團(tuán)的目標(biāo)用戶群體是,15-30,歲的年輕人。對于年輕人來說，維珍品牌,代表的是時尚、活力和完備的服務(wù)享受。在印度，,25,歲以下的年輕人占了整,體人口數(shù)量的,50%,2,。由于目標(biāo)人群的契合，印度是維珍集團(tuán)推廣其各類產(chǎn),品的最佳目標(biāo)市場之一。,由于印度法律禁止外資直接經(jīng)營移動虛擬網(wǎng)絡(luò)，,2008,年維珍集團(tuán)與印度第二,大,CDMA,運營商,Tata Teleservices,簽署特許經(jīng)營協(xié)議成立,Virgin

9、 Mobile,India Ltd,公司，各占一半股份成立合資公司。該公司于當(dāng)年,3,月推出,Virgin,Mobile,品牌，定位為印度“第一項專門針對年輕人的全國移動服務(wù)”，并提供,印度最低的預(yù)付費方案。,Virgin Mobile,推出后一年，在品牌受眾中的認(rèn)知度,就已經(jīng)接近,90%,2,。,Virgin Mobile,總裁柯麥克指出：,作為一個虛擬移動電話公司，我們會向傳統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)運營商購買移動通信的通話時間，再以維珍移動的品牌提供電信服務(wù)。,我們的全部投資都用來提供客戶服務(wù)，這同其它電信商大部分投資用來建設(shè),電信網(wǎng)絡(luò)不同。,3,2,數(shù)據(jù)統(tǒng)計。,3,虛擬運營商競爭策略剖析,4,Virgi

10、n Mobile,利用其母公司的內(nèi)容及品牌優(yōu)勢，很輕易的就將其提供的服務(wù),與普通的通信服務(wù)區(qū)分開來。,Virgin Mobile,強(qiáng)調(diào)的服務(wù)理念是：“這不僅僅是,一部移動電話”。,Virgin Mobile,與母集團(tuán)的航空公司、旅游業(yè)務(wù)公司、音樂業(yè),務(wù)公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕電信用戶提供不同優(yōu)惠與配套服務(wù)。,一旦成為,Virgin Mobile,的客戶，就可以通過電話，享受到諸如購物、旅游、,訂票與客房預(yù)定等多種服務(wù)。在,Virgin Mobile,上預(yù)定維珍集團(tuán)提供的旅游服,務(wù)可以享受,10,的優(yōu)惠，通過手機(jī)還可以購買和租借,Virgin,唱片零售店的錄,像帶和,DVD,。在某種意義

11、上，,Virgin Mobile,不再僅僅只是一個通訊工具，而,是,Virgin,集團(tuán)整合各種服務(wù)的一個終端。,此外，,Virgin Mobile,在營銷手段方面也傳承了維珍集團(tuán)一貫的特立獨行的風(fēng),格。例如，它設(shè)定的來電有獎計劃（,Get Paid for Incoming,）計劃，給予用,戶來電積分獎勵。對于用戶來說，接電話就可以“賺錢”。,Virgin Mobile,還舉,辦了一個網(wǎng)絡(luò)競賽，促使用戶參加,Virgin Mobile,電視廣告的評選活動，共有,1800,萬人（占印度互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)的一半）參加了此次活動?！?Virgin Mobile,高度細(xì)分的品牌戰(zhàn)略以及與眾不同的營銷策略吸

12、引了眾多年輕,客戶，大約,70,的年輕人放棄其他移動服務(wù)供應(yīng)商，改投,Virgin Mobile,。,Virgin Mobile,充分利用維珍的品牌優(yōu)勢，加強(qiáng)與母集團(tuán)旗下其他品牌的深入合,作，借用成熟品牌資源，為自身的用戶提供特色化服務(wù)。,Virgin Mobile,的電話,終 端整 合 了 維 珍集 團(tuán) 旗 下 的 各種 服 務(wù)，實現(xiàn) 了 維 珍 品 牌下 多 重 業(yè) 務(wù)的 高 效 協(xié) 同,和相互促進(jìn)。,同 時，不 同 業(yè) 務(wù)的 交 叉 銷 售 提升 了 客 戶 的粘 性，維 珍 不同 子 品 牌 的 合 力 集 群 也,成為吸引新用戶進(jìn)駐的籌碼。,5,像家樂福這樣已經(jīng)擁有良好的銷售渠道，龐

13、大的用戶群體的企業(yè)在進(jìn)駐,MVNO,時 有明 顯 的 先 天優(yōu) 勢。家 樂 福通 過 制 定 相應(yīng) 的 忠 誠 用 戶計 劃，將 電信 行 業(yè) 和 它,自 身的 零 售 業(yè) 務(wù) 進(jìn) 行 正 向 關(guān) 聯(lián)，有 效 強(qiáng) 化的 用 戶 粘 性，并 通 過 點 數(shù)轉(zhuǎn) 化 實 現(xiàn) 了,電信與零售業(yè)務(wù)的相互拉動。,案例二：家樂福進(jìn)軍中國臺灣移動通信市場,2006,年,2,月，家樂福與荷蘭電信運營商,KPN,合作，在比利時展開虛擬運營業(yè),務(wù)。家樂福的虛擬運營業(yè)務(wù)隨后在多個國家相繼展開：,2007,年,6,月，家樂福,與,Vodafone,合作進(jìn)入意大利、,2008,年,11,月與中華電信合作進(jìn)入中國臺灣。,家

14、樂福發(fā)展,MVNO,的主要策略是著重于挖掘現(xiàn)有客戶的消費潛力，將營銷成,本，尤其是新增客戶成本保持在最低限度。,以家樂福在中國臺灣的發(fā)展為例，家樂福電信有預(yù)付卡與月付型兩種套餐方,案。同時還將電信業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)進(jìn)行捆綁，用戶若同時申辦家樂福超市“好康,卡”，則有雙向回扣的優(yōu)惠。購物累積的好康卡點數(shù)可沖抵網(wǎng)內(nèi)通話分鐘數(shù)，家,樂福電信賬單金額也可累積成“好康卡”點數(shù)，以沖抵消費購物。,當(dāng)家樂福將零售與電信業(yè)務(wù)相互捆綁之后，無論是零售用戶群體還是電信用戶,群體的忠誠度都有明顯的提升。購物時，消費者會首選家樂福而不是沃爾瑪或,者其他的連鎖超市；購物消費的積分作為電話充值積分后，消費者將會鎖定家,樂福電

15、信的服務(wù)；打電話獲得的超市積分點數(shù)又會成為再次去家樂福連鎖超市,購物的理由。,此外，家樂福遍布各地區(qū)的門店以及每家門店的固定的客流量將家樂福電信的,銷售和推廣成本降至最低。家樂福的成功展示了擁有固定銷售渠道和龐大用戶,群體的企業(yè)在,MVNO,市場的巨大潛力。,虛擬運營商競爭策略剖析,6,案例三：,ESPN,進(jìn)駐,MVNO,的失敗,2005,年末，,ESPN,租賃美國電信運營商,Sprint Nextel,網(wǎng)絡(luò)，推出了自己的,手機(jī)服務(wù)品牌,ESPN Mobile,進(jìn)駐,MVNO,市場。,ESPN,市場定位是借助自己,在體育內(nèi)容提供方面的優(yōu)勢，為訂閱者提供體育新聞、比賽的實時比分、最,佳集錦和比賽

16、視頻，讓用戶通過,ESPN,的手機(jī)隨時隨地關(guān)注體育賽事，以此,鎖定細(xì)分市場內(nèi)的特定用戶。,2005,年,11,月,1,日開始，,ESPN,與零售商百思,買合作開始銷售,ESPN,手機(jī)，同時通過網(wǎng)絡(luò)銷售和電話銷售開始擴(kuò)大市場。,然而，在,ESPN Mobile,投入了近,1.5,億美元，,7,個月后，它僅僅只發(fā)展了,3,萬用戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到至少擁有,50,萬用戶才能保持收支平衡的要求。,2006,年,12,月，,MVNO Mobile ESPN,不得不宣布關(guān)閉。,造成,ESPN,失敗的主要因素是，拓展新用戶群體時營銷策略失敗，為專有服,務(wù)內(nèi)容付費過高。用戶要想得到,ESPN,的移動服務(wù)，首先必須花,199,美元購,機(jī)，接著每個月還為額外內(nèi)容交納從,35,美元到,225,美元不等的費用。這種,過高的要求讓很多用戶望而生畏。來自研究公司,Brandimensions,的報告顯,示，,1900,名受訪消費者中有,60,的人出于對以上因素的畏懼而放棄訂制,ESPN,服務(wù)。此外，,ESPN,在傳統(tǒng)銷售渠道的投入不足，而其線上銷售途徑,的宣傳也缺乏特色。這些原因?qū)е?ESPN,未能在短時間內(nèi)獲得足夠的