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1、單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,如何提高面試的效果,,內 容 分 享,理性的招聘理念,,,錯誤選才的代價,,選才的三大基本點,,,招聘的常見問題,,行為事例的重要元素,,,如何跟進“問題”,,行為事例面試流程,,,其他需要說明的問題,,名 人 名 言（一）,,廣告大師奧格威說過一句著名的話：,,,“,,用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。,”,,,,奧格威曾在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，請各位董事依次打開洋娃娃，發(fā)現(xiàn)里面還有一個洋娃娃，再打開,,,里面有一個更小的洋娃娃，當打開最小的洋娃娃后，里面有一張字條，上面

2、寫道：,“,如果你永遠聘用不如你的人，我們就將會成為侏儒公司。反之，如果你永遠聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。,”,,名 人 名 言（二）,,“,,我們所能做的一切就是把賭注押在我,,,們所挑選的人的身上。,”,,—,,杰克,·,,韋爾奇,招 聘 理 念,,招聘是投資 人力資本投資的開始,,,招聘是營銷 運用企業(yè)品牌吸引人才,,,招聘是搏弈 利用手段相互識別對方,,,合適的才是最好的 適人適位,,性價比,,,,各 位 同 意 嗎,？,,,,,中外名企招聘標準一覽,,世界銀行：基本條件是,跳過,3,次槽,,,

3、世界銀行認為,:,對于經(jīng)常需要考查、驗資的銀行人員來說，知己知彼非常重要。應聘的基本條件是至少要有,3,種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷,。,聯(lián)想：,柳傳志選人有兩條標準,,,,一是看,有沒有上進心,。,“,年輕人能不能被培養(yǎng)，上進心強不強非常重要。聯(lián)想需要把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。,”,,,二是看,悟性強不強,。悟性無非是善于總結，過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗和精彩之處，很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。,”（人力招聘）,SAP,：注重發(fā)展?jié)摿Γ辉诤鯇W歷學位,,德國,SAP,公司是全球第四大獨

4、立軟件供應商。,,,,SAP,認為：,工作態(tài)度、敬業(yè)精神、忠誠，對整個企業(yè)的影響往往更重要。,,,,SAP,并不在乎對方現(xiàn)有的學位和文憑，而更在乎他還能,吸收多少新知識，還能提高多少，,只要有這個空間，成長就有可能。,UPS,：,清廉,第一,,,UPS,是全球速遞行業(yè)的,“,四大巨頭,”,之一。,,,,清廉是,UPS,對員工素質的第一要求。,,,方法：,通過,“,目測,”,和,“,心測,”,的方法來選人。,,,,,,通過試用期選人,。,,,采用行為科學的測試機制測試員工。,寶潔：誠實正直、熱心社會活動者優(yōu)先,,,那些具有傳統(tǒng)的“俠義之風”的應聘者是寶潔最期待的。誠實正直、勇于承擔風險、積極創(chuàng)新

5、、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力、不斷進取。它們密不可分、相互聯(lián)系的。其中,誠實正直放在第一位的,。　　在寶潔“飄柔”的應聘中，常會被問到是否經(jīng)常參加學校的活動或組織過哪些活動，而,熱心社會活動的學生，寶潔會優(yōu)先考慮聘用的。,英特爾：聘人的首要條件是對企業(yè)文化的認同，,,客戶第一、自律、質量、創(chuàng)新、工作開心、看重結果,是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。,,英特爾是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘中也有充分的體現(xiàn)。英特爾,聘人的首要條件就是認同這個精神這個文化,，愿意招各種雖是,3,分卻富有創(chuàng)新意識的學生，最好是在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目。,雅虎：合適的人才是,……,,美國雅虎公

6、司是新興的創(chuàng)新企業(yè)，對于什么是合適人才自有一套標準：,,,,熱愛生活,：只有熱愛生活的人，才能替公司干大事，且在生活中成就大事。,,。,影響力,：必須結識一批英才，雅虎常常利用企業(yè)內部員工的關系網(wǎng)網(wǎng)羅人才。（人力資源招聘）,,,人際技能,：任何員工短期內都要負責管理他人的工作，因此雅虎的員工必須具備良好的建立人際關系的能力。,,斯倫貝謝公司：更看重團隊精神,,法國斯倫貝謝公司是家從事石油勘探以及原油開采的大型跨國公司，它,更看重應聘者的團隊精神,。,,斯倫貝謝認為：任何人都不可能獨立完成所有的工作，他所能實現(xiàn)的僅僅是整體目標的一個小部分，團隊精神日益成為一個重要的企業(yè)文化因素，要善于與人溝通，

7、尊重別人，懂得以恰當?shù)姆绞酵撕献鳎?學會領導別人與被別人領導。,萬科：德才兼?zhèn)?，以德為?,萬科是著名房地產(chǎn)公司。,萬科對人才素質要求的首要原則是,“,德才兼?zhèn)?，以德為?”,。,,,“,德才兼?zhèn)?”,當然是最理想的，這樣的人才萬科最需要，但在現(xiàn)實中不可能對所有人都提出這種苛刻的要求，在這種情況下，萬科更強調,“,以德為先,”,。,,,“,德,”,主要指,職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài),，有良好職業(yè)道德和良好職業(yè)心態(tài)的人，才是萬科所歡迎的。,,錯誤選才的代價,,,,,,做什么的就要會什么（知識技能）  做什么的就要像什么 （職業(yè)形象） 做什么的就要謀什么（態(tài)度）

8、 做什么都要有,“,德,”,,（,職業(yè)道德,）,,,有效的選才應做到,準確：,在選才的過程中，能準確地預測,,應征者的工作表現(xiàn)和能力。,,公平：,確保選拔制度給予同資格應征者,,平等的獲選機會。,,雙贏,彼此選對了對方,選才的三大基本點,,一、,人品問題,,企業(yè)不缺做事的人，而更看重做對事的人。,在面試過程中,，不僅要了解他們過去的經(jīng)歷、經(jīng)驗，更重要的是還要了解他的,性格,以及對某一件事的,判斷力、判斷標準和判斷的態(tài)度,。,,人品屬于道德范疇的一個問題，主要看個人的行為、處事的準則。它是一個人素質的體現(xiàn)和做人的原則問題。,選才的三大基本點,,二、,基本功底,,包括兩個方面

9、：,,一是過去受教育的方法和接受知識的能力，這關系到一個人的觀察力和決策力；,,二是扎實的工作功底，徹底了解應聘者的工作背景、工作經(jīng)驗和工作心得，看是否扎實到被值得被企業(yè)聘用的程度；,,綜合起來就是一個人的基本業(yè)務功底。,選才的三大基本點,,,三、,可塑性,,是不是人才，關鍵是看這個人身上還有多少可挖掘的潛力，還有多少培養(yǎng)點。,,如果一個人的思維模式已經(jīng)接近比較成熟的階段，我們可以鼓勵其創(chuàng)業(yè)，甚至是培養(yǎng)之共贏共生，這并不是說這類人不能滿足企業(yè)的需要，而是讓他們再接受一種新的理念、新的文化是比較困難的。,面試的常見問題,1,、面試者只集中了解應征者的知識與技能，,忽,,視了其個人好惡及工作動力是

10、否與企業(yè)的需要吻,,合，,這可能是導致日后員工表現(xiàn)欠佳及流失率高,,的根源。,,,2,、面試者未能將各項能力要素組織成一個完整,,的系統(tǒng)，在應被淘汰的應征者身上,過多浪費了時,,間。,,,3,、面試者說話冗長，欠缺組織力或表現(xiàn)無禮,，,,應征者對面試過程產(chǎn)生不良印象，這樣可導致企,,業(yè)形象受損，,使應征者來企業(yè)服務的意愿降低,。,4,、個人偏見及定型看法：面試者先入為主，對應征者作出過急的判斷，或者以偏概全，被應征者的一項強項或短處影響對應征者的整體判斷。,,,5,、面試者的筆記欠完整，很多面試者并無記筆記的習慣，單憑記憶，但記憶往往欠精確。面試時不做筆記，只會對第一及最后一個應征者有利，因為

11、面試者對其印象比其它應征者深刻。,,,6,、盡快填補空缺職位的壓力也會影響面試者的判斷。面試者在面對較大的招聘壓力,下，往往挑選較低水平的人選。,,兩 個 實 例,1,、家得利超市招聘,“,店經(jīng)理,”,的啟示,,,,2,、,“,,2,元錢進名企,”,,---500,強企業(yè)招聘資深財務,,啟示,,面試前我們應做什么？,“,工作說明書,”,的確定 全面了解職位綜合能力要求,,,,事先閱讀候選人簡歷 了解基本匹配度,,,,面試提問的準備,,,,面試技能培訓 掌握必要的技巧,,提高面試信度和效度,面試中我們如何識人？,,,,,,“,包裝,”,會產(chǎn)生泡沫,----,面試官要

12、善于,“,擠泡沫,”,,,,一 招,,仔細分析應聘者提供的那份簡歷，,,無論其簡明扼要還是事無巨細詳盡與,,否，都請細察觀察：,,觀察,1,,他的簡歷時間表是否全部能對接上，,,對于對接不上的地方要多問，這些地方往,,往是對方弱點所在，甚至可能是說謊處；,,觀察,2,,采用請教詢問方式，對簡歷中描述的主,,要業(yè)績的關鍵細節(jié)點（重要）進行復核，如,,果應聘者描述歷歷在目，則簡歷為真，如果,,言辭閃爍，語焉不詳，甚至牛頭馬面，則簡,,歷為虛構；,觀察,3,,在簡歷中尤其要追問其失敗或不如,,意之處，目的不是刺激打擊他好降低聘用,,工資，而是觀察其是否總結了經(jīng)驗教訓，,,有了進步，尤其要觀察其是否具

13、有誠實的,,自我認識和實事求是的態(tài)度。,,二 招,,注意對方的形體語言和口頭語言表現(xiàn),觀察,1,,,留意對方說話時的眼神，游離不,,,定，多是說謊或自信心不足的表現(xiàn)；,,觀察,2,,,留意其穿著打扮中的細節(jié)，如頭發(fā)造型、皮鞋整潔度、辦公包外觀、指甲等處，可印證其自我介紹的個性真實度；,,如頭發(fā)明顯剛剛整理過，但皮鞋卻有灰塵，即表明該人是為了面試才如此收拾自己；,觀察,3,、,4,,觀察其說話時面部的表情是否與其說話的內容完全吻合，吻合為真，否則只是在說臺詞；,,,,觀察其說話語氣、語調、語速情況，凡是你聽起來過快或過慢的語速，都是對方緊張或需要現(xiàn)場思考才能回答的問題；,觀察,5,、,6,,,留

14、意其語言風格，如果整個過程語言風格始終如一，則此人多數(shù)為真實自我表現(xiàn)，如果前后差異較大，則此人善于偽裝，不夠誠實；,,,,留意其重復使用的語氣助詞，刻意表現(xiàn)的人往往會不經(jīng)意下意識地冒出幾句本來面目的口頭禪，包括臟話，這些細節(jié)也能幫助你認識此人的能力和人品特征。,三 招,,出其不意地問一些他原來不可能有,,準備的專業(yè)問題或非專業(yè)但相關的問題，,,觀察其現(xiàn)場反應如何,四 招,,根據(jù)需要設定不同的招聘氣氛?，F(xiàn),,場氣氛其實相當重要，許多人不重視。你,,可以根據(jù)不同的崗位需要來給應聘者設定,,相應的招聘氣氛。,五 招,,招聘者關鍵要學會誘導式談話技巧。要自己默默無形地始終掌控著全局，引導別人把真實想法

15、和情況說出來，自己說話要少而精，語氣要友好和溫和，盡量讓別人多說，而不是自己在那教導別人。,,六 招,,一次成功的招聘，還有一個關鍵處，那就是,請你也把自己公司的真實情況告訴對方，,尤其是告訴他如果進來以后，會面對哪些困難，會得到哪些幫助，讓對方有個基本準確的判斷。,面試官的正確做法,,,,,,,崗位標準,提問,,觀察,,傾聽,對比,判斷,歸 納,簡歷并不能代表本人,,工作經(jīng)歷比學歷更重要,,不要忽視求職者的個性特征,,讓應聘者更多地了解組織,,給應聘者更多的表現(xiàn)機會,,注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者,,關注特殊人員,,慎重做決定,,面試考官要注意自身的形象,,面試結束我們自問,：,我的

16、為人、經(jīng)歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？,,,面試中有多少時間是我在說話？,,,如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些改變？,,,介紹招聘中的,“,經(jīng)典七問,”,,,,,以往工作中您的職責是什么？,――,如果描述不清，可見即使有相關工作經(jīng)驗，其系統(tǒng)性全面性也值得懷疑。,,,請講一下您以往的工作經(jīng)歷,。,――,考察應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。,您以往的工作經(jīng)歷中最得意最成功的一件事是什么？您的長處是什么,？,――,從應聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團隊協(xié)作。,您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？,――,“,提升,”,一詞比

17、較委婉，一方面考察其態(tài)度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓增強針對性。,對于新的工作崗位您有什么設想？如何開展工作？,――,這涉及到員工的職業(yè)生涯設計，更有關員工工作的穩(wěn)定性。,您離職的原因是什么？,――,這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。,您對薪金待遇和福利有什么要求？,――,這個問題的重要性更是不必多言。,介紹行為描述面試法,行為描述面試簡稱,BD,面試，是基于,行為的連貫性,發(fā)展起來的。,,,其假設前提：,,,,一個人過去的行為最能預示其未來的行為,,,,“,說,”,和,“,做,”,是截然不同的兩碼事,,,行為描述面試的要素,,情景（,S,ituation),,任務（,T,

18、ask).,,行動（,A,ction).,,結果（,R,esult).,,STAR,行為描述面試的要素,情景,---,應聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務,,,目標,---,應聘者在這情景當中所要達到的目標,,,行動,---,應聘者為達到該目標所采取的行動,,,結果,---,該行動的結果，包括積極的和消極的,,結果,,,,,將理論性問題改為行為事例問題,理論性的問題,行為事例的問題,你為什么覺得自己擅長解決某類問題,請舉出一個事例，你是如何解決這個難題的？,你一般怎樣尋找新客戶？,告訴我你最近一次是怎樣找到新客戶的？,一般來說，你怎樣計劃一天的工作？,,你與同事發(fā)生矛盾時，是怎樣處理的？,,將引

19、導性問題改為行為事例問題,引導性的問題,行為事例的問題,作為小組的組長，您一定很感滿足吧？,你作為小組的組長，最喜歡,/,討厭的是哪些工作？,您決定接受薪金而不愿調往外地工作，是你最難作出的決定嗎？,今年內你最難作出的決定是什么？,看來你是成功地取得了那宗生意了？,,那么，當你發(fā)現(xiàn)這人不守規(guī)則，你是就此罷手，還是向經(jīng)理報告？,,需要跟進的情況,面試者提問,應征者問應,面談者跟進,,,,完整的,,行為事例,不完整的行為事例,跟進，,以取得完整的行為事例。,,,假行為事例,跟進，,以取得真正的行為事例。,,,行為事例,跟進，,以取得另一個行為事例。,,,,第一種情況：,跟進,應征者提供不完整的

20、 行為事例,情況或任務：,當時的情況是怎樣的？那是什么時候發(fā)生的？,……,,,行為：,你實際上做了什么？你怎樣反應？請具體地描述你的行動步驟？,……,,,結果：,這方法行得通嗎？你怎樣知道所做的是有效的？別人對你的表現(xiàn)有什么意見？,……,,第二種情況：,跟進,應征者提供假行為事例,含糊的回應,跟進問題,我,大部份時間,都能應付所需處理的工作。,你怎樣做才可應付所有工作？,即使我很忙，,有時,我會幫同事工作。,你可以告訴我某一次你很忙，但仍幫助同事解決難題的事例嗎？,一般來說，,我都可以自己應付新的工作，不需請教別人。,,舉一個例，說明你要學習的工作，然后逐步描述你學

21、習的過程。,我們,真的做了,很多,策劃工作，確保計劃順利開展。,你在策劃過程中實際負責什么任務？,主觀意見,跟進問題,我,相信,為顧客額外盡力是值得的。,請舉一個例子，說明你為顧客額外盡力的經(jīng)驗。,我,肯定我做的工作比我的本職工作多。,請講述你在那項目中做了什么工作。,我認為,，我的想法對兩個小組合作有很大影響。,請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？,即使有時一些想法具爭論性，,我認為,每人都有責任建議新的方法。,能告訴我你提出這種建議的例子嗎？,理論性或不切實際的空談,跟進問題,那次的情況不僅教我下一次說什么，也教我不說什么。,可以告訴我一次你應用這個原則的情況嗎？,從那次起我決定不再自動請

22、纓，,參加一些從前不曾擔任的計劃。,你可以想到那次之后，決定不自動請纓的實際情況嗎？,如果我是經(jīng)理，我,會,用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工。,你曾處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？你當時怎樣做？,當我了解得到要全體同事同意是多么困難時，我知道我,需要,在那類會議中采取另一種方法。,你在那次會議中采用什么方法？,第三種情況：應征者提供完整的事例，你希望在  同一個問題下取得另一個行為事例,在取得完整的行為事例后，就很容易在同一個問題下取得第二個或第三個事例，這時應提出跟進問題，以取得更多事例。,事實上，應征者常在他們對同一問題的第二或第三個回應中提供最詳細的

23、事例。,,,如：可否再舉一個例子？可否描述另一次,……,,有沒有相反的情況，是你的辦法行不通,的？,試講述你目前的工作情況,請列出兩項目前工作能,吸引和推動,你的地方。,,,請列出兩項目前工作令你,不耐煩,的地方。,,,請列出兩項你希望目前工作能提供的,特點。,,,請列出兩項目前工作里你,希望避免,的地方,。,行為事例面試流程,1,、,面試前,,審閱應征者資料；,,重溫各項基本能力要求及主要的行為指標；,,設計面試問題；,,估計完成面談提問指引所需的時間（開場白,2,分鐘、主要背景介紹,6,分鐘、預定行為問題提問,7,分鐘、結束面談,10,分鐘）,,2,、,面試過程,,,跟進問題以取得完整的,

24、/,真正的行為事例。,,,,,,,,假行為事例：,含糊的敘述；主觀意見；理論性或不切實際的敘述。,STAR,不該問的問題,1,，政治問題,,2,，宗教問題,,3,，個人隱私,,4,，前工作單位的商業(yè)秘密,,5,，有歧視傾向的問題,,6,，自己沒把握的問題,,3,、面試結束后,,1,）通過面談提問辨析完整的行為事例。,,2,）將行為事例適當歸納分類。,,3,）判斷每一行為事例有效與否。,,4,）考慮下列因素，判斷每一行為事例的重要性。,,相似性,——,這一情況和目標工作的密切性。,,影響力,——,這一情況,/,結果的重要性。,,時間距離,——,什么時候發(fā)生這一行,為。,,5,）聯(lián)系最重要的行為事例，給每項能力打分。,請記?。?STAR,,,情況或任務,,,,行為,,,,結果,,,,我 們 的 分工,1,．人力資源部：,,（,1,）規(guī)劃招聘過程；,,（,2,）組織實施招聘；,,（,3,）評價招聘活動。,,2,．部門主管：,,（,1,）向人力資源部傳達招聘需求、任職資格和,,時間等；,,（,2,）參與招聘活動；,,（,3,）向候選人傳達組織信息：描述公司的歷史、準確描述空缺職位、描述工作環(huán)境、個人發(fā)展、鼓勵求職者提問題。,,我們的后續(xù)工作,1,。深度溝通,,2,。情景測試,,3,。心理測試,,4,。背景調查,,5,。其他,