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1、和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機密機密業(yè)務流程重組案例解讀業(yè)務流程重組案例解讀副總經(jīng)理副總經(jīng)理資深咨詢師資深咨詢師周彥平周彥平目目 錄錄1.1.業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務流程重組的相關概念業(yè)務流程重組的相關概念3.3.業(yè)務流程重組的案例解讀業(yè)務流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSU

2、LTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3 3機密機密企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合整合資源競爭資源競爭技術技術升級升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性消費者理性企業(yè)的困境企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉變與競爭對手爭奪客戶轉變顧客顧客公司公司競爭對手競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因 銷售重心降低銷售重心降低 爭奪客戶劇烈爭奪客戶劇烈 成本費用趨高成

3、本費用趨高 利潤空間銳減利潤空間銳減 依賴現(xiàn)金流量依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標不明戰(zhàn)略目標不明部門和流程分割部門和流程分割組織系統(tǒng)失效組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗和悟性感覺、經(jīng)驗和悟性管理管理依靠權威分配目標依靠權威分配目標任務任務注重結果、事后找注重結果、事后找差錯差錯和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)4 4機密機密變是永恒的主題變是永恒的主題持續(xù)進步持續(xù)進步維持平衡維持平衡影響組織局部影響組織局部貫穿于正常結構與過程貫穿于正常結構與過程新技術新技術產(chǎn)品改進產(chǎn)品改進突破框架突破框架達到新平衡達到新平衡轉變整個組織轉變整個組織創(chuàng)立新的結構和管理創(chuàng)立新的結構和管理突破性技術突破性技術新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革漸

4、進式變革劇烈式變革劇烈式變革和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)5 5機密機密業(yè)務流程重組是業(yè)務流程重組是3C3C環(huán)境下的重要管理思想環(huán)境下的重要管理思想q業(yè)務流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務流程重組（業(yè)務流程重組（BusinessBusiness ProcessProcess ReengineeringReengineering簡稱簡稱BRPBRP）源于）源于MITMIT的一項研究的一項研究-2020世紀世紀9090年代的管理年代的管理（1984198419891989年）年）基于以基于以“3C”3C”（顧客（顧客 競爭和變化）為特征的三股力量對競爭和變化

5、）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大企業(yè)的影響日益增大“科層制管理科層制管理”不再適應企業(yè)的發(fā)展。不再適應企業(yè)的發(fā)展。借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響為企業(yè)管理指借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。明方向。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)6 6機密機密業(yè)務流程重組的代表人物業(yè)務流程重組的代表人物q邁克爾邁克爾哈默（哈默（Michael Hammer ,1948-Michael Hammer ,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授美國麻省理工學院計算機學教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。19961996年被年被時代時代雜志評為美國最具影響力

6、的雜志評為美國最具影響力的2525人之一。人之一。q詹姆斯詹姆斯錢皮（錢皮（James Champy,1948-James Champy,1948-）美國馬薩諸塞州坎布里奇美國馬薩諸塞州坎布里奇CSCCSC指數(shù)公司的董事長。指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。企業(yè)再造思想的主要權威人士。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)7 7機密機密業(yè)務流程重組的代表著作業(yè)務流程重組的代表著作q再造工作：不是自動化改造而是推倒重來再造工作：不是自動化改造而是推倒重來q企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言，19931993年出版年出版q再造革命手冊再造革命手冊， 19951995年出版年出版q超越企業(yè)再造：

7、過程中心組織對工作和生活的改變超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變 19951995年年 目目 錄錄1.1.業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務流程重組的相關概念業(yè)務流程重組的相關概念3.3.業(yè)務流程重組的案例解讀業(yè)務流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)9 9機密機密什么是流程什么是流程 q名家對流程的定義名家對流程的定義 . .哈默：把一個或

8、多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。哈默：把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。 .H.H.達文波特：一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場達文波特：一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出?；蛱囟ǖ念櫩彤a(chǎn)生特定的輸出。 .L.L.斯切爾：在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。斯切爾：在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。 .J.J.約瀚遜：把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸約瀚遜：把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。q

9、流程流程 流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結果，傳遞了而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結果，傳遞了什么信息給誰。什么信息給誰。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1010機密機密流程與流程與ISO9000ISO9000關系關系pISO9000ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；流程管理是強調(diào)流程的建強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；流程管理是強調(diào)流程的建立和

10、優(yōu)化。立和優(yōu)化。ISO9000ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。規(guī)范。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1111機密機密流程的特點和功能流程的特點和功能q流程的特點：流程的特點：目標性：有明確的輸出（目標或任務）目標性：有明確的輸出（目標或任務）整體性：至少兩個活動組成整體性：至少兩個活動組

11、成動態(tài)性：由一個活動到另一個活動動態(tài)性：由一個活動到另一個活動結構性結構性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋q流程的功能：流程的功能：展示活動間的關系展示活動間的關系實現(xiàn)分工的一體化實現(xiàn)分工的一體化標明任務完成的時間與階段標明任務完成的時間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關系界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關系和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1212機密機密流程的要素流程的要素q工作工作工作指通過一系列活動構成的流程而形成的一定的結果。工作指通過一系列活動構成的流程而形成的一定的結果。工作是可以分解的。工作是可以分解的。q活動活動活動指變換（輸入、處理、輸出等）。活動指變換（輸入、處理、輸出等）。復雜

12、的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。復雜的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。q動作動作單個運動或運動方式。單個運動或運動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。主體明確。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1313機密機密流程的類型流程的類型q按流程性質(zhì)劃分按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程營運流程營運流程支持流程支持流程q按流程對象劃分按流程對象劃分實物流程實物流程信息流程信息流程q按組織范圍劃分按組織范圍劃分個人間流程個人間流程部門間流程部門間流程組織間流程組織間流程q按流程結構劃分按流程結構劃分串聯(lián)串聯(lián)并聯(lián)并聯(lián)反饋流程反饋流程和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)

13、業(yè)1414機密機密戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /綜合計劃綜合計劃 財務管理財務管理/ /人力資源管理人力資源管理/ /質(zhì)量管理質(zhì)量管理ITIT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐客客戶戶供供應應商商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃編制編制原料采購原料采購采購接收采購接收生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥庫存調(diào)撥銷售發(fā)運銷售發(fā)運物料內(nèi)部物料內(nèi)部配送配送潛在客戶與潛在客戶與銷售機會管理銷售機會管理銷售簽定與銷售簽定與銜接銜接市場分析與市場分析與銷售預測銷售預測售后服務售后服務品牌品牌規(guī)劃規(guī)劃市場市場調(diào)研調(diào)研構思構思處理處理試銷試銷上市上市推廣推廣評估評估調(diào)整調(diào)整概念概念論證論證試制調(diào)整試制調(diào)整營銷策劃營銷策劃技術技術設計設計企業(yè)目標流程總圖企業(yè)目標流

14、程總圖( (示例示例) )和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1515機密機密業(yè)務流程重組的基本概念業(yè)務流程重組的基本概念q概念概念業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組“是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建徹底重建”，其目的是，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務和速度等方面在成本，質(zhì)量，服務和速度等方面取得顯著的改善，取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應以使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、顧客、競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 打破打破“假設假設”追求系統(tǒng)效率追求系統(tǒng)效率和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1616機密機密 案例：美容美發(fā)店的流程再造案例：美容美

15、發(fā)店的流程再造客戶客戶接待接待進門進門需求需求無無有有分配技師分配技師美發(fā)美發(fā)買單買單送客出門送客出門客戶客戶接待接待進門進門需求選擇需求選擇無無有有分配技師分配技師美發(fā)美發(fā)買單買單送客出門送客出門客服中心客服中心售后服務售后服務客戶咨詢客戶咨詢客戶跟蹤客戶跟蹤洗發(fā)洗發(fā)按摩按摩目目 錄錄1.1.業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務流程重組的相關概念業(yè)務流程重組的相關概念3.3.業(yè)務流程重組的案例解讀業(yè)務流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGU

16、ARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1818機密機密如何繪制流程圖如何繪制流程圖q 流程圖流程圖 以一項相對獨立的管理業(yè)務為單位，用標準圖例和簡明的文字對業(yè)務內(nèi)容、步以一項相對獨立的管理業(yè)務為單位，用標準圖例和簡明的文字對業(yè)務內(nèi)容、步驟和工作要求等進行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標準化的重要文件。驟和工作要求等進行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標準化的重要文件。圖圖 例例說說 明明流程開端 - 例如：一個多年聯(lián)系的單位提出給予擔保的要求活動（流程步驟）活動 - 流程圖的主要組成部分，表示流程進行過程中的動作，如開票、計劃下達等?；顒釉敿毘潭葢プ栴}點

17、，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細表述。 信息文檔信息文檔 - 表示某項活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報表、報告、計劃書等，信息文檔隨著活動的流向而流動。 決策點決策點 - 審批、核查、判斷。表示一些會產(chǎn)生YES和NO的活動。例如： 一個投資項目可行性研究報告的論證。（表示信息傳遞，活動順序、邏輯關系等。結束-表示總流程結束，一般不體現(xiàn)在子流程中。流程遷移 - 某個較大流程的一個部分，表示一些活動的集合。不能用簡單的活動表示，本身包含很多的活動，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。 結束開始（1）其他流程和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1919機密機密現(xiàn)有流程描述操作步驟現(xiàn)有流程描述操作步驟1 1、首先，提出流程

18、清單。、首先，提出流程清單。2 2、審核并確認流程清單。、審核并確認流程清單。3 3、流程分析。、流程分析。4 4、根據(jù)步驟、根據(jù)步驟3 3的結果，在紙上手工繪制流程圖。的結果，在紙上手工繪制流程圖。5 5、修改業(yè)務流程圖，并聽取部門領導及相關人員的意見。、修改業(yè)務流程圖，并聽取部門領導及相關人員的意見。6 6、對核心流程進行審核修正，并將結果反饋給項目組。、對核心流程進行審核修正，并將結果反饋給項目組。7 7、項目組及部門人員根據(jù)咨詢顧問的意見，修改流程圖。、項目組及部門人員根據(jù)咨詢顧問的意見，修改流程圖。8 8、對修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個流程。、對修改后的流程圖再次審核，并

19、最終確定每一個流程。 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2020機密機密目標流程設計分析表目標流程設計分析表（示例）（示例）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2121機密機密業(yè)務流程優(yōu)化實施路線業(yè)務流程優(yōu)化實施路線流程優(yōu)化設計流程優(yōu)化設計/ /供應鏈設計供應鏈設計/ /集團管理模式設計集團管理模式設計管理診斷管理診斷業(yè)務流程描述業(yè)務流程描述績效指標體系設計績效指標體系設計崗位與部門職責設計崗位與部門職責設計/ /管理制度體系設計管理制度體系設計業(yè)務流程重組理念培訓業(yè)務流程重組理念培訓和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2222機密機密流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化的技巧和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2323機密機密功能內(nèi)的業(yè)務流程重組功能內(nèi)的業(yè)務流程重組q HP公司人事

20、工作重組 人事管理部門由分散于人事管理部門由分散于5050多個分公司和多個分公司和120120個銷售辦事處的個銷售辦事處的5050多個分支機構組成多個分支機構組成 分支機構沒有人事決策權分支機構沒有人事決策權 各分支機構各分支機構間互不通信間互不通信過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在設立一個招聘管理系統(tǒng)（設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMSEMS）1990199019931993年間，年間，HPHP的人事工作人的人事工作人員減少了員減少了1/31/3，人員比從，人員比從1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系統(tǒng)系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)案例一：案例一：和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2424機密機密案例二：案例二

21、：車間生產(chǎn)流程改進車間生產(chǎn)流程改進p個別效率不等于整體效率個別效率不等于整體效率q示例：示例：能力需求：能力需求：100100件件/H/H項項 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H達成率達成率100%100%125%125%80%80%80%80%獎獎 金金標準產(chǎn)量獎金標準產(chǎn)量獎金125%125%獎金獎金0 00 0效效 率率個別效率合格個別效率合格個別效率高個別效率高個別效率低個別效率低個別效率低個別效率低和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2525機密機密改善前改善前A A初檢初檢B

22、B修整修整D D組裝組裝C C鉆孔鉆孔鑄件鑄件案例二：案例二：車間生產(chǎn)流程改進車間生產(chǎn)流程改進某鑄造廠縮短交貨期實例某鑄造廠縮短交貨期實例和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2626機密機密流程改進流程改進q以流線化生產(chǎn)思想為指導，根據(jù)目標和現(xiàn)狀分析，考慮線以流線化生產(chǎn)思想為指導，根據(jù)目標和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立平衡，建立4 4條生產(chǎn)線；條生產(chǎn)線；q將工序及其設備按順序集中擺放，將工序及其設備按順序集中擺放，采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；q放棄一人一工序的單能工配置方式，放棄一人一工序的單能工配置方式， 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式， 以產(chǎn)距時間為基礎決定人員配

23、置。以產(chǎn)距時間為基礎決定人員配置。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2727機密機密A AB BD DC C鑄件鑄件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初檢初檢修整修整鉆孔鉆孔組裝組裝流程重組后的成果流程重組后的成果項 目改善前改善后成 果交貨期7天3天后續(xù)改善目標1天生產(chǎn)能力110件/人日280件/日勞動生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，員工協(xié)作精神好。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2828機密機密功能間的業(yè)務流程重組功能間的業(yè)務流程重組 預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立預算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計劃與預算的相互獨立 目標離散，部門目

24、標自成體系，各自為政目標離散，部門目標自成體系，各自為政 考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化考核脫鉤，目標計劃脫節(jié)，指標難以量化 迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減案例三：案例三：企業(yè)年度計劃與預算管理的問題企業(yè)年度計劃與預算管理的問題和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2929機密機密某某集團公司的組織機構設置某某集團公司的組織機構設置職職能能管管理理層層決決策策指指揮揮層層產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營層層專用汽車專用汽車 客車客車 專用汽車業(yè)務專用汽車業(yè)務車身車身發(fā)動機發(fā)動機 底盤底盤 汽車零部件業(yè)務汽車零部件業(yè)務總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公室室財財務務部部人人力力資資源源部部規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)

25、展展部部審審計計監(jiān)監(jiān)察察部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部改改革革改改組組部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3030機密機密示例：集團公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程示例：集團公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務部財務部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會董事會經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟運行信息形成年度經(jīng)營計劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費用控制目標年度經(jīng)營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營

26、計劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計劃修改年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)營綜合計劃下達結束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運營運營) )年度經(jīng)營方針目標反饋 修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3131機密機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明1.目的 規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下

27、達過程，確定年度量化的財務目標、市場目標和資源配置。場目標和資源配置。 高層領導通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴格質(zhì)詢，指導基層企業(yè)高層領導通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴格質(zhì)詢，指導基層企業(yè)的經(jīng)營管理。的經(jīng)營管理。2.流程角色 主導部門：經(jīng)營管理部主導部門：經(jīng)營管理部 參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門參與部門：財務部、各基層企業(yè)、其他各職能部門 決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3232機密機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）q 主要控制要點主要控制要點年度目標、計劃

28、提出年度目標、計劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時提出集團公司下年度經(jīng)營方針、目標。計劃制定計劃制定經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領導對下一年度經(jīng)營方針、目標細化分解,制訂相應措施，將責任落實到各部門，形成編制經(jīng)營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審初審經(jīng)營管理部匯總整理后、與財務部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責成有關基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營計劃草案。討論討論經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會,公司

29、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師、職能部門負責人、基層企業(yè)負責人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3333機密機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）決策決策經(jīng)營管理部聯(lián)合財務部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃方案，于12月20前報總經(jīng)理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營計劃正式下發(fā)。跟蹤跟蹤經(jīng)營管理部每月對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃完成情況進行落實,形成經(jīng)營簡報報總經(jīng)理班子成員。檢查檢查經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會，由各基層企業(yè)/部門將目標的

30、完成情況、存在問題、改進措施等進行述職，經(jīng)營管理部進行綜合分析，形成季度運營報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標進行調(diào)整。經(jīng)營管理部為集團公司向多元股權基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3434機密機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）4.職責定義q 董事會董事會 審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針；審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針； 年度經(jīng)營計劃的審批；年度經(jīng)營計劃的審批； 董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔責任。q 總經(jīng)理

31、總經(jīng)理 負責年度主要經(jīng)營目標的提出；負責年度主要經(jīng)營目標的提出； 負責對年度經(jīng)營計劃的審議；負責對年度經(jīng)營計劃的審議； 根據(jù)董事會批準的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施；根據(jù)董事會批準的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實施； 審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計劃。劃。q 副總經(jīng)理（運營管理）副總經(jīng)理（運營管理） 推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運行；推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運行； 審核年度經(jīng)營計劃草案；審核年度經(jīng)營計劃草案； 掌握年度經(jīng)營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經(jīng)營計劃掌握年度

32、經(jīng)營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經(jīng)營計劃的調(diào)整建議。的調(diào)整建議。q 派出董事派出董事 按集團公司的有關規(guī)定，及時傳達集團公司的有關政策和文件的規(guī)定，按集團公司的有關規(guī)定，及時傳達集團公司的有關政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3535機密機密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)） 及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行進行檢管理的信息支

33、持。定期代表集團公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行進行檢查和質(zhì)詢。查和質(zhì)詢。q 經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部 負責年度經(jīng)營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落負責年度經(jīng)營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實；實； 負責組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會；負責組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會； 負責對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查；負責對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤與檢查； 下達經(jīng)批準后的年度經(jīng)營計劃。下達經(jīng)批準后的年度經(jīng)營計劃。q 財務部財務部 協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)/ /部門經(jīng)營計劃草案所需資金的綜合平衡；部門經(jīng)營計劃草案所需

34、資金的綜合平衡； 提出對各部門費用控制標準和目標；提出對各部門費用控制標準和目標； 重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內(nèi)容，控制財務風險。重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內(nèi)容，控制財務風險。 q 基層企業(yè)基層企業(yè)/ /其他職能部門其他職能部門 積極參與集團公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關信息；積極參與集團公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關信息； 根據(jù)集團公司總體經(jīng)營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)根據(jù)集團公司總體經(jīng)營方針和目標要求，制定本基層企業(yè)/ /部門的年度部門的年度經(jīng)營計劃；經(jīng)營計劃； 在經(jīng)營和管理中落實年度經(jīng)營計劃，并及時提供各種實績反饋。在經(jīng)營和管理中落實年度經(jīng)營計劃，并及時提

35、供各種實績反饋。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3636機密機密功能間的業(yè)務流程重組功能間的業(yè)務流程重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組 美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。 公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長線長技術員技術員工程師工程師線長線長技術員技術員工程師工程師計劃員計劃員倉庫管理員倉庫管理員案例四：案例四：和

36、君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3737機密機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組q公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程 q組織存在的主要問題組織存在的主要問題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，無人對整個產(chǎn)品負責。生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，無人對整個產(chǎn)品負責。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。 顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上 。物料計劃物料計劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排工藝過程工藝過程物料采購物料采購品質(zhì)管理品質(zhì)管理出貨出貨成本控制成本控制和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3838機密機密案例：

37、柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)） 將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體。 產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 總經(jīng)理總經(jīng)理CBIOCBIO經(jīng)理經(jīng)理CAMCOCAMCO經(jīng)理經(jīng)理一次性相機經(jīng)理一次性相機經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理財務經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長線長工程工程物料物料品管品管和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3939機密機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）q再造流程給柯達（電子）帶來的變化再造流程給柯達

38、（電子）帶來的變化 責任擴大，權力擴大，工作強度提高。責任擴大，權力擴大，工作強度提高。 避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 工作效率提高。工作效率提高。 顧客成為第一服務對象。顧客成為第一服務對象。 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)4040機密機密組織間的業(yè)務流程重組再造盈利模式組織間的業(yè)務流程重組再造盈利模式q紡織產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)價值鏈紡織產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)價值鏈( (示例示例) )織布織布紡紗紡紗纖維纖維棉花棉花印染印染制衣制衣分銷分銷零售零售p重建在紡織產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置重建在紡織產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置質(zhì)量管理的責任質(zhì)量管理的責任品牌管理的權力品牌管理的權力流通領域管理者流通領域管理者案例四：案例四：原料 生產(chǎn)分銷終端客戶和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)4141機密機密今天內(nèi)容回顧今天內(nèi)容回顧1.1.業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務流程重組的相關概念業(yè)務流程重組的相關概念3.3.業(yè)務流程重組的案例解讀業(yè)務流程重組的案例解讀