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1、,,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,*,,*,1,第二篇,工程,項(xiàng)目管理的組織,2,2—1,組織的基本原理,一、組織的基本概念,,組織有兩重含義：組織機(jī)構(gòu)、組織行為。,,組織機(jī)構(gòu),—,是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。,,組織行為,—,又稱組織活動(dòng)，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置。,3,組織論的基本內(nèi)容,組織論,組織結(jié)構(gòu)模式,組織分工,工作流程組織,線性組織結(jié)構(gòu),職能組織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),工作任務(wù)分工,管理職能分工,管理工作流程組織,信息

2、處理工作流程組織,物質(zhì)流程組織,4,工程項(xiàng)目管理組織,,是指為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、建立、運(yùn)行和調(diào)整。,5,二、工程項(xiàng)目管理組織的作用,,從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的,,根本作用是保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：,,①,合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率；,,②,管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成；,,③,合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)；,,④,有利于項(xiàng)目工作的管理；,,⑤,有利于項(xiàng)目?jī)?nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。,,6,三、組織與目標(biāo)的關(guān)系,項(xiàng)目管理最為重要的是如何最佳地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。,,項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是確定一個(gè)合理的、具有實(shí)現(xiàn)可

3、能性的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，即項(xiàng)目管理規(guī)劃。,,項(xiàng)目管理規(guī)劃為項(xiàng)目組織設(shè)定了目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑。,7,,組織與目標(biāo)的關(guān)系,目 標(biāo),,組 織,人,,方法和工具,生產(chǎn)方法和工具,管理方法和工具,生產(chǎn)人員,管理人員,8,組織與目標(biāo)的關(guān)系,目標(biāo),決定,組織，,,組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的,決定性因素,9,,項(xiàng)目管理規(guī)劃的要點(diǎn)為：,,*,項(xiàng)目目標(biāo)的確定：項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量、投資限制、進(jìn)度,,要求等約束性目標(biāo)。,,*,項(xiàng)目范圍的確定及工作分解，形成由大到小的項(xiàng)目分解,,體系（層次化的樹狀體系）以便由細(xì)部到整體地確定管,,理目標(biāo)及階段控制目標(biāo)。,,*,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及任務(wù)與職責(zé)的分工。,,*,建立項(xiàng)

4、目組織機(jī)構(gòu)的規(guī)章制度。,,*,資源需求的規(guī)劃（包括進(jìn)度、資金需求規(guī)劃等）。,,,10,2-2,工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定,一、工程項(xiàng)目管理組織的基本原理（一）組織構(gòu)成,,在項(xiàng)目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個(gè)關(guān)系：,,一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；,,二是部門職能與部門劃分的關(guān)系。,11,,,,1 .,管理層次與管理跨度的關(guān)系,,,（,1,）,管理層次,,根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的層次性，任何一個(gè)項(xiàng)目,,的管理都可以分為多個(gè)不同的管理層次,.,,,管理層次是指從公司最高管理者到最下層實(shí)際工作人員之間的不同管理階層。,,管理層次按從上到下的順序通常分為,決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層,。,,12,總目標(biāo),子

5、目標(biāo),子目標(biāo),. . .,,,,,,,,,,,,（決策層）,,,,,,,,,,,,,,（協(xié)調(diào)層）,（執(zhí)行層）,（操作層）,13,決策層,,決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重大,,決策，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)；,,協(xié)調(diào)層,,協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)外,,事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成,,本的主要控制監(jiān)督者；,,執(zhí)行層,,執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì),,劃的階層，是項(xiàng)目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。,,操作層,,操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。,,一個(gè)項(xiàng)目管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過多,,將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率

6、與工作效率的低下。,,14,（,2,）,管理跨度,,管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級(jí)的人數(shù)。,,（,3,）管理層次與管理跨度的關(guān)系,,,一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢(shì)必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。,,15,2,、,部門職能與部門劃分,,（,1,）部門的劃分,,,部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少也會(huì)出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。,,（,2,）部門職能的確定,,,部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。,,16,,（二）組織活動(dòng)原理,,,

7、在研究項(xiàng)目組織活動(dòng)的問題時(shí)要注意四個(gè)方,,面的問題：組織要素的有用性、要素相關(guān),,性、要素的能動(dòng)性和運(yùn)動(dòng)規(guī)律性。,,,⑴,組織要素的有用性,,⑵,要素相關(guān)性,,⑶,要素的能動(dòng)性,,⑷,運(yùn)動(dòng)規(guī)律性,17,二、工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則,（一）管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù),,,⑴,項(xiàng)目自身的特點(diǎn),,⑵,承擔(dān)項(xiàng)目公司的項(xiàng)目管理要求與管理水平,,⑶,委托方的要求,,⑷,項(xiàng)目的資源情況,,⑸,國(guó)家的有關(guān)法規(guī),18,（二）管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則,,,目標(biāo)統(tǒng)一原則,,責(zé)權(quán)利原則,,適用性和靈活性原則,,組織制衡原則,,保證組織成員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性,,減少管理層次，組織扁平化,,合理授權(quán)和分權(quán),19

8、,目標(biāo)統(tǒng)一原則,,,,項(xiàng)目有總目標(biāo)，但項(xiàng)目的參加者隸屬于不同的單位,(,企業(yè),),，則有不同的目標(biāo)，所以項(xiàng)目運(yùn)行的組織障礙較大。為了使項(xiàng)目順利實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目的總目標(biāo)，必須：,,,1,． 項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。,,,2,． 在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。,,,3,． 在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。,,,4,．為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。,,20,責(zé)權(quán)利平衡,,,,1,．權(quán)責(zé)對(duì)等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。,,,2,．權(quán)力的制約。組織成員有一項(xiàng)權(quán)力，如果他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)

9、力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。,,,3.,一組織成員有一項(xiàng)責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個(gè)責(zé)任所必需的，或由這個(gè)責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。,,,4,．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)項(xiàng)目參加者各方的權(quán)益保護(hù)，特別對(duì)承包商、供應(yīng)商。,,5,．按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，或獎(jiǎng)勵(lì)。,,6,．公平地分配風(fēng)險(xiǎn)。,,21,適用性和靈活性原則,,,,1.,選擇與項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項(xiàng)目戰(zhàn)略相應(yīng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。,,2.,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。,,3.,顧及項(xiàng)目管理者過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)，選擇最合適的組織結(jié)

10、構(gòu)。,,4.,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項(xiàng)目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。,,5.,組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、人員精簡(jiǎn)，項(xiàng)目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。,22,組織制衡原則,,,由于項(xiàng)目和項(xiàng)目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運(yùn)作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括：,,1.,權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。,,2.,設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。,,3.,加強(qiáng)過程的監(jiān)督 。,,4.,通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項(xiàng)目管理規(guī)則、,,管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持組織界面的清晰。,,5.,通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保。,23,保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性,,,,1,．許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單

11、位或部門全過程、 全面負(fù)責(zé)。,,2.,項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對(duì)工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項(xiàng)目的最終效益掛鉤。,,3.,防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。,,4.,減少責(zé)任連環(huán)。在項(xiàng)目中過多的責(zé)任連環(huán)會(huì)損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。,,5.,保證項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。,24,管理跨度與管理層次,,通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少。,,,現(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為,“,協(xié)調(diào)跨度,”,。,25,合理授權(quán),,,項(xiàng)目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：,1.,依據(jù)

12、為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),,,構(gòu)成目標(biāo)、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。,2.,根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。,3.,采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄危_保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨(dú)立王國(guó)。,4.,保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。,5.,對(duì)有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎(jiǎng)勵(lì)。,6.,謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。,26,三、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟,⑴,確定合理的項(xiàng)目目標(biāo),,⑵,確定項(xiàng)目工作內(nèi)容,,⑶,確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容,,⑷,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,⑸,工作崗位與工

13、作職責(zé)確定,,⑹,人員配置,,⑺,工作流程與信息流程,,⑻,制定考核標(biāo)準(zhǔn),27,項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置程序,設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),確定工作崗位,劃分管理層次,決定承擔(dān)者,項(xiàng)目管理制度,項(xiàng)目管理,工作流程,研究項(xiàng)目特點(diǎn)、規(guī)模、要求,確定項(xiàng)目總目標(biāo),項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解,授 權(quán),能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？,是,實(shí) 施,確定管理職責(zé),28,2-3,工程項(xiàng)目承發(fā)包模式,,,1.,模式種類有：,,,分階段分專業(yè)平行承包,,“設(shè)計(jì),—,采購(gòu),—,施工”（,EPC,方式，統(tǒng)包、一攬子承包）,,介于兩者之間的中間形式,,“設(shè)計(jì),—,施工”總承包,,“設(shè)計(jì),—,管理”總承包,,非代理型的,CM,方式,,風(fēng)險(xiǎn)型“項(xiàng)目管理模式總承包”

14、,29,分階段分專業(yè)平行承包,,30,分階段分專業(yè)平行承包的特點(diǎn),（,1,）業(yè)主有大量的管理工作，項(xiàng)目前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備。,,（,2,）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。,,（,3,）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能。,,（,4,） 在大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主將面對(duì)很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項(xiàng)目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象。,,（,5,） 業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對(duì)工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。,,（,6,） 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，責(zé)任界限清楚。,,（,7,）設(shè)

15、計(jì)和施工分別發(fā)包的模式造成設(shè)計(jì)不管施工，缺乏對(duì)施工的指導(dǎo)和咨詢，對(duì)項(xiàng)目?jī)?yōu)化的積極性都不高。,31,,全包（統(tǒng)包，一攬子承包，,“,設(shè)計(jì),—,建造,—,供應(yīng)總承包,”,）,,32,全包的特點(diǎn)有：,,（,1,）通過全包可以減少業(yè)主面對(duì)的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。,,（,2,）這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，縮短工期。,,（,3,）項(xiàng)目的責(zé)任體系是完備的。,,（,4,）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對(duì)承包商的宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。,,（,5,）在總承包工程中業(yè)主僅提出工程的總體要求

16、 ，能最大限度地調(diào)動(dòng)承包商對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工技術(shù)和過程的優(yōu)化和控制的積極性和創(chuàng)造性。,33,非代理型的,CM,承包方式，即,CM/non-agency,方式,CM,承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。,,,34,代理型,CM(CM/Agency),模式,,業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，,CM,單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包,,35,,2—4,項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式,常用的項(xiàng)目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點(diǎn)，可根據(jù)工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項(xiàng)

17、目組織形式組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),（或項(xiàng)目經(jīng)部）。,,,,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),,直線職能型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),職能,型組織結(jié)構(gòu),36,（一）職能型的組織形式,,項(xiàng)目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織形式。職能式項(xiàng)目管理組織模式有,兩種表現(xiàn)形式,。,一種是,將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。,,職能式的,另一種形式,就是對(duì)于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主要由該職能部門人員

18、組成，這種形式目前在國(guó)內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。,一、職能型,37,職能型組織,38,,職能型組織結(jié)構(gòu),,總經(jīng)理,營(yíng)銷部,生產(chǎn)部,研究與開發(fā)部,財(cái)務(wù)部,人事部,項(xiàng)目組,A,項(xiàng)目組,B,項(xiàng)目組,C,,,,,,,,,,39,市場(chǎng)部副總裁,工程部副總裁,制造部副總裁,供應(yīng)部副總裁,某電子產(chǎn)品公司總裁,財(cái)務(wù)部副總裁,人力部副總裁,客戶服務(wù)部經(jīng)理,內(nèi)銷部經(jīng)理,進(jìn)出口部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,裝配部經(jīng)理,檢測(cè)部經(jīng)理,生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理,裝運(yùn)部經(jīng)理,系統(tǒng)工程經(jīng)理,電子工程經(jīng)理,軟件工程經(jīng)理,機(jī)械工程經(jīng)理,技術(shù)記錄經(jīng)理,采購(gòu)部經(jīng)理,檢驗(yàn)部經(jīng)理,職能型組織結(jié)構(gòu)案例,1,40,會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,組長(zhǎng)：市政府秘

19、書長(zhǎng),,副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng),,市監(jiān)察局副局長(zhǎng),,市建設(shè)局副局長(zhǎng),,會(huì)展中心總經(jīng)理,董事長(zhǎng),/,何文才,總經(jīng)理,/,何文才,,會(huì)展部,副總經(jīng)理,,廖軍洲,人事部,副總經(jīng)理,,蘭鐵民,業(yè)主代表,/,副總經(jīng)理,,歐旭,副總經(jīng)理,,李大華,,物業(yè)管理部,,保衛(wèi)部,,辦公室,辦公室主任,,陸文平,財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人,,王琪,工程部,職能型組織結(jié)構(gòu)案例,2,41,工程部,施工管理組,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,設(shè)備材料采購(gòu)組,招投標(biāo)與合同管理組,投資控制組,財(cái)務(wù)組,市政協(xié)調(diào)組,設(shè)計(jì)管理組,電氣組 （強(qiáng)電、智能化）,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,

20、,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,組長(zhǎng)：,,副組長(zhǎng)：,,組員：,42,（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。,,采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時(shí)也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等,。,,43,（三）,職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),,⑴,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于各項(xiàng)目成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會(huì)為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目考慮，去

21、工作。,,⑵,各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。,,⑶,當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性。,,⑷,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。,,⑸,有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目的管理與發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。,44,,（四）,職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),,⑴,項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理

22、的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門來說，項(xiàng)目經(jīng)理的約束顯得更為無力。,,⑵,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對(duì)項(xiàng)目中工作沒有更多的熱情。這對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。,,⑶,對(duì)于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是某個(gè)人來說，不利于項(xiàng)目之間的投入力量安排。,,⑷,不利于不同職能部門團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。,,⑸,項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。,45,二、項(xiàng)目型,,（一）項(xiàng)目式的組織形式,,,項(xiàng)目式管理組織形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目主要工作的一種組織管理模式。,,項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。,,項(xiàng)目的行

23、政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。,46,項(xiàng)目型組織,47,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目總經(jīng)理,職能部門,A,項(xiàng)目經(jīng)理,職能部門,B,項(xiàng)目經(jīng)理,…….,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,管理跨度,(,幅 度,),,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,48,（二）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。,,廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)的大型項(xiàng)目,,也能應(yīng)用到非盈利機(jī)構(gòu)，如募捐活動(dòng)的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?dòng)、大型聚會(huì)等。,,49,,（三）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),,⑴,項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)

24、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。,,⑵,團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。,,⑶,項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。,50,⑷,項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。,,⑸,項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。,,⑹,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。,,⑺,當(dāng)項(xiàng)目需要長(zhǎng)期工作時(shí)，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個(gè)新的職能部門。,,51,,（三）項(xiàng)目式組織結(jié)

25、構(gòu)的缺點(diǎn),,⑴,容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)象。,,⑵,項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對(duì)封閉的組織，公司的管理與對(duì)策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。,52,⑶,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。,,⑷,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考慮，影響項(xiàng)目的后期工作。,,⑸,由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各

26、職能部門考慮其獨(dú)立性，對(duì)其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。,,53,PM,組織,,三,、,直線職能型組織結(jié)構(gòu),（一）,直線職能型,的組織形式,,,根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及具體情況將項(xiàng)目制與職能制項(xiàng)目管理組織形式結(jié)合起來的一種組織形式,,,按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目的投資控制、時(shí)間控制和質(zhì)量控制。,,在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目管理人員都有一個(gè)直接的上級(jí)，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。,,這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作。,,職能部門是直線指揮人員的參謀,,,他們只對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)

27、指導(dǎo),,,而不能對(duì)下級(jí)部門直接指揮和發(fā)布指令。,,,54,（二）,直線職能型的適應(yīng)范圍,適用于日常運(yùn)營(yíng)性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。,,55,直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例,1,總經(jīng)理,營(yíng)銷部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,人事部,研究與開發(fā)部,大項(xiàng)目經(jīng)理,A,項(xiàng)目經(jīng)理,B,項(xiàng)目經(jīng)理,C,項(xiàng)目經(jīng)理,研究與開發(fā),生 產(chǎn),財(cái) 務(wù),人 事,營(yíng) 銷,研究與開發(fā),生 產(chǎn),財(cái) 務(wù),人 事,營(yíng) 銷,56,直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例,2,Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁,項(xiàng)目,A,項(xiàng)目經(jīng)理,工程部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,顧問,項(xiàng)目,B,項(xiàng)目經(jīng)理,工程部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,分包商,市場(chǎng)部副

28、總裁,財(cái)務(wù)部副總裁,人力資源部副總裁,法律部副總裁,57,（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),1.,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚,,2.,項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),,3,項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo),,4.,易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為,,固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點(diǎn)，可利用,,職能部門提高工作效率,,5.,項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，,,團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮,,6.,權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖,,作出快速響應(yīng),,7.,命令源的唯一性,,,58,（四）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的

29、缺點(diǎn),1,。,當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù),,配置。,,2.,項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。,,3.,易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項(xiàng)目中）。,,信息傳遞路線長(zhǎng)，信息傳遞速度慢。,,不利于項(xiàng)目與外界的溝通。,,59,四、矩陣型組織結(jié)構(gòu),PM,組織,（一）矩陣型的組織形式,,矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。,,項(xiàng)目組

30、織機(jī)構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。,,,60,矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例,1,總經(jīng)理,營(yíng)銷部,生產(chǎn)部,財(cái)務(wù)部,人事部,研究與開發(fā)部,大項(xiàng)目經(jīng)理,A,項(xiàng)目經(jīng)理,B,項(xiàng)目經(jīng)理,C,項(xiàng)目經(jīng)理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,61,項(xiàng)目,A,,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目,B,,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目,C,,項(xiàng)目經(jīng)理,矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例,2,Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁,市場(chǎng)部副總裁,財(cái)務(wù)部副總裁,人力資源部副總裁,法律部副總裁,項(xiàng)目副總裁,工程部副總裁,制造部副總裁,后勤部副總裁,項(xiàng)目管,,理經(jīng)理,系統(tǒng)工,,

31、程經(jīng)理,電子工,,程經(jīng)理,軟件工,,程經(jīng)理,機(jī)械工,,程經(jīng)理,技術(shù)文件,,記錄經(jīng)理,裝配部,,經(jīng)理,檢測(cè)部,,經(jīng)理,生產(chǎn)部,,經(jīng)理,安裝部,,經(jīng)理,培訓(xùn)部,,經(jīng)理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,62,項(xiàng)目主任（,Project Director,）,項(xiàng)目經(jīng)理甲,項(xiàng)目經(jīng)理乙,C,T,Q,CA,IM,Q&C,C,T,Q,CA,IM,Q&C

32、,投資,/,成本控制,,C,進(jìn)度,,控制,,T,質(zhì)量,,控制,,Q,合同,,控制,,CA,信息,,控制,,IM,組織與協(xié)調(diào),,Q&C,,,,63,某建筑公司總經(jīng)理,甲項(xiàng)目經(jīng)理,乙項(xiàng)目經(jīng)理,丙項(xiàng)目經(jīng)理,. . . . . .,經(jīng)營(yíng)科,計(jì)劃科,技術(shù)科,預(yù)算科,供應(yīng)科,設(shè)備科,人事科,財(cái)務(wù)科,. . . . . .,64,業(yè)主方項(xiàng)目管理 組 織 案 例,上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經(jīng) 理,,地 面 車 站,,地 下 車 站,,區(qū) 間 隧 道,,試 車 線,,車 輛 段,,機(jī) 電 設(shè) 備 系 統(tǒng),,一 號(hào),線,總 工 室,總 體 組,征 地 拆 遷 部,計(jì) 劃 財(cái) 務(wù) 部,設(shè) 計(jì) 科 研

33、 部,工 程 部,設(shè) 備 材 料 部,. . . . . .,65,地 鐵 工 程 總 指 揮,,地 鐵 公 司 經(jīng) 理,投 資 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,進(jìn) 度 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,質(zhì) 量 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,合 同 管 理,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,技 術(shù) 接 口,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,車 站 監(jiān) 理 班 子,,投 進(jìn) 質(zhì) 合 技,車 輛 監(jiān) 理 班 子,,投 進(jìn) 質(zhì) 合 技,. . . . . .,,投 進(jìn) 質(zhì) 合 技,人民廣場(chǎng)站駐地監(jiān)理組,. . . . . .,工務(wù)段駐地監(jiān)理組,. . . .

34、 . .,. . . . . .,. . . . . .,,,計(jì) 劃 部,,設(shè) 科 部,工 程 部,,. . . . . .,66,（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,,適合于需要同時(shí)承擔(dān)多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項(xiàng)目管理的企業(yè),,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供所需資源。,,在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項(xiàng)目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。,,經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的

35、職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。,,67,,（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),,很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：,,⑴,團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作,.,,⑵,團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。,,⑶,各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。,,⑷,提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。,,⑸,相對(duì)項(xiàng)目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費(fèi)。,68,,（四）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn),,雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)

36、點(diǎn)，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。,,⑴,項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。,,⑵,信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。,,⑶,項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動(dòng)無所適從的問題。,69,五、項(xiàng)目經(jīng)理部及項(xiàng)目經(jīng)理,,在工程建設(shè)活動(dòng)中，項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心、而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)理部（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）工作

37、，所以項(xiàng)目經(jīng)理居于整個(gè)項(xiàng)目的核心地位，他對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部以及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。,70,1,、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限,用人決策權(quán),,財(cái)務(wù)支付權(quán),,進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán),,技術(shù)質(zhì)量管理權(quán),,物資采購(gòu)管理權(quán),,現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)權(quán),,建設(shè)部有關(guān)文件對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)理管理權(quán)利的有關(guān)規(guī)定,71,2,、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì),有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、努力完成自己的職責(zé),,具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),,為人誠(chéng)實(shí)可靠、正直、直率、言行一致,,性格素質(zhì),（胸襟豁達(dá)、性格開朗、易與各種人相處）,,任勞任怨,72,,3,、項(xiàng)目經(jīng)理的,能力,,,有較強(qiáng)的組織指揮能力、決策能力,,具有（豐富的

38、）長(zhǎng)期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)（具有業(yè)務(wù)技術(shù)能力、判斷能力、思維能力、應(yīng)變能力）,,有自信心、有自知之明,,社交與談判能力,73,,4,、項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu),,有工程技術(shù)專業(yè)知識(shí),,有經(jīng)營(yíng)、管理知識(shí),,有法律、合同管理知識(shí),,接受過項(xiàng)目管理的培訓(xùn)或再教育,,74,Thanks for your,attention,樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。,12-12月-24,12-12月-24,Thursday, December 12, 2024,,人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。,*,*,*,12/12/2024 8:57:25 AM,,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。,12-

39、12月-24,*,*,Dec-24,12-Dec-24,,加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。,*,*,*,Thursday, December 12, 2024,,安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,12 December 2024,,踏實(shí)肯干，努力奮斗。,2024年12月12日,*,12-12月-24,12-12月-24,,追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。,12 十二月 2024,*,*,12-12月-24,,嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。,十二月 24,*,12-12月-24,*,12 December 2024,,作

40、業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。,*,*,12/12/2024,,好的事情馬上就會(huì)到來，一切都是最好的安排。,*,*,*,12-12月-24,,專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,*,Dec-24,,牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。,*,Thursday, December 12, 2024,,相信相信得力量。,12-12月-24,*,12-12月-24,謝謝大家！,生活中的辛苦阻撓不了我對(duì)生活的熱愛。,12-12月-24,12-12月-24,Thursday, December 12, 2024,,人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。,*

41、,*,*,12/12/2024 8:57:25 AM,,做一枚螺絲釘，那里需要那里上。,12-12月-24,*,*,Dec-24,12-Dec-24,,日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。,*,*,*,Thursday, December 12, 2024,,安全放在第一位，防微杜漸。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,12 December 2024,,加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。,2024年12月12日,*,12-12月-24,12-12月-24,,精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?12 十二月 2024,*,*,12-12月-24,,讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。,十二月 24,*,12-12月-24,*,12 December 2024,,這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報(bào)。,*,*,12/12/2024,,科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。,*,*,*,12-12月-24,,每天都是美好的一天，新的一天開啟。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,*,Dec-24,,相信命運(yùn)，讓自己成長(zhǎng)，慢慢的長(zhǎng)大。,*,Thursday, December 12, 2024,,愛情，親情，友情，讓人無法割舍。,12-12月-24,*,12-12月-24,謝謝大家！,