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1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,,,,,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,,薪酬管理,,,,薪酬專家 理查得?漢得森,（Richard Henderson）:,,,在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運(yùn)營成本比,勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。,,,調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中,,,1 美元總

2、成本中有40 - 80 美分為勞動力成本,,,在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼,,,,,,2500億 7400億,,,麥肯錫的調(diào)查,美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況,公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：,表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長率由2%上升至6%,資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長率由-4%上升至2%,每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%,每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。,,,薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件,1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變

3、動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。,2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,以上兩點(diǎn)室保證薪酬激勵效果的條件,。,,,幾個(gè)值得思考的問題：,,企業(yè)需要什么樣的人？,我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？,那些因素會影響員工的收入？,企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？,工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,有那些因素決定了員工的滿意度？,為什么員工總是感到不滿意？,什么是公平？,,,,錢的作用？,,,編號 企業(yè)性質(zhì) 職務(wù) 年收入 心理狀態(tài),

4、,,1 私企 老板 10萬 基本滿意,2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬 沒意思,3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬 不滿意、,還要努力干,,4 股份制 合伙人 15萬 滿意,5 國企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益,總經(jīng)理,,,,問題是：,,,為什么他們會是這樣的不同？,是什么原因造成的？,怎樣解決？,,,薪酬管理的思考之一：,,,人是企業(yè)資源中,最有價(jià)值（值錢）的；,也是,最不容易滿足的。,,一、薪酬管理導(dǎo)論,,,薪酬管理導(dǎo)論,1,.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動,,考 核,薪

5、 酬,員工利益,企業(yè)利益,,企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。,,通過考核維護(hù)企業(yè)利益。,,通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。,,工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。,,,工資,,體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，更,多得與工作本身相關(guān)。,,,福利,,體現(xiàn)人的因素。與年資、職位,相關(guān)，包括兩個(gè)方面：企業(yè)保障,和社會保障。,,,2、薪酬管理的基本框架,簡單的理解薪酬管理包括四個(gè)方面的工作：,,? 薪酬策略,,? 薪酬的額定（工資額）,,? 制定薪酬管理制度,,? 薪酬制度的執(zhí)行與管理,,薪酬管理基本框架,薪酬額定,執(zhí)行管理,特殊薪酬,薪酬制

6、度,薪酬策略,認(rèn)股期權(quán),薪酬總額,個(gè)人薪酬,獎金紅利,保險(xiǎn)福利,薪酬支付,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪,酬,管,理,,薪酬體系,,薪酬策略,,薪酬制度,,崗位分類,,為什么要進(jìn)行崗位分類,,薪酬結(jié)構(gòu),,營銷體系,,年薪體系,,等級體系,,基本年薪,,年薪工作評價(jià),,薪酬管理,,執(zhí)行管理,,工作評價(jià),,制度范本,,如何進(jìn)行崗位分類,,現(xiàn)有崗位分類,自行崗位分類,,等級工作評價(jià),,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬結(jié)構(gòu),,考核年薪,,獎勵年薪,,福利保險(xiǎn),,持股,,營銷體系,,等級體系,,年薪體系,,方法1,,持股,,福利,,津貼,,獎金,,工資,,方法2,,方法3,,純提成法,,固定工資,,混合獎酬,,工資加提成,,工

7、資加獎金,,提成加獎金,,工資加提成加獎金,,薪酬流程圖,,3、,薪酬管理的目的,,,確保和維持員工的基本生活需要。,,激發(fā)員工的工作積極性 -------- 安全、穩(wěn)定、努力。,,公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。,,提高工作效率。,,合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。,,建立企業(yè) ------- 員工之間的契約化關(guān)系。,,執(zhí)行政策、法規(guī)。,,,薪酬管理的思考之二：,,薪酬管理,不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值，,更重要的是,符合企業(yè)的利益。,,二、薪酬管理策略,,,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原則：,,符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。,,確定薪酬管理的基本理念。,,績效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等,,體現(xiàn)企

8、業(yè)管理的“社會公平”,內(nèi)部公平 外部公平,,反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。,,薪酬水平要符和勞動力市場的要求。,,薪酬管理的公開與保密。,,企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。,,薪酬總體水平的確定原則。,,1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略,,,薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略,的實(shí)施進(jìn)行隨動性調(diào)整。,,,,,,,,,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,,不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策,,,2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略,,,薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。,員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。,由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，

9、具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。,管理過程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。,員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。,員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。,在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動性大。,,,,3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先,為原則的薪酬策略,,,薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。,,員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。,,管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。,,員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。,,員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計(jì)劃的培養(yǎng)。,,有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。,,不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定,程度高。,,,,,4、薪酬策略的保密制與公開制,,,公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開

10、、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時(shí)，具有強(qiáng)烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。,,保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。,,一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。,,此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。,,,,5、,制定薪酬水平和級差策略,,,領(lǐng)先策略：,超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時(shí),對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。,相應(yīng)策略：,采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；,落后策略：,低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪

11、酬的不滿。,薪酬級差：,級差越大激勵性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是：,10 —— 20倍。,,不同的級差，具有不同的適應(yīng)性，會產(chǎn)生不同的效果。,,,,,6、綜合的薪酬策略,,,基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈的競爭性。,,操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先。,,考核時(shí)根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì) 、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。,,企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對獨(dú)立的薪酬體系。,,,案例：,,,,操作層,,等級工資制：,職能工資，建立等級體系。,,,,配合：,1. 定期的長級政策；,2. 差別不大的月度和年度獎勵；,3.

12、設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；,成本節(jié)約等多種獎勵制度；,4. 級差式的司齡補(bǔ)貼等。,,,,案例：,,,,中高層管理人員：,,年薪制：,,協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行,協(xié)商。,,配合：,1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中,期獎勵計(jì)劃；,2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎,勵計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；,3.設(shè)立特別福利計(jì)劃等。,,,案例：,,,產(chǎn)品開發(fā)人員：,,技術(shù)系列等級工資制：,,與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級,工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，,與服務(wù)年限無關(guān)。,,,配合：,1.與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的獎勵；,2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售,掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）,等。,,,,

13、案例：,,,營銷人員：,,薪酬組合制度：,采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí),期企業(yè)的營銷策略而定。,,,配合：,1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定,性和市場份額的穩(wěn)定性；,2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè),績，提高市場占有率,3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成,節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等,。,,,三、建立薪酬管理制度,,,,建立薪酬管理制度,1.影響制定薪酬制度的因素,,,外部環(huán)境因素,社會勞動力市場的價(jià)格水平(報(bào)酬水平):,,1）勞動力的市場價(jià)格取決于勞動力的供求關(guān)系。,勞動力短缺，競爭會導(dǎo)致人力價(jià)格上升。,2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必須關(guān)注,競爭對手的薪酬水平，

14、特別是高科技企業(yè)。,,勞動立法和政府法規(guī)：,,以美國為例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》,通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。,,,,,1948年 《公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法案》,最低工資、最低工時(shí)、加班工資,公平支付、檔案管理、童工條款等。,,1963年 《公平工資法案》,男女同酬、同工同酬等。,,1964年 《民權(quán)法案》,第七章 《公平就業(yè)機(jī)會法案》（EECO）,,1986年 《稅制改革法案》,個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍,,,,,社會生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力,,生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力,。,,企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境,,產(chǎn)品的競爭力、

15、勞動力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？,1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵政策；,2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競 爭地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵政策。,,,工會的影響,,西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響,。,,,企業(yè)內(nèi)部因素,,企業(yè)的戰(zhàn)略與策略,,1）適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求,長期穩(wěn)定；,2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系；,3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)；,4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。,,,,,工作的特性（內(nèi)在公平性）,

16、,工作的類別,、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求,人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求,工作的時(shí)間性、工作的危險(xiǎn)性等,,,勞動力的投入產(chǎn)出比,,制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；,服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；,活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。,,企業(yè)的支付能力,,企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化,。,,,,,,薪酬管理的思考之三：,,,簡單的理解，,企業(yè)的目標(biāo)是什么？,企業(yè)對勞動力的支付能力？,政府法規(guī)的限制要求？,決定了薪酬管理的實(shí)施策略。,,,,薪酬管理的思考之四：,

17、,,建立薪酬管理體系,必須考慮,企業(yè)內(nèi)外因素的影響。,,,,2、薪資調(diào)查,,薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗,位的薪酬水平。,,1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，,同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。,,2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的,標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值確定,其工資水平。,,3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。,,,薪資調(diào)查的主要內(nèi)容,,行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動,組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營狀況 崗位設(shè)置 勞動時(shí)間,薪酬政策 薪酬水平 保險(xiǎn)福利 薪酬

18、增長,,薪資調(diào)查的類型,,商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。,專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會 AMA等）提供的,行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。,政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）,地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資,,,,,,薪酬管理的思考之五：,,,薪資調(diào)查,是,確定企業(yè)薪酬水平的,重要手段。,,,3、選擇適合的薪酬體系,,,1）年資工資制,：,以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo),準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。,,生活費(fèi) 年齡 本人工資(47.5%),地域工資(8.7%),親屬工資(20.7%),年 資 服務(wù)年限 年資工資(3.7

19、%),能 力 能力區(qū)分,職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 能力工資(19.4%),成 果 工作績效,,,2）職務(wù)工資制：,以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。,工作評價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工,資差別。,,生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(6.5%),年 資 服務(wù)年限 年資工資(4.6%),能 力 能力區(qū)分,職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)工資(86.9%),成 果 工作績效 能力工資(2.0%),,,,3）職能工資制:,比職務(wù)

20、工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力,在薪酬獲得中的重要作用。,,生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(1.3%),年 資 服務(wù)年限,能 力 能力區(qū)分,職能工資(97.7%),職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)津貼 (0.5%),成 果 工作績效 生產(chǎn)津貼 (0.5%),,,,,,薪酬管理的思考之六：,,,選擇不同的薪酬體系,體現(xiàn)了,企業(yè)對人的價(jià)值的,基本看法。,,,,4、確定薪酬結(jié)構(gòu),,,員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但,要考慮員工的工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入,,保險(xiǎn)與福利,,醫(yī)療保

21、險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 人壽保險(xiǎn),傷殘保險(xiǎn) 病假補(bǔ)助 生育保險(xiǎn) 解雇資譴費(fèi),,,非工作時(shí)間報(bào)酬,,假日 節(jié)日 休假 事假 加班,,,,,,,,,,,高層管理者特別福利,,金色降落傘（無理由解雇費(fèi)）,增補(bǔ)退休福利計(jì)劃,人壽保險(xiǎn),一次性退職金,其他福利,,學(xué)費(fèi)資助 汽車保險(xiǎn) 會員資格 住房津貼,子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)金分紅 醫(yī)療補(bǔ)助,禮物饋贈 貸款擔(dān)保 儲蓄計(jì)劃 交通補(bǔ)貼,服務(wù)年限獎 股票購買計(jì)劃,,,自助餐式福利計(jì)劃,,限定總額，由員工自行選取福利待遇。,,,企

22、業(yè)各類員工的薪酬激勵計(jì)劃,,,,,一、高層管理人員的薪酬激勵,,,短期薪酬激勵計(jì)劃,,獎勵依據(jù)：,公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤、,投資收益率、支付股息總額等。,,支付方式,：,大多以現(xiàn)金方式立即支付 。,,支付比例：,最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%~60%；,第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%~45%；,第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%~40%；,第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%~35%；,一般員工： 相當(dāng)于基本工資的30以下；,,,長期薪酬激勵計(jì)劃,A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。,B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。,使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。,

23、C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。,D.確定高級經(jīng)理的獎勵時(shí)，擺脫對股票市場的依賴,關(guān)系。,,,長期獎勵的方式：,認(rèn)股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎金銀行,,,,股票期權(quán)與員工激勵,期權(quán)：,經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以,雙方約定的價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期,(3-5年)內(nèi)公司股份的權(quán)利。,,這一購買過程叫行權(quán)。,約定的購買價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格,。,,行權(quán)期：,一般第一年為等待期；以后行權(quán),期內(nèi)分期購買。,,經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。,,,,,如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以,當(dāng)期（現(xiàn) 在）約定價(jià)格,購買10萬股?！?期權(quán)。這是一個(gè)和約。,經(jīng)

24、理人收益 —— 每股凈資產(chǎn)增加量。,（3-1）*10萬 = 20萬,授予的時(shí)機(jī)：,受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。,股票來源：,1）發(fā)行時(shí)預(yù)留；,2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得；,3）大股東出讓；,4）股市回購。,,,,,行權(quán)價(jià)格：,根據(jù)情況確定。,行權(quán)數(shù)量：,公司股本的10%、 CEO:10%的,25%,期權(quán)的歷史,20年代員工持股計(jì)劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌， ESOP受到打擊。,1952年美國菲澤爾公司首次推行期權(quán)。,70年代，美國參議院金融委員會將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。,80年代，ESOP 和股票期權(quán)普遍推行。,如：微軟80%員工

25、持股。MBA以85%的市場價(jià)格購買現(xiàn)期股票。,,,,,,股權(quán)激勵機(jī)制,股票期權(quán)：,期權(quán)收入與工資之比： 3:1。,,儲蓄-股票參與計(jì)劃：,員工以低于市場價(jià)格購買公司股票。保證員工無論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得15%的收益。,股票持有計(jì)劃：,股票升值時(shí)有收益,。,受限股票計(jì)劃,：,持有人出售股票有一定的限制。,（1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位； （2）不可轉(zhuǎn)讓；,（3）公司有權(quán)回購。,虛擬股票計(jì)劃,：,沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。,股票增值權(quán),：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權(quán)。,,,中國企業(yè)的持股方式,部分股權(quán)：,如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。,優(yōu)先股：,擁有股東的所有權(quán)利

26、，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資,產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。,普通股：,股東權(quán)力。,期股：,經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給你股份。,股票期權(quán)：,以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。,經(jīng)理人有行權(quán)的自由。,,現(xiàn)實(shí)的形式,—— 部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。,,未來的形式,—— 期股、股票期權(quán)。,,,,通行的持股途徑：,內(nèi)部職工股：,以股份制的方式組建公司。,債轉(zhuǎn)股：,如：美國西北航空公司。,無償贈送：,老板的意愿。,員工購買：,老板給，員工買。,分步收購：,聯(lián)想模式。,經(jīng)理人買斷：,如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購）。,期股：,如：武漢國有資產(chǎn)投資公司。,風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn) 金、70%股票,股票期權(quán)：,必須是上市

27、公司。股票的來源有法律障礙。,,虛擬股權(quán)：,仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán),,,,實(shí)施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：,法律、政策環(huán)境,資本市場的完善,機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。,社會化的職業(yè)經(jīng)理人市場。,規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等。,績效評價(jià)體系。,,,高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：,1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？,期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格,(,根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測,),或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。,2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？,,期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為3－5年不等。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方

28、法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。,3、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？,,國際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。,4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？,有三種方法：第一種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式,,5、如何確定控制權(quán)變動時(shí)的保護(hù)條款？,股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購、資產(chǎn)出售、董事會變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動時(shí)，由專門委員

29、會決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。,6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？,一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃：,,第一，股票轉(zhuǎn)讓。,當(dāng)高級管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。,第二，虛有股權(quán)。,即在出售時(shí)給予高級管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。,,,,,高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：,,1、基本工資：,薪酬中的固

30、定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。 其缺點(diǎn)是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。,2、業(yè)績獎金：,業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募钭饔?；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績不佳時(shí)，獎金超于平均，當(dāng)利潤高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。,3、股票贈予：,根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。,4、股票期權(quán)：,贈予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵力度大，使管理人員與股東的利

31、益相一致；缺點(diǎn)是：對公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。,,美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：,股票期權(quán)為48%,其他股票薪酬形式占11%,業(yè)績獎金占23%,基本工資占18%。,高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：,股東利益,高層管理人員的利益,監(jiān)管/法律要求,,,,有效的激勵計(jì)劃——利益激勵,,三個(gè)問題： 員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動？ 員工能付出多少勞動？,,,有效激勵利益回報(bào)機(jī)制,,激勵性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),激勵措施關(guān)注員工在特定績效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；,,

32、激勵的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；,,激勵性薪酬與工作績效直接相關(guān)。如果達(dá)到績效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；,,當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵措施鼓勵團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；,,激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式,,關(guān)鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效的動態(tài)平衡,,,1、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵,,建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或  作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上,計(jì)件工資制,直接計(jì)件,超額計(jì)件,,缺點(diǎn),不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化,難于

33、確定合理的計(jì)件工資率,,不適用情況,質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí),技術(shù)變化頻繁時(shí),交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí),,個(gè)人獎金,,向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資的一種補(bǔ)充,,獎金的確定,個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量,成本的節(jié)約,質(zhì)量的提高,其他績效標(biāo)準(zhǔn),,,集體計(jì)件制,,在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會得到獎金的激勵計(jì)劃,優(yōu)點(diǎn)：,支持合作和團(tuán)隊(duì)文化,傾向于減少員工間的不利競爭,鼓勵員工的交叉培訓(xùn),缺點(diǎn)：,一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào),限制績效的壓力,搭便車現(xiàn)象,,,,標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃,,按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵計(jì)劃,少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可獲

34、得標(biāo)準(zhǔn)工作工資,要求對工作質(zhì)量進(jìn)行控制,,,2、一般管理人員的激勵,績效報(bào)酬增長,,建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績效的下降而停止支付。,,一次性支付績效報(bào)酬,不計(jì)入基本工資的一次性支付績效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長計(jì)劃更加靈活和易于控制,,,相關(guān)問題,,可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資,經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，績效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可,員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長,員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績效報(bào)酬決策

35、的最重要因素,經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作,有證據(jù)表明，“一攬子”績效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績效,,3、銷售人員的激勵,特殊需要,,銷售工作的高競爭性特征導(dǎo)致對銷售人員的物質(zhì)激勵的廣泛運(yùn)用,各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵體系固有的復(fù)雜性,,類型,直接工資計(jì)劃,直接傭金計(jì)劃,工資傭金復(fù)合計(jì)劃,,,工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),,,恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn),提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化,可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例,除銷售量以外，銷售人員有動力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場目標(biāo),,4、專業(yè)技術(shù)人員的激勵,為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，

36、以保證其收入與管理人員達(dá)到同一水平。,,職業(yè)曲線（成熟曲線） 經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)的基本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù),,專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線,,,,,月,薪,,,,,,,,,,,獲得學(xué)位后的年數(shù),,,,,表現(xiàn)突出,,表現(xiàn)一般,,表現(xiàn)較差,,7000,,6000,,5000,,4000,,3000,,2000,,1000,0 4 8 12 16 20 24 28,,,5、中高層管理人員的激勵,薪酬構(gòu)成,基本工資,短期激勵或獎金,長期激勵獎金或股票期權(quán),津貼,,薪酬確定：,中高層管理人員的相對稀

37、缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查,,,短期獎勵——激勵性獎金,,以其個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ),評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)總利潤,股東投資回報(bào)率之上的利潤百分比,年度利潤計(jì)劃,中高層管理人員和董事會之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,營運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系——綜合計(jì)分卡,支付形式,現(xiàn)金,股權(quán),,,長期激勵,,,股價(jià)價(jià)格升值計(jì)劃 限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計(jì)劃,股票期權(quán) 限制性股權(quán),股票升值權(quán)利 限制性現(xiàn)金,股權(quán)購買計(jì)劃,影

38、子股權(quán),,基于績效的權(quán)利,績效單位,績效股,公式化價(jià)值權(quán)利,紅利單位,,,津貼與福利,,,,最普遍的福利項(xiàng)目 占被訪問公司的百分比,公司汽車 54.5,補(bǔ)充性員工退休計(jì)劃（SERP） 51.9,雇傭合同 37.0,免費(fèi)體檢 36.4,鄉(xiāng)村俱樂部會員資格

39、 34.1,控制安排的變動 32.0,移動電話 31.8,個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢 29.5,董事與執(zhí)行官保險(xiǎn) 28.8,公司支付的停車費(fèi) 25.8,,6、團(tuán)隊(duì)與組織激勵計(jì)劃,收益分享計(jì)劃,按照預(yù)先

40、確定的反映生產(chǎn)率和利潤率改善的公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益的計(jì)劃,,利潤分享計(jì)劃,雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎(chǔ)的當(dāng)期或延遲支付獎勵,可以為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會,分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤的20%-25%,員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計(jì)劃的實(shí)施,,,員工持股計(jì)劃（ESOPs）,,出于雇員購買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個(gè)已建立的信托賬戶中,,形式,股權(quán)獎金計(jì)劃,杠桿計(jì)劃,,,相關(guān)問題,,,非上市公司員工持股的套現(xiàn)問題,來自于這些計(jì)劃的退休收入越多，退休員工對于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。將來的退休員工受股市波動的影響將超過受管理層決策失

41、誤的影響,員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)有時(shí)是置該計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)之中的方式設(shè)計(jì)的,,四種特殊的團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃,,斯坎倫計(jì)劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進(jìn)展的獎勵計(jì)劃,員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎勵,建議流程,流程 評估影響書各部門的建議,,審查績效以確定盈利或虧空,,審查整個(gè)程序,,讓高層管理人員知道,流程 選擇建議,,追蹤建議,,與員工討論建議,,實(shí)施建議,管理層的評估,巡視委員會,生產(chǎn)部門委員會,個(gè)人建議,問題確認(rèn),,拉克爾計(jì)劃（產(chǎn)量份額計(jì)劃）,,建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價(jià)

42、值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎金激勵計(jì)劃,,如：產(chǎn)量價(jià)值增長1%,? 員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎勵,,集體收益分享計(jì)劃,,由于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的提高（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)隊(duì)和企業(yè)分享因績效提高所產(chǎn)生的收益,,風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃,,把員工一定比例的基本工資置于一定的風(fēng)險(xiǎn)之上，如果工作績效提高，則獲得超過一般意義的總報(bào)酬（包括低于平均水平的基本工資、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬和獎勵報(bào)酬）,,,管理者如何解決公平問題,管理公平需要解決兩個(gè)方面的問題：,員工與組織的關(guān)系,員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約,,員工與員工的關(guān)系,員工之間的公平比較,來自于組織內(nèi)部和組織外部的同時(shí)比較,,1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約,心理契約：,

43、員工對組織的投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)钠谕酝猓麄冞€希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴(yán)）、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望。,,經(jīng)濟(jì)契約：,員工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取,薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。,,員工：,期望收益,希望有所貢獻(xiàn),心理,契約,經(jīng)濟(jì),契約,員工：,期望滿足,高工作績效,高工作滿意度,繼續(xù)效力于組織,期望不能滿足,低工作績效,低工作滿意度,可能離職,組織：,期望滿足,留住員工,可能提升,期望不能滿足,矯正行為；懲罰,可能辭退,組織：,期望收益,提供報(bào)償,員

44、工與組織的契約模型,,,兩個(gè)基本假設(shè),個(gè)人在評價(jià)他們的社會關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的,個(gè)人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對或橫向比較,,2、公平管理,,基本模式,,個(gè)人 他人（或一個(gè)群體）,,產(chǎn)生（結(jié)果） 產(chǎn)出（結(jié)果） O O,1,,投入 投入 I I,1,,,不公平感產(chǎn)生的條件,A增加投入,A要求減少產(chǎn)出,B

45、減少投入,B要求增加產(chǎn)出,A或B改變比較體系,A或B分開,其他方式,Q,A,Q,B,I,A,I,B,Q,A,Q,B,I,A,I,B,,,公平與不公平感的調(diào)整,,,,公平的比較對象有三個(gè)體系：,某一特殊的個(gè)人,某一參考群體,一般的標(biāo)準(zhǔn),,當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會做出以下行為上的調(diào)整：,改變個(gè)人的付出或行為的投入,尋求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬,歪曲對個(gè)人付出或所得的解釋,改變比較的體系,,,薪酬管理的思考之七：,,,員工的收益是,通過多種形式體現(xiàn)的；,其中，,獎勵和福利計(jì)劃尤為重要。,,,四、工作評價(jià)的方法,,,,工作評價(jià)的方法,工作評價(jià)：,是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，,通過對工作本身難易程度、

46、責(zé)任大小、環(huán),境及相對價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工,作崗位工資等級的標(biāo)準(zhǔn)。,報(bào)酬因素：,是哪些因素決定了工作崗位的價(jià)值。,,公平的目的：,1）每位員工的工資與其他員工的工資,是可比的；,2）每位員工的工資在一個(gè)類似的工作,范圍內(nèi)是可比的,。,,,,1.工作排列法,,將工作按價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。,,,2.工作分類法(職位分類法),,,,,1）所有的職位分成幾組；,2）每組中包含的,職位相似,,稱為：類,每組中包含的,職位除復(fù)雜度外,，,其他方面,,均不同 稱為：級,,3）美國實(shí)行的分類因素（報(bào)酬因素）：,,工作的復(fù)雜度和靈活度； 接受和實(shí)施的監(jiān)督；,人際 — 工作

47、關(guān)系的特點(diǎn)； 要求的創(chuàng)造性；,承擔(dān)的責(zé)任； 需要的判斷能力； 要求的知識；,所需的經(jīng)驗(yàn)；,,4）根據(jù)分類因素對工作（職位）進(jìn)行分類。,,,,,,,如：GS --- 1級（普通1級）,,,,包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少,或幾乎無需獨(dú)立判斷的崗位。,1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡單的例行工作；,2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的,基礎(chǔ)工作。,文員 秘書 出納 實(shí)驗(yàn)員等,,GS -- 10級,電工 機(jī)工 焊工等,,,如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練的、半熟練的,和熟練的。限定如下：,,,工作分類法的基本程序：,,,1）分析公司的工作內(nèi)容；,2）理順公司的組織

48、結(jié)構(gòu)；,3）確定部門責(zé)任和工作崗位；,4）為每一個(gè)職位制定工作說明書；,5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級；,6）確定每個(gè)等級的限定條件和技能水平要求；,7）成立一個(gè)工作評價(jià)委員會評價(jià)每一個(gè)工作，并,把被評價(jià)后的工作納入比較相近的級別中；,8）確定每一個(gè)級別的工資率；,9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。,,,,,,3.因素比較法,,,,量化的各種評價(jià)方法,,1) 從所有的工作中找出 15 — 20 個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。,2）確定報(bào)酬因素。,如：智力因素 技術(shù)要求 工作復(fù)雜性,責(zé)任 工作環(huán)境 體力等,,3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級和薪金數(shù)額,。,如；責(zé)任 1級

49、 2級 3級,20元 15元 10元,,4）每個(gè)崗位按報(bào)酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。,,,,,,4.因素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）,,,,原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。,,重要特征為,：,對報(bào)酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并,配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。,,實(shí)施步驟：,,1）確定需評價(jià)的崗位。,,2）搜集職位信息,：,職位分析、職位描述、,職位說明書。,,3）確定評價(jià)因素（報(bào)酬因素）。,如： 責(zé)任 知識與技能,,努力程度 工作環(huán)境,,,,4）給評價(jià)因素定義,。,如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力,和努力的要求。,,5）評價(jià)因素細(xì)分子因素,。,如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督

50、的責(zé)任,組織人事的責(zé)任等,,6）子因素定義、劃分等級。,如：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證,工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由,失敗后的損失作為判斷依據(jù),。,,,,,等級評分,,（1）無任何風(fēng)險(xiǎn) 0,（2）僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，,不會給公司造成多大影響 20,（3）有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給公,司所造成的影響能明顯感覺到。 40,（4）有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，會給,公司

51、帶來較嚴(yán)重的損害。 60,（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對公司,造成的影響不僅不可挽回，而且會致 80,使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。,,,,5）確定評價(jià)因素記分總數(shù)，即總點(diǎn)數(shù)。,如：總點(diǎn)數(shù)為 1000分。,,6）確定評價(jià)因素的比重并配點(diǎn),。,評價(jià)因素 權(quán) 重 點(diǎn) 值,,責(zé) 任 40% 400,知識和技能 30%

52、 300,努力程度 20% 200,工作環(huán)境 10% 100,合 計(jì) 100% 1000,,,,7）確定子因素的比重并配點(diǎn),,,如：責(zé)任細(xì)分（400點(diǎn)）,風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任 5級 80分,成本控制的責(zé)任 6級 40分,指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 6

53、級 40分,內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分,外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分,工作結(jié)果的責(zé)任 6級 40分,組織人事的責(zé)任 5級 40分,法律方面的責(zé)任 5級 70分,決策的層次 5級 30分,,,,8）根據(jù)評價(jià)因素的權(quán)重、分?jǐn)?shù)對職務(wù)進(jìn)行評價(jià)。,9）確定工資等級,。,,5.技

54、能工資制,,根據(jù)工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據(jù)崗位確定工資。,1）能力測驗(yàn)：能力與工作的符合程度。,2）工資隨工作變化調(diào)整。,3）資歷與工資無關(guān)。,4）提供更多的發(fā)展機(jī)會。有能力，機(jī)會就多。,6.市場定價(jià)工資制,,根據(jù)職位要求,勞動力市場價(jià)格確定工資.,,,薪酬管理的思考之八：,,,應(yīng)用工作評價(jià)的方法,確定薪酬體系是,一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)操作。,同時(shí)，,也是非常有效的。,,,五、形成薪酬體系,,,形成薪酬體系,通過職位分類確定崗位類別,通過工作分析確定崗位職責(zé),通過工作評價(jià)確定崗位價(jià)值,建立工資體系體現(xiàn)崗位分配,通過薪酬制度完成薪酬管理,,,,附表：職級與職等,,,,,等級薪酬體系,

55、,六、薪酬管理,,,,薪酬管理,幾項(xiàng)基本原則,,1）讓員工理解改變當(dāng)前薪資體系的必要性,2）讓員工了解工作評價(jià)的程序、方法和建立一個(gè)什,么樣的薪資體系,3）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)的結(jié)果不會影響員工目前的工作。,4）新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵作用，,薪資體系將更為合理。,5）工作評價(jià)的是工作，而不是員工。,6）組織中每一項(xiàng)工作與其他工作都是可比的。,,,,7）薪資的等級是由工作的價(jià)值決定的，而薪資是,由薪資等級確定的。,8）通過建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系。,9）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)將不確定工作的數(shù)量、不衡量員,工的能力、不是為了削減工資的水平。,10）確定的薪酬體系應(yīng)高于平均水平。,11）薪酬

56、體系應(yīng)包括一系列福利計(jì)劃，視員工為企,業(yè)的長期的投資。,12） 薪酬體系的建立應(yīng)適應(yīng)勞動力市場變化的需求。,,,,,9,、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。,2024/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,10,、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024 5:56:55 PM,,11,、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,Dec-24,10-Dec-24,,12,、故人江海別，幾度隔山川。。,2024/12/10,202

57、4/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,13,、乍見翻疑夢，相悲各問年。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,14,、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。,10 十二月 2024,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。。。,十二月 24,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,16,、行動出成果，工作出財(cái)富。。,2024/12/10,2024/12/10,

58、10 December 2024,,17,、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,9,、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。,2024/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,10,、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024 5:56:55 PM,,11,、成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。。,2024/12/10,202

59、4/12/10,2024/12/10,Dec-24,10-Dec-24,,12,、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,13,、不知香積寺，數(shù)里入云峰。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,14,、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。,10 十二月 2024,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,15,、楚塞三湘接，荊門九派通。。。,十二

60、月 24,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,16,、少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。。,2024/12/10,2024/12/10,10 December 2024,,17,、空山新雨后，天氣晚來秋。。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,9,、楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。。,2024/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,10,、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,1

61、2/10/2024 5:56:55 PM,,11,、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,Dec-24,10-Dec-24,,12,、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,Tuesday, December 10, 2024,,13,、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,14,、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。,10 十二月 2024,

62、2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,15,、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。,十二月 24,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,12/10/2024,,16,、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。,2024/12/10,2024/12/10,10 December 2024,,17,、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,2024/12/10,,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, frin

63、gilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus.,感謝您的下載觀看,專家告訴,內(nèi)容總結(jié),薪酬管理。勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。薪酬級差：級差越大激勵性越強(qiáng)。2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎。2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系。政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）。約定的購買價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格。—— 期權(quán)。3、股票贈予：根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對高層管理人員贈予公司股票。4、股票期權(quán)：贈予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購入公司股票的權(quán)利。當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵措施鼓勵團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作。短期獎勵——激勵性獎金。營運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系——綜合計(jì)分卡。2.工作分類法(職位分類法)。1）能力測驗(yàn)：能力與工作的符合程度。15、比不了得就不比，得不到的就不要。16、行動出成果，工作出財(cái)富。專家告訴,