《彭劍鋒戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理EMBA》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《彭劍鋒戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理EMBA（192頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),,,*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理(EMBA),中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo),華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng),彭劍鋒,,,本課程特點(diǎn)與要求,特點(diǎn)：,全球視野，問題導(dǎo)向,基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考,EMBA教育的相關(guān)觀點(diǎn),,課程要求：,全心投入，互動(dòng)參與,相互學(xué)習(xí)，勤于思考,系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入,,,主要參考書目,書 名,著 者/譯 者,出 版 社,《人力資源管理概論》,彭劍鋒,復(fù)旦大學(xué)出版社,《人力資源管理：,獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具》,勞倫斯.S.克

2、雷曼著,孫非等譯,機(jī)械工業(yè)出版社,《人力資源管理》第九版,加里.德斯勒著,中國人民大學(xué)出版社,《人力資源管理：,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》第三版,雷蒙德.A.諾伊等著,劉昕譯,中國人民大學(xué)出版社,,《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》,愛德華.拉齊爾著,劉昕譯,三聯(lián)書店,北大出版社,《戰(zhàn)略薪酬：,人力資源管理方法》第二版,約瑟夫等著,周眉譯,社會(huì)科學(xué)出版社,《人力資源管理譯叢：,人力資源戰(zhàn)略》,詹姆斯.W.沃克著,吳雯芳譯,中國人民大學(xué)出版社,,,課程要求,全心投入，互動(dòng)參與,認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考,系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入,,,課程目標(biāo),通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新的理論與實(shí)踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問

3、題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運(yùn)用人力資源管理推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，學(xué)會(huì)如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。,,,課程內(nèi)容,第一單元：,問題的提出——中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)人 力資源管理提出的新要求,第二單元：,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與人力資源戰(zhàn)略　　　　　　　　　　　　　　 管理能力,第三單元：,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),第四單元: 人力資源角色與責(zé)任承擔(dān),第五單元：中國企業(yè)人力資源管理典型問題,第六單元：人力資源管理理論與實(shí)踐探索,,,,講師介紹,彭劍鋒，,中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任

4、，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。 2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國管理咨詢界標(biāo)竿人物”。,彭劍鋒教授長(zhǎng)期從事人力資源管理與市場(chǎng)營銷咨詢與研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專著對(duì)我國人力資源及營銷的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。,彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后

5、被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長(zhǎng), 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》《中國移動(dòng)文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。,,,,第一單元：問題的提出——中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求,,,一、中國企業(yè)正進(jìn)入新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革期,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個(gè)要點(diǎn)：,1、從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（,戰(zhàn)略性人力資源與核

6、心人才隊(duì)伍建設(shè),）,2、從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（,量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率,）,3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（,跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手,）,4、企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（,企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理,）,5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則,（憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的陽光規(guī)則）,6、從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（,系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升,）,7、從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（,經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合

7、,）,8、從本土化走向國際化（,國際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化,）,,,,二、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)人力資源管理提出的新要求,將人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力，以支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,——企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。,優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,——企業(yè)人力資源整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立取決于企業(yè)各級(jí)管理者人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)及對(duì)人的管理能力的提

8、升。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。,,,,通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細(xì)化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。,——人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊(duì)伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。,,,,,本單元案例與研討：,案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與“D計(jì)劃”（態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機(jī)制與制度的變革）,,,,,神州數(shù)碼,D計(jì)劃的,核心,,意識(shí),能力,機(jī)制,,愿不愿意做？,,能不能做？,,如何保障做？,文化變革,能力建設(shè),制度創(chuàng)新,,,研討：為什么企業(yè)

9、的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。,,,第二單元：,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)與人力資源戰(zhàn)略管理能力,,,1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升,目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家精神,決策隨意浪漫與領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型（從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向）,以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升,企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識(shí)、思維與責(zé)任承擔(dān)，人力資源管理第一責(zé)任人是企業(yè)家。,案例:,幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)自我超越(華為基本法),高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計(jì)劃,經(jīng)理人員的職業(yè)化計(jì)劃,,一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資

10、源。,,,2、董事會(huì)成員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),董事會(huì)的職責(zé)與決策程序,董事會(huì)成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型,董事會(huì)成員的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì),案例:,董事會(huì)的組織設(shè)計(jì)、人員構(gòu)成與角色定位,董事會(huì)的職責(zé)與素質(zhì)要求,董事會(huì)成員的考核與激勵(lì),,3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人,信任與承諾關(guān)系的建立,期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力,權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立,職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效承諾與激勵(lì),經(jīng)理人員的職業(yè)化,,,4、經(jīng)營者的選撥、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束,經(jīng)營者的選撥機(jī)制（任勝能力模型與競(jìng)爭(zhēng)淘汰）,高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的能力開發(fā)與能力建設(shè),經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績(jī)效承諾與評(píng)估,經(jīng)營者的約束機(jī)制建立（高管團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范）,經(jīng)營者的激勵(lì)（年薪、經(jīng)營者持股

11、、股票期權(quán)、利潤(rùn)分享計(jì)劃）,經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長(zhǎng)期收入與短期收入）,案例:,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（績(jī)效指標(biāo)、述職與述能、績(jī)效管理能力提升）,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)（年薪、股票期權(quán)、MBO、個(gè)性化的全面薪酬設(shè)計(jì)、非貨幣性激勵(lì)）,,,,案例：,,華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績(jī)與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序；業(yè)績(jī)是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。,華為干部大會(huì)要點(diǎn)：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，從關(guān)注短期業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向決定市場(chǎng)長(zhǎng)期

12、發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)管理者業(yè)績(jī)要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比差距在哪里；二是要對(duì)品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬品德的關(guān)注，主管要對(duì)下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評(píng)價(jià)，如對(duì)公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對(duì)等等。三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識(shí)，對(duì)于中高級(jí)干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率，在實(shí)踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯(cuò)，還要有反思習(xí)慣，對(duì)工作要時(shí)時(shí)反思。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級(jí)干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念

13、和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且要時(shí)刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強(qiáng)烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。公司強(qiáng)調(diào)干部要自我驅(qū)動(dòng)，不停地跑，特別是高級(jí)干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動(dòng)是會(huì)越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對(duì)關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對(duì)一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從

14、組織安排，要形成共識(shí)。,,,,,二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源,,,可持續(xù)性發(fā)展的基本含義：活下去——基業(yè)常青活得好——做大做強(qiáng),,,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,,,,企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題,——,可持續(xù)發(fā)展,——,,,,,,,理念依據(jù) 使命追求,核心價(jià)值觀,戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),組織的核心能力,客觀依據(jù),市場(chǎng)與客戶,客戶忠誠,為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,員工的核心專長(zhǎng)與技能,基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng),,企業(yè)的核心價(jià)值觀要通過員工的能力與行為來落地,客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻(xiàn),,,（1）理念依據(jù)——使命愿景

15、與核心價(jià)值觀,一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。,使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。,愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。,核心價(jià)值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。,1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù),,,企業(yè)文化首先是通過人來對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：,企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策行為進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策（,基于價(jià)值觀的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵,）,企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工

16、的行為習(xí)慣進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力（,認(rèn)同企業(yè)文化的員工的核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)，是人力資源開發(fā)與管理的核心,）,,,案例：,從《華為基本法》到《藍(lán)巢哲學(xué)》,——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進(jìn)程,《華為基本法》,《華僑城憲章》,《邁普之道》,《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》,《白沙文化發(fā)展綱要》,《中國電信文化》,《三星文化》,《中國移動(dòng)文化》,《藍(lán)巢哲學(xué)》,《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》,,,（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù),市場(chǎng),客戶忠誠,忠誠的客戶＋高度激發(fā)的員工＝滿意的出資者,經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才,,,,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客,忠誠,顧客,滿意,為顧客,創(chuàng)造價(jià)值,帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),

17、員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè),人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,——,人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,,,,如何經(jīng)營人才？,員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù),實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，滿足不同層次不同員工的需求，提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的組合和創(chuàng)新能力，通過人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次、不同種類的員工提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。,為員工提供多元的價(jià)值分配形式（包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分

18、享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等）。,人力資源管理要從“行政－權(quán)力”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向“客戶－價(jià)值”驅(qū)動(dòng),企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值,客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)對(duì)人力資源管理活動(dòng)的需求，人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)源于客戶和市場(chǎng),人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。,關(guān)注需求（貼近客戶，有效溝通）,創(chuàng)新機(jī)制（差異化的產(chǎn)品服務(wù)）,,人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu),人才的價(jià)值增值與人力資本，企業(yè)人才成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業(yè),人才品牌價(jià)值與最佳雇主品牌創(chuàng)建：,最佳雇主品牌的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工工資和獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)、升職和個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化和工作環(huán)境、創(chuàng)新與

19、未來、社會(huì)福利。,思考,,提高速度（組織簡(jiǎn)化，流程整合）,創(chuàng)造價(jià)值（角色轉(zhuǎn)型，人力資源績(jī)效）·······,,,2、企業(yè)的核心能力與人力資源,什么是核心能力,“核心能力” （core competence）一詞始見于,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表 “公司的核心能力”（,The Core Competence of Corporation,）一文。,這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強(qiáng)勢(shì)不衰。,根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的,

20、積累性學(xué)識(shí),：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價(jià)值傳遞的”。,,,什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默爾在1994年對(duì)“核心能力”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。,例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。,聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。,,,在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：,核心能力是學(xué)識(shí)；,核心能力是“積累性的”；,核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種

21、技術(shù)流的；,核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。,,什么是核心能力,,,什么是核心能力,此后有眾多學(xué)者提出了他們對(duì)“核心能力”的看法：,核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則 ——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990),核心能力是組織資本和社會(huì)資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的對(duì)企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998),,,什么是核心能力,核心能力是某一組

22、織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識(shí)和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時(shí)，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。,,——麥肯錫,,,有的學(xué)者把核心能力的特征歸納為：,學(xué)不到，即核心能力具有不可模仿的特性；,買不來，即核心能力具有不可交易的特性；,偷不走，即核心能力具有不可轉(zhuǎn)移的特性；,拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；,離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。,還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有“五個(gè)

23、一點(diǎn)”：,應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點(diǎn)；,比別人多的那一點(diǎn)；,比別人搶先的那一點(diǎn)；,比人家獨(dú)特的那一點(diǎn)；,比人家好的那一點(diǎn)。,什么是核心能力,,,企業(yè)核心能力的四大特征,第一，價(jià)值性（Valuable）,：價(jià)值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對(duì)企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。,第二，獨(dú)特性（Unique）,：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重

24、要原因。,,核心能力的特征,,,第三，難模仿性(Inimitable)：,核心能力在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。,第四，組織化（Organized）：,核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。,核心能力的特征,,,對(duì)企業(yè)核心能力的界定,組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的、各種知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。,——彭劍鋒,關(guān)鍵點(diǎn),：,自主擁有,創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,難以模仿,組織化的要素集合,企業(yè)的核心能力,,,2、實(shí)現(xiàn)

25、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合,,,Planning,Execution,,,,,使命追求,核心價(jià)值觀,組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？,組織,業(yè)務(wù)流程,“我們必須,在哪些方面,做的更優(yōu)秀,?”,核心人才,核心專長(zhǎng)與技能,顧客在哪些方面與員工有接觸？,“員工的行為方式是否正確？”,人力資源的關(guān)鍵要素,核心人才的素質(zhì)模型,人力資源實(shí)踐,“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”,“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”,,戰(zhàn)略,核心能力,“我們?nèi)绾握归_競(jìng)爭(zhēng)？”“我們能為顧客提供哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”,執(zhí)行,規(guī)劃,,案例,,,（1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人

26、才與員工的核心專長(zhǎng)與技能,,,,,戰(zhàn)略價(jià)值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根據(jù)核心專長(zhǎng)招募,關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià),提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入,采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪,a,通用人才,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募,根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核,提供滿足工作要求的短期培訓(xùn),采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪,b,輔助人才,采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募,根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率,提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn),為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪,c,稀缺人才,以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。,采用市場(chǎng)談判工資制,人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。,d,

27、核心人才,需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；,通用人才,主要通過勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；,輔助人才,主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；,稀缺人才,則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。,a,b,c,d,,,,,,,（２）企業(yè)的核心能力來源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合,互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團(tuán)隊(duì)與組織核心能力。,學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識(shí)共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動(dòng)組織知識(shí)的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。,認(rèn)同組織文化，目標(biāo)一致，各具核心專長(zhǎng)與技能的組織化人才隊(duì)伍是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。,,,,,三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性

28、,需要的高績(jī)效的人才。,,選人比培養(yǎng)人更重要,員工勝任能力模型的建立,,案例:,三星的人才第一主義,麥當(dāng)勞不用天才的用人機(jī)制,四、制定具有執(zhí)行力的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系,,,標(biāo)桿參考：印度CEO成功的方程式是什么？,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)在優(yōu)勢(shì),超越自我,管理的成熟度,商業(yè)卓越性,適應(yīng)性思考,企業(yè)家驅(qū)動(dòng)力,卓越的執(zhí)行力,管理環(huán)境,對(duì)外交流,組織意識(shí),股東影響力,激勵(lì)團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,驅(qū)動(dòng)變革,授權(quán),研討：中國企業(yè)家的勝任能力特征,研討形式：分組研討,,,第三單元：,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),,,1,、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀,。,人力資源模式與機(jī)制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)

29、與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。,2,、人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。,人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。,,一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的依據(jù),,,3、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運(yùn)營模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。,企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（人力資源管控模式選擇，人力資源決策機(jī)制與權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本）,企業(yè)的組織運(yùn)營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的人力資源模式選擇，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組

30、織與人力資源模式）,知識(shí)勞動(dòng)密集型企業(yè)與體力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人力資源模式,4、企業(yè)的生存環(huán)境與人力資源模式的選擇。,企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng),企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng),市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的策略與方式,行業(yè)最佳標(biāo)桿實(shí)踐與企業(yè)人力資源模式,,案例,喬家大院,,,二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： ——職位與人,,,人力資源管理的基本矛盾——組織與人,人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。,,,人與組織之間的矛盾主要體現(xiàn)在三個(gè)層面上：,第一，人與組織整體的矛盾,。人與組織整

31、體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。人與組織的整體協(xié)同又包括三個(gè)層面的內(nèi)容。第一，整個(gè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)要與企業(yè)的核心能力相匹配，以支撐企業(yè)核心能力的形成；第二，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式的需求，要依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。第三，每個(gè)個(gè)體的能力要符合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的需求，個(gè)體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長(zhǎng)與技能。,,,,第二，人

32、與職位的矛盾,。人與職位的矛盾主要是指人與職位的適應(yīng)性的問題，人要符合崗位的需求，人的能力和崗位的要求要相互匹配，也就是人與崗位的動(dòng)態(tài)配置問題。人與崗位的動(dòng)態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：第一，個(gè)體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。,,,第三，組織中人與人之間的矛盾。,組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團(tuán)隊(duì)人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。在知識(shí)型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個(gè)點(diǎn)上（職位），而是在一個(gè)區(qū)域里面運(yùn)動(dòng)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為

33、人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個(gè)性互補(bǔ)與能力匹配，人在團(tuán)隊(duì)中的角色定位與位置。要實(shí)現(xiàn)人與人之間的有效配置，就要研究人才的互補(bǔ)性聚集效應(yīng)。,,,,（1）組織和工作的變化,在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來越模糊，職位分析缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：,,人力資源管理基本矛盾的新變化,,,,第一

34、，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。,客戶需求是不斷變化的，而且也是多樣化的、個(gè)性化的。組織要基于客戶價(jià)值和客戶需求，就需要不斷的進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對(duì)客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長(zhǎng)的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制是通過兩個(gè)要素來實(shí)現(xiàn)的，一是通過部門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進(jìn)行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，

35、通過流程結(jié)點(diǎn)相互之間進(jìn)行制衡，通過流程來建立基于客戶價(jià)值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機(jī)制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長(zhǎng)的。,,,第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因?yàn)榻M織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會(huì)消失，職位是完全動(dòng)態(tài)的。,第三，過去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。,第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組

36、織中，一切以市場(chǎng)和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。,,,第五，過去的工作是按照直線職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個(gè)人工作模式，追求個(gè)人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行人才的組合，采用項(xiàng)目性和跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。,第六，對(duì)員工來講，過去強(qiáng)調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。,第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個(gè)部門之間的關(guān)系，最基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來自于更高層級(jí)的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場(chǎng)的需求，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場(chǎng)與客戶需求同級(jí)自動(dòng)協(xié)調(diào)。,,,,（2）人的變

37、化,在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識(shí)型員工已經(jīng)成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,員工構(gòu)成的多文化背景。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：,第一，知識(shí)型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個(gè)性自我張揚(yáng)。人對(duì)工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對(duì)個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。,第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績(jī)效的能力要素既包括一個(gè)人所具有的專業(yè)知識(shí)和行為方式等表層的因素，也包括個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對(duì)人的個(gè)性、價(jià)值觀等深

38、層次的素質(zhì)要素需求越來越強(qiáng)烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。,,,第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性的。知識(shí)分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識(shí)和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級(jí)分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。,第四，知識(shí)型員工的參與感越來越強(qiáng)烈，對(duì)于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個(gè)人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對(duì)于機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的需求比以往任何時(shí)候都更為強(qiáng)烈。,

39、第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜。,第六，在全球化過程中，員工隊(duì)伍的多元化背景，及價(jià)值觀的沖突與文化融合。,總之，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾——人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的基本矛盾進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。,,,,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),核心要點(diǎn)：,基于職位來確定人在組織中的地位和價(jià)值,人崗有效配置，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬體系,因崗設(shè)人，以

40、職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系,以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級(jí)關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。,職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù),關(guān)鍵點(diǎn)：,職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬,人崗有效配置,因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗,,,,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),核心要點(diǎn)：,人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價(jià)值,人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對(duì)接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）,承認(rèn)知本的價(jià)值

41、與人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）,用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng),能力所賦予的專家權(quán)威與知識(shí)權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識(shí)基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上,基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)）,因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲(chǔ)備人才,關(guān)鍵點(diǎn)：,貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán),員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）,員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),,人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)——職位與人,,,機(jī)制、制度、流程、技術(shù),,,牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

42、系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,,價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）,,,,文化管理,,三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),四大機(jī)制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個(gè)核心,最高境界,,,要點(diǎn)1：,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機(jī)制：,引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制,制度：,科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威,流程：,以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系,技術(shù)：,提高人力資源管理

43、的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,,,,要點(diǎn)2：,人力資源管理的四大機(jī)制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,激勵(lì)機(jī)制,推動(dòng)力,,約束監(jiān)督機(jī)制,控制力,壓力,競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,,拉力,牽引機(jī)制,,,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制:,,是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：,企

44、業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引,、,職位管理與任職資格體系,、,業(yè)績(jī)管理,體系,、,職業(yè)生涯與能力開發(fā),體系,。,,,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵(lì)機(jī)制：,,根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。,激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：,分層分類的多元化激勵(lì)體系（,職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造,）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（,基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于業(yè)績(jī)的分享薪酬

45、體系,）。,,,,,,,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束監(jiān)督機(jī)制,所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以,目標(biāo)責(zé)任體系,和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系,。,（1）信息反饋與監(jiān)控,（2）目標(biāo)責(zé)任體系,（3）經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算,（4）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化,（5）基本行為規(guī)范與天條,,,,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制,企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將

46、外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。,,（,1,）競(jìng)聘上崗與末位淘汰(四能機(jī)制，,能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降,）,（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造),,國有企業(yè)退出機(jī)制,,,,6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制,,在職,員工,,2、人員退出的氛圍營造,3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才,上崗或二次上崗,階 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五

47、,退出,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制,,4、人員退出通道設(shè)計(jì)：,多通道、分層分類、逐步退出,,1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究,,,1、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）,及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。,2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出,的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。,3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技,術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效,率才能提高，同

48、時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè),評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所,需要的人才。,4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有,人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的,共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，,制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建,立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，,逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重

49、點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn),移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等,5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在,崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng),機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員,退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有,效拉動(dòng)其退出行為。,6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來的資源流失，,應(yīng)

50、建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；,保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,,,案例,：,華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（1）,不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。逼使員工成為一日生活制度。,否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。,貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長(zhǎng)期的；有默默無聞的，甚至被誤解的……,華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷

51、、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。,,公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀；二是具有自我批判精神。,以績(jī)效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標(biāo)準(zhǔn)，和“三優(yōu)先三鼓勵(lì)”的干部政策。,,,在國際化發(fā)展進(jìn)程中，我們提倡在在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。,把具有高尚道德情操，脫離了低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。,把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、

52、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。,嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（2）,,,堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。,加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)決反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對(duì)沒有工作干勁，以及品德錯(cuò)誤實(shí)行一票否決。,建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、懲、晉升、任職能力、績(jī)效等信息

53、。,華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個(gè)字：誠信。對(duì)客戶的誠信，對(duì)社會(huì)、政府的誠信，對(duì)員工的誠信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠信創(chuàng)建的價(jià)值是取之不盡，用之不竭的。,嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊(duì)伍的新陳代謝機(jī)制（3）,,,要點(diǎn)3：,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心,——價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,,創(chuàng)造要素的價(jià)值定位,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合,知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則,依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序,基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具,,以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng),以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng),以KPI指標(biāo)為核心的

54、績(jī)效考核系統(tǒng),以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng),以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng),分配機(jī)制與形式,,多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí),分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè),分享報(bào)酬體系的建立,兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）,報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異,確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平,核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享,,,,,企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖,案例（五凌電力）,,,要點(diǎn)4：,人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）,雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理

55、契約.,,文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。,,,,問題：,文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；,績(jī)效管理制度審查(制度線路）.doc,解決要點(diǎn)：,,1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）,2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：,1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景,2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo),3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動(dòng)計(jì)劃,4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效管理程序（文化績(jī)效管理的主體

56、和職能，年度文化績(jī)效計(jì)劃的制定、年度文化績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控、年度文化績(jī)效的評(píng)估）,3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與文化要求）,,,,,,,,經(jīng)營人才,人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵(lì)功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓(xùn)與開發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng),基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng),基于勝任能力的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng),戰(zhàn) 略,基于流程,面向市場(chǎng),權(quán)責(zé)明確,

57、組 織,基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊,,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,,,,,,,,,,案例與研討：,某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系結(jié)構(gòu),,,研討：,如何提升企業(yè)人力資源系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力？依據(jù)行業(yè)最優(yōu)標(biāo)桿與最優(yōu)實(shí)踐，比較本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的差距與問題。,,研討形式：分組研討,,,,第四單元：,人力資源管理者的角色與職責(zé),,,,一、 人力資源管理4種新角色,(,IPMA 素質(zhì)模型),,,,,人事管理專家,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動(dòng)者,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,IPMA人力資源素質(zhì)模型,●,了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo),●,熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法,●,了解客戶和企業(yè)(組織)文化,●,了

58、解公立組織的運(yùn)作環(huán)境,●,將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績(jī)效掛鉤,●,了解業(yè)務(wù)程序, 能實(shí)施變革以提高效率和效果,●,了解團(tuán)隊(duì)行為,●,具有良好的溝通能力,●,具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部環(huán)境,●,平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值,●,具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力,,,,IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）,●,理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維,●,在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù),●,具有分析能力,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維,●,有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程,●,能運(yùn)用咨詢和談判技巧,有解決爭(zhēng)端能力,●,具有建立信任關(guān)系的能力,●,具有營銷及代表能力,●,具有建造共識(shí)和同盟的能力,●,展示為顧客服務(wù)的趨向,●,提倡正直品質(zhì),遵循

59、符合職業(yè)道德的行為,●,理解,重視,并促進(jìn)員工的多元性,,,,,,,,,人力資源管理新角色定義,角色,行為,結(jié)果,戰(zhàn)略伙伴,企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案,將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,專家（顧問）,運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢,提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性,員工服務(wù),與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持,提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感,變革的,推動(dòng)者,參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐,提高員

60、工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,知識(shí)管理者,變革推動(dòng)者,員工服務(wù)者,業(yè)務(wù)伙伴,專家,華夏基石人力資源管理角色模型,,,領(lǐng)導(dǎo)者角色,專家角色,知識(shí)管理,業(yè)務(wù)伙伴,員工服務(wù),變革管理,戰(zhàn)略與決策,人力資源政策與策略,領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育,素質(zhì)模型,人才評(píng)價(jià),診斷技術(shù),招聘與配置,職位分析,創(chuàng)新管理,學(xué)習(xí)型組織,e－ＨＲ,目標(biāo)管理,團(tuán)隊(duì)管理,業(yè)務(wù)流程,員工輔助,計(jì)劃(EAP),沖突管理,員工溝通,勞動(dòng)關(guān)系,人才信用,與道德管理,并購重組,裁員管理,,人力資源會(huì)計(jì),組織設(shè)計(jì),危機(jī)管理,文化整合,薪酬與激勵(lì),績(jī)效與績(jī)效管理,規(guī)劃與策略,培訓(xùn)

61、與開發(fā),人力資源管理者角色模型魚骨圖,人才流動(dòng)與,知識(shí)流失管理,知識(shí)與信息,共享系統(tǒng)構(gòu)建,企業(yè)文化建設(shè)與管理,組織變革程序,與方法,外部專家,管理（外包）,,,2.,企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：,,,企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。,,,人力資源部門,的角色與責(zé)任,人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。,角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。,人力資源管理人員的專業(yè)化,直線管理人員,的角色與責(zé)任,現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的

62、體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。,角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。,高層管理者的,角色與責(zé)任,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。,角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。,,員工自我開發(fā)與,管理的責(zé)任,由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作,,企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖,,,管理者的人力資源管理責(zé)任與內(nèi)容,1、高層管理者的人力資源管理責(zé)

63、任,主持或提出并確立人力資源管理的理念并達(dá)成共識(shí),主持或參與確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo),主持或參與制定人力資源的政策與制度體系,主持或參與組織整體績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定，主持并參與績(jī)效述職與績(jī)效面談，承擔(dān)本部門或本系統(tǒng)的績(jī)效責(zé)任,主持或參與組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)及核心團(tuán)隊(duì)（人才的選撥、配置、應(yīng)用、開發(fā)與激勵(lì)）,對(duì)所屬員工的成長(zhǎng)和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任（培育、開發(fā)、約束、激勵(lì)）,發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才,高層者承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的組織保障：成立人力資源決策委員會(huì) 機(jī)制保障：不僅述職而且述能,,,2、中基層管理者的人力資源管理責(zé)任,參與人力資源管理理念與政策的確定,貫徹執(zhí)行人力資源的理念與戰(zhàn)略舉措,依據(jù)部門業(yè)務(wù)

64、發(fā)展提出部門用人計(jì)劃,參與部門崗位與職責(zé)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析,制定本部門（團(tuán)隊(duì)）績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效計(jì)劃，并對(duì)績(jī)效最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，主持本部門績(jī)效考核面談,當(dāng)教練，輔導(dǎo)員工制定行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,與員工進(jìn)行有效的溝通，對(duì)員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)、約束與激勵(lì),配合公司人力資源的各項(xiàng)舉措提出本系統(tǒng)、本部門解決方案,參與人員的招募與人才選撥,營造良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化氛圍,發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才,,,3. 人力資源職能管理的功能模塊與管理者的參與,人員招聘錄用與配置,工作分析與,素質(zhì)模型,,1．,組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）,,,2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià),

65、,3．,分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì),,,4．,員工素質(zhì)模型庫建設(shè),,,人力資源規(guī)劃,,1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點(diǎn),,2．,編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃,，核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃,,3．,基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定,,,4．,人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析 、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃,,,,人力資源管理者的職能,管理者的責(zé)任,要項(xiàng),活動(dòng),,,人力資源職能管理的功能模塊,績(jī)效與報(bào)酬管理,,績(jī)效,管理,,1．建立員工分層、分類管理體系,,2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列,,3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo),,4．監(jiān)督協(xié)

66、助各層主管實(shí)施績(jī)效考核,,5．對(duì)部門、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核,,6．績(jī)效考核面談,,7．績(jī)效考核的應(yīng)用,,8．考勤管理,,薪資,管理,,1．市場(chǎng)薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,,,2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃,,3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,,福利,管理,,1．國家有關(guān)法律,,2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休,,3．福利體系與后勤服務(wù)體系,,,管理者的責(zé)任,人力資源管理者的職能,要項(xiàng),活動(dòng),,,人力資源職能管理的功能模塊,員工關(guān)系和溝通,員工,關(guān)系,,1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議,,員工溝通與,參與,,1、員工合理化建議與員工參與管理,,2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障,,3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查,,4、內(nèi)部客戶資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,組織變革與員工關(guān)系,1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案,2、裁員與員工心理調(diào)適,3、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案,4、組織變革與文化整合,5、企業(yè)沖突管理,人力資源管理者的職能,,管理者的責(zé)任,要項(xiàng),活動(dòng),5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與信息共享平臺(tái)建設(shè),,,人力資源職能管理的功能模塊,培訓(xùn)開發(fā),