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1、adidas的故事楓湖酒家李洪波、楊志卿、宋喬、牛陳、王棟adidas簡介 1920年：阿迪達(dá)斯勒先生創(chuàng)制了第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋。 1948年：adidas牌子正式注冊(cè)。 1949年：三條紋標(biāo)志問世。 1972年：三葉草標(biāo)志問世。 1991年：推出Equipment專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋系列及運(yùn)動(dòng)服裝新系列。 1994年：推出Predator獵鷹技術(shù)的革新性足球鞋。 1996年：推出Feet You Wear天足概念運(yùn)動(dòng)鞋。 1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。 2002年：推出“a3”系列籃球鞋、跑鞋。 2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋 2005年：兼并運(yùn)

2、動(dòng)廠商Reebok公司。 2006年：推出“adidas 1.1”升級(jí)版電腦芯片智能跑鞋、籃球鞋。 眾所周知，阿迪達(dá)斯是當(dāng)今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據(jù)了全球體育用品消費(fèi)的主要市場(chǎng)份額。阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來（“ADIDAS”商標(biāo)注冊(cè)于1948年），既有過成功的輝煌，也有過失敗的教訓(xùn)。 從初創(chuàng)到世界體育用品到一流品牌 阿迪達(dá)斯公司初創(chuàng)時(shí)，雖然還只是一個(gè)作坊式的小企業(yè)，但其眼光已瞄準(zhǔn)了世界大市場(chǎng)。所以，在公司發(fā)展早期，阿迪達(dá)斯就將產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為開拓市場(chǎng)、提高品牌知名度的動(dòng)力?！肮δ艿谝弧?，“給運(yùn)動(dòng)員最好的”是公司品牌發(fā)展的原則。 阿迪達(dá)斯長子霍斯特達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，

3、他率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。同時(shí)，阿迪達(dá)斯積極贊助全球性的體育盛會(huì)。由于奧運(yùn)會(huì)在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員提供大舞臺(tái)，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動(dòng)鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好機(jī)會(huì)。因此，奧運(yùn)會(huì)被阿迪達(dá)斯確定為最理想的贊助對(duì)象。阿迪達(dá)斯與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋作為一種商品能實(shí)質(zhì)性地融入比賽。同時(shí)，阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作，使阿迪

4、達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動(dòng)建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他與體育無關(guān)或間歇贊助奧運(yùn)會(huì)的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。 在公司發(fā)展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個(gè)層次產(chǎn)生影響。 首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們對(duì)高性能運(yùn)動(dòng)裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。 其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。 第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過

5、這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場(chǎng)基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的各個(gè)層面。 阿迪達(dá)斯品牌通過技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)動(dòng)員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發(fā)展策略，到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場(chǎng)具有無可匹敵的優(yōu)勢(shì)，成為世界體育用品一流品牌。 鼎盛之后經(jīng)營受挫原品牌策略受到耐克的巨大挑戰(zhàn) 1978年阿迪達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Α?985年霍斯勒達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者。1989年之后的3年，阿迪達(dá)斯公司先后賣給了法國商人伯納德塔皮爾和法國的一家銀行財(cái)團(tuán)，先后兩任新老板的接手并

6、未給阿迪達(dá)斯公司經(jīng)營發(fā)展注入新的活力。而就在這個(gè)時(shí)期體育用品消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生的變化，需要阿迪達(dá)斯做出品牌策略上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，而遺憾的是阿迪達(dá)斯卻沒有。 進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，金字塔底那部分消費(fèi)者參加跑步健身的人數(shù)激增，耐克抓住時(shí)機(jī)，大獲成功。盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋。但事業(yè)的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和阿迪達(dá)斯的崛起。阿迪達(dá)斯被成功者常見的想法束縛了為什么要在陌

7、生的領(lǐng)域投資呢？此時(shí)的阿迪達(dá)斯認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣慢跑健身者不在阿迪達(dá)斯金字塔模式的三個(gè)層次消費(fèi)群體中。而對(duì)于屬于大眾健身的慢跑者群體，阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。 而一向以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為品牌支撐的阿迪達(dá)斯，在新產(chǎn)品開發(fā)上也遇到了問題。阿迪達(dá)斯很晚才注意到跑步健身的熱潮和后來的健身運(yùn)動(dòng)，姍姍來遲地推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的定位卻不明確，背離了品牌的核心價(jià)值。當(dāng)阿迪達(dá)斯不再代表什么時(shí)，它的品牌形象就趨于模糊。而在新產(chǎn)品研制工作方面，雖然阿迪達(dá)斯具有高水平的設(shè)計(jì)師和諸多的專利技術(shù)，但設(shè)計(jì)師對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋卻是個(gè)外行，他們覺得降低跑鞋的要求

8、似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。當(dāng)然，他們最終也設(shè)計(jì)出了一款用于慢跑的新跑鞋，他們覺得這雙鞋讓任何穿上它們的人像瘸了腿，于是就自嘲地給他取了外號(hào)叫“瘸子”。 此外，在產(chǎn)品贊助與廣告策略方面，阿迪達(dá)斯雖然保持其一貫贊助重大比賽和運(yùn)動(dòng)員的做法，但nike的贊助與廣告在這個(gè)階段已在國際高水平競技領(lǐng)域與阿迪達(dá)斯平分秋色。同時(shí)，nike極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運(yùn)動(dòng)員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高。而從童年一直到進(jìn)入NBA打球，喬丹都是阿迪達(dá)斯品牌的崇拜者，對(duì)此阿迪達(dá)斯卻一直沒有做出反應(yīng)。在這個(gè)時(shí)期，nike與阿迪達(dá)斯進(jìn)行的廣告戰(zhàn)，顯然是前者占據(jù)了上風(fēng)。而與此

9、同時(shí)，許多年輕人也認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但卻不時(shí)髦。 扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)、重整旗鼓實(shí)施新的品牌策略 1991年和1992年間，阿迪達(dá)斯的品牌發(fā)展策略發(fā)生了巨大的變化。首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的經(jīng)營管理策略上，原先公司按照三種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行組織：運(yùn)動(dòng)服飾、運(yùn)動(dòng)鞋襪和運(yùn)動(dòng)員使用的硬件設(shè)備（例如各種球和球拍等）。新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)則按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目類別劃分，例如足球器材市場(chǎng)、籃球器材市場(chǎng)等。經(jīng)營全部由熟悉和熱愛這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)或具備相關(guān)市場(chǎng)人員專長的人組成，如德國人負(fù)責(zé)管理足球器材市場(chǎng)。這種以具體的體育項(xiàng)目為核心的經(jīng)營管理方式，有助于阿迪達(dá)斯人員時(shí)刻把握該體育項(xiàng)目的發(fā)展動(dòng)態(tài)，杜絕再次發(fā)生八十年代時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩的情況。而

10、這種緊跟市場(chǎng)需求的策略，也有利于使人們重新認(rèn)識(shí)到阿迪達(dá)斯是最卓越的運(yùn)動(dòng)品牌。 與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯還對(duì)贊助策略進(jìn)行了調(diào)整贊助活動(dòng)著重于運(yùn)動(dòng)隊(duì)和體育盛會(huì)。盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌倪\(yùn)動(dòng)員作為代言人，如洛杉磯湖人隊(duì)的科比布萊恩特(現(xiàn)為耐克的形象代言人之一）、網(wǎng)球明星安娜庫爾尼科娃和足球明星齊達(dá)內(nèi)等，但公司贊助活動(dòng)的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動(dòng)人心的盛會(huì)聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運(yùn)動(dòng)員個(gè)人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于運(yùn)動(dòng)員的成功和賽場(chǎng)內(nèi)外的楷模表現(xiàn)，而在競爭激烈且又紛繁復(fù)雜的競技體育領(lǐng)域，又有

11、幾個(gè)運(yùn)動(dòng)員能像喬丹一樣幾近完美呢？除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國、西班牙、和法國等國家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的機(jī)會(huì)。 此外，阿迪達(dá)斯更注重媒體廣告的投入、附屬品牌的贊助活動(dòng)和對(duì)群眾體育競賽的冠名贊助，努力在大眾消費(fèi)者中營造有親和力的品牌形象。 經(jīng)過數(shù)年品牌發(fā)展策略革新，阿迪達(dá)斯終于打了一個(gè)漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)紀(jì)錄的48億，在1993年最后的一個(gè)虧損

12、年度后，利潤平穩(wěn)上升，到1998年達(dá)到4.25億美元。阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者中的品牌形象也大為改觀，一項(xiàng)對(duì)阿迪達(dá)斯品牌形象的調(diào)查顯示：消費(fèi)者認(rèn)為阿迪達(dá)斯最突出的三個(gè)聯(lián)想概念是：時(shí)尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)變。另一調(diào)查顯示：超過50%的運(yùn)動(dòng)員認(rèn)為阿迪達(dá)斯在過去的兩年里變得更時(shí)尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。 然而，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沒有長勝將軍，尤其是在如今社會(huì)化大生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)全球化的條件下，妄圖一家企業(yè)獨(dú)霸簡直無異于癡人說夢(mèng)。adidas、nike、puma、converse等運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭之間的競爭越來越激烈。 對(duì)于adidas而言，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)是另adidas痛苦的：在美國，成年人

13、想擁有名牌跑車，而七成的青少年夢(mèng)想便是擁有一雙耐克鞋。 是nike把a(bǔ)didas從圣壇趕了下來，雖然，adidas改變了被動(dòng)局面，但至少現(xiàn)階段adidas還沒有實(shí)力將nike徹底征服，nike永遠(yuǎn)是adidas的眼中釘、肉中刺。 可以說adidas與nike是實(shí)力不分上下的兩個(gè)英雄。也許哪一天，其中一個(gè)倒下，另一個(gè)會(huì)覺得商場(chǎng)不再那么令人興奮。讓我們看看adidas的這位朋友（或敵人）吧！獨(dú)特的文化價(jià)值觀 耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學(xué)長跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾奈特和他的教練比爾波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎(chǔ)創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運(yùn)動(dòng)員穿

14、上日本生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的跑鞋。費(fèi)爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋，72年公司以“古希臘的勝利女神”Nike為名。 波曼告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一個(gè)個(gè)隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，競爭運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。而price waterhouse 的五年會(huì)計(jì)師生涯告訴奈特“商業(yè)運(yùn)作的基本原則”。這種特殊的生活背景，讓奈特在公司成立之初就將競賽運(yùn)動(dòng)員“沒有端點(diǎn)”與“商業(yè)運(yùn)作的基本原則”結(jié)合起來，把永不停息的個(gè)人奮斗精神、不斷創(chuàng)新精神與商業(yè)約束貫穿在企業(yè)運(yùn)營的始終，進(jìn)而把“體育、表演、灑脫、自

15、由的運(yùn)動(dòng)中精神”作為耐克追求個(gè)性的企業(yè)文化核心。 技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)新的市場(chǎng) 70年代初期，由于慢跑運(yùn)動(dòng)逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，運(yùn)動(dòng)鞋不僅穿戴舒適，而且還是健康與年輕的象征，運(yùn)動(dòng)鞋將在大眾市場(chǎng)流行起來。當(dāng)時(shí)，以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”沒有把握這一市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，耐克卻跑步進(jìn)入。雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在迅速成長的行業(yè)里，是個(gè)非常吸引人的形象。 1979年，耐克決定

16、將它的市場(chǎng)從田徑場(chǎng)和體育館擴(kuò)展尋常百姓家（特別是十幾歲的少年），創(chuàng)造一個(gè)更新，更大的市場(chǎng)和發(fā)展空間。在兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)作戰(zhàn)，為了在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場(chǎng)情況下，盡力擴(kuò)大耐克的吸引力，它面臨的難題是在適應(yīng)流行意識(shí)和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致。為此，耐克決定成為青年文化的組成部分和身份象征，以此為基礎(chǔ)開始重新思考其廣告策略，并引進(jìn)了全新的市場(chǎng)推廣模型。 獨(dú)特的經(jīng)營模式首先，耐克將公司的所有人才、物力、財(cái)力等資源集中起來，然后全部投及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷這兩大部門當(dāng)中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷能力。菲爾奈特一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力的同時(shí)，更加注得公司營銷能力的培訓(xùn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和

17、品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。 其次，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，即：向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所有，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)自身的不足投資建設(shè)生產(chǎn)場(chǎng)地，不裝配生產(chǎn)線，耐克公司的所有產(chǎn)品都不自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工制造出來的。 第三，耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。每當(dāng)推出新款式，即請(qǐng)來樂隊(duì)進(jìn)行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認(rèn)同感的品牌資產(chǎn)價(jià)值。 作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭

18、， adidas與nike的企業(yè)文化能夠深深地體現(xiàn)在與其相關(guān)的任何事物中，從而體現(xiàn)其品牌價(jià)值和企業(yè)形象。 我們認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，擁有獨(dú)特的但不破壞倫理道德的企業(yè)文化才是根本。而其企業(yè)文化又必須實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn)在它的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、企業(yè)形象、員工素質(zhì)、企業(yè)日常活動(dòng)等中。 adidas與nike在此為我國企業(yè)提供一個(gè)很好的參考學(xué)習(xí)對(duì)象。adidas adidas曾經(jīng)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，后來被nike搶走了第一的位置，應(yīng)該說他心有不甘。他在努力，在奮斗，任何時(shí)候他都沒有放棄，只要碰到機(jī)會(huì)，他都會(huì)與nike拼個(gè)你死我活。而這種精神正是其企業(yè)文化的重要部分:永遠(yuǎn)都不要放棄，因?yàn)镮mportant

19、Is Nothing! 這一點(diǎn)在其廣告中體現(xiàn)得尤為明顯，麥迪35秒13分，感動(dòng)了上帝。最新系列廣告中，阿里納斯、小貝、鄭智斗在用情節(jié)廣告的形式向大家訴說自己是如何經(jīng)過努力完成一些看似不可能完成的事情。 曾一度，人們以為adidas站不起來了，但他正是抱著永不放棄的精神，堅(jiān)持到最后，即使還沒有奪回老大的位置，但也做到了老二，還讓老大徹夜難寐。雖然，nike動(dòng)作快，搶占了平民市場(chǎng)，但是， adidas并不是將這塊市場(chǎng)拱手相讓，任何有利潤的地方，任何有機(jī)會(huì)提升adidas競爭力的措施，他絕對(duì)不會(huì)放過!nike 70年代，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)是adidas一家獨(dú)霸。 adidas擁有先進(jìn)的技術(shù)，超強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，市場(chǎng)影響力和品牌競爭力。 nike作為名不見經(jīng)傳的后生，敢于站起來，發(fā)起挑戰(zhàn)。 80年代中后期，機(jī)會(huì)來了， nike做好了戰(zhàn)斗的機(jī)會(huì)，一舉拿下龍頭老大，自己成功登基。 nike崇尚自由、挑戰(zhàn)，不怕任何艱難險(xiǎn)阻，做自己，想坐就坐。這就是：just do it!