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1、 項(xiàng)目溝通管理案例 溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對(duì)于項(xiàng)目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動(dòng)雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識(shí)。 在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人之間的溝通貫穿項(xiàng)自整個(gè)生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的重要原因就是溝通的失敗。 7．1 案例一：客戶關(guān)系管理 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的敘述，回答問題 1 至問題 3。 7．1．1 案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到 20 人，主要從事紡織機(jī)械

2、行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項(xiàng)目的積累逐步形成了適合該行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) ERP 軟件兩大產(chǎn)品。由于 CSAI 銷售人員的努力工作，目前 CSAI業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。 1 個(gè)月前，CSAI 銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司 D 公司的信息化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作。趙某在多次向 CSAI 技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項(xiàng)目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實(shí)的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項(xiàng)目建議書。由于報(bào)價(jià)合理，同時(shí)在向 D 公司提供的項(xiàng)目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的實(shí)施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果 CSAI 順利中標(biāo)。 根據(jù)

3、投標(biāo)文件中做出的實(shí)施進(jìn)度承諾，項(xiàng)目一周后正式立項(xiàng)。由于 CSAI 業(yè)務(wù)較好，一時(shí)無法從其他項(xiàng)目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項(xiàng)目小組，人力資源部門臨時(shí)招聘了張工和其他五名軟件工程師。由于張工具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，被正式任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 張工接手此項(xiàng)目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向 D 公司提供的項(xiàng)目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的技術(shù)難題，在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程也就該問題對(duì) D 公司做了較詳細(xì)的說明，D 公司最終勉強(qiáng)接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項(xiàng)目建議書中無法實(shí)現(xiàn)的功能需求。 CSAI 與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，張工立即組織了項(xiàng)目組中兩名軟件工程師一起開始需求

4、調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D 公司變得越來越不配合，總是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇 CSAI,就是因?yàn)?CSAI 的項(xiàng)目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。 為了取得 D 公司方面的支持，張工親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng)過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對(duì)該部分功能的技術(shù)論證已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)多月，沒有取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工感到相當(dāng)大的壓力和責(zé)任。 【問題1】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字對(duì) CSAI 銷售人員趙某在執(zhí)行此項(xiàng)目過程中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。 【問題2】請(qǐng)用 300 字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人

5、的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勴?xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性。 【問題3】請(qǐng)用 500 字以內(nèi)的文字對(duì)張工解決此問題提出建議。 7.1.2 案例分析 【問題1】 CSAI 銷售人員趙某，在參加國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司 D 公司的信息化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時(shí)，必須保證有較強(qiáng)技術(shù)水平和相當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的參與，該人員必須全程參與和輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實(shí)現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。 國外軟件企業(yè)和國內(nèi)一些大型軟件企業(yè)中比較重要的崗位售前技術(shù)支持或銷售技術(shù)顧問，其主

6、要職能就是輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程。國內(nèi)的軟件企業(yè)一般在該方面做得較差，過于強(qiáng)調(diào)軟件的研發(fā)過程，把技術(shù)水平高的技術(shù)人員安排到研發(fā)崗位上。不是沒有設(shè)置售前技術(shù)支持或銷售技術(shù)顧問這個(gè)崗位，就是分配在該崗位上的技術(shù)人員沒有達(dá)到履行崗位責(zé)任的要求，技術(shù)水平和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)方面沒有保證。 由于售前技術(shù)支持不到位，很容易引發(fā)后繼的一系列項(xiàng)目問題，該案例就提供了一個(gè)比較好的說明。對(duì)于大型的信息化項(xiàng)目，尤其必須保證有技術(shù)水平高和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的售前技術(shù)支持人員的參與。 在技術(shù)人員比較缺乏的軟件企業(yè)，可以采用變通的做法，從其他項(xiàng)目組抽調(diào)人員履行售前技術(shù)支持人員的職責(zé)，若項(xiàng)目立項(xiàng)則該人員可直接轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

7、該項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理或主要成員，這對(duì)于項(xiàng)目的啟動(dòng)和延續(xù)提供更多的便利和高效率。 趙某在多次向 CSAI 技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項(xiàng)目建議書編寫工作要求沒有得到人員落實(shí)的情況下，獨(dú)立完成了該招標(biāo)的項(xiàng)目建議書。雖然最終使 CSAI 順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。 趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為 CSAI 有銷售經(jīng)驗(yàn)的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負(fù)面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時(shí)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時(shí)落實(shí)售前技術(shù)支持人員。 【問題2】 項(xiàng)目干系人管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目中人之間

8、的問題。積極地管理項(xiàng)目干系人，提高了項(xiàng)目因?yàn)轫?xiàng)目干系人之間存在未解決問題而偏離的可能性，提高操作人員的能力，避免他們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)行期間產(chǎn)生較強(qiáng)烈的矛盾。項(xiàng)目經(jīng)理通常負(fù)責(zé)項(xiàng)目干系人的管理。項(xiàng)目客戶關(guān)系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM 理念弓｝入到信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理中產(chǎn)生的研究成果，在項(xiàng)目中應(yīng)用的意義和范圍正逐漸地加深和擴(kuò)大。 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的核心理念是提高其客戶滿意度。理解和定義客戶的價(jià)值，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上定義客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，必須首先識(shí)

9、別和定義項(xiàng)目的客戶。而實(shí)踐證明，在項(xiàng)目眾多的利益相關(guān)者中識(shí)別項(xiàng)目客戶并不是一件容易的事，最常犯的錯(cuò)誤就是將項(xiàng)目的使用者作為客戶。 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理是以通過持續(xù)改進(jìn)以提高客戶滿意度為中心，不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度的控制，建立適應(yīng)客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結(jié)構(gòu)，以全面客戶滿意為目標(biāo)，最終與客戶建立長期良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏的管理方法。圖 7－1 為項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的定義過程。 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目需求的獲取。 (2)項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。 (3)項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于項(xiàng)目成果的交付。 (4)

10、項(xiàng)目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力。 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理實(shí)施成功與否的一個(gè)直接結(jié)果就是 產(chǎn)生兩種不同的客戶：滿意的客戶和不滿意客戶。實(shí)踐證明，滿意的客戶所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不滿意的客戶。此外，留住客戶的維護(hù)成本是獲得新客戶的成本的 1/6.對(duì)于以客戶為驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目而言，有一點(diǎn)是非常重要的： 盡可能使客戶滿意，留住老客戶，而不是盲目地開發(fā)新客戶。 根據(jù)帕累托的 80/20 原則，項(xiàng)目組織 80％的收益來自 20％高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價(jià)值，他們是項(xiàng)目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項(xiàng)目組織的長期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對(duì)于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更

11、為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營成本；他們有利于項(xiàng)目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項(xiàng)目的義務(wù)宣傳員。 項(xiàng)目客戶關(guān)系管理著眼于客戶的全面滿意，在項(xiàng)目過程中持續(xù)改進(jìn)提高項(xiàng)目組織的工作績效。 客戶關(guān)系管理實(shí)施的好壞，很大程度上決定了項(xiàng)目的長期利益和市場競爭力的提高。隨著信息技術(shù)的高度發(fā)展，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶之間的無障礙溝通已可實(shí)現(xiàn)，市場競爭的日趨激烈，項(xiàng)目客戶關(guān)系管理的重要性將越來越突出。作為項(xiàng)目管理的一個(gè)新課題，項(xiàng)目客戶關(guān)系管理中的許多環(huán)節(jié)，如提高項(xiàng)目客戶忠誠度，建立適應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，客戶參與機(jī)制等方面仍需要進(jìn)一步研究。 【問題3】 在需求調(diào)研工作

12、中，D 公司始終強(qiáng)調(diào)必須實(shí)現(xiàn)相關(guān)功能。作為項(xiàng)目經(jīng)理的張工應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，不能讓目前對(duì)立的情況繼續(xù)僵持下去，應(yīng)盡快解決問題。張工沒有從全局考慮，而把主要精力投入到技術(shù)嘗試去完成該部分功能上，顯然存在很大的工作失誤。作為項(xiàng)目經(jīng)理，很重要的一個(gè)方面是溝通。 在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目干系人之間的溝通貫穿項(xiàng)目整個(gè)生命周期，包括： (1)用戶和開發(fā)商之間：需求的清晰表述、解決方案的描述、合同簽訂過程。 (2)團(tuán)隊(duì)和管理層之間：調(diào)研結(jié)果匯報(bào)、方案決策、組建團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目評(píng)審過程。 (3)開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部：項(xiàng)目計(jì)劃、技術(shù)方案的制訂和變更。 (4)開發(fā)商和供貨商之間：采購溝通、供貨和驗(yàn)收過程。 (5)開發(fā)商

13、和分包商之間：任務(wù)外包、提交和驗(yàn)收過程等。 回顧一下您所經(jīng)歷的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在項(xiàng)目驗(yàn)收階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)功能需求沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者你手下的程序員在設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭…… 可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實(shí)很簡單，就兩個(gè)字—溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對(duì)導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地。“心有靈犀一點(diǎn)通”可能只是一種文學(xué)描繪出的

14、美妙境界。在實(shí)際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對(duì)同一事件理解方式偏差很大。在項(xiàng)目管理中，基于項(xiàng)目整體管理的需要，溝通更是不可忽視。 項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的 75%-90%0 良好的交流才能獲取足夠的信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。 許多專家都認(rèn)為對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的重要原因是溝通的失敗。在 1995 年，斯坦迪什集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，與信息系統(tǒng)項(xiàng)目成功有關(guān)的三個(gè)主要因素是用戶參與、主管層的支持、需求的清晰表述，所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技能。為了使項(xiàng)目成功，項(xiàng)目的每個(gè)成員都需要這兩類技能，即技術(shù)技能、溝通與社交

15、技能。 在本案例中，張工需要做的主要工作應(yīng)該是加強(qiáng)溝通。 首先，張工應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況，把客戶方“強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論(當(dāng)前無法實(shí)現(xiàn)該部分功能需求)，也可召開項(xiàng)目組會(huì)議，讓項(xiàng)目組成員提出建議，將會(huì)議紀(jì)要提交公司。要求縣司給出明確的應(yīng)對(duì)方案，CSAI 高層經(jīng)理與客戶方高層經(jīng)理進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。 第二，根據(jù)公司的決定，與 D 公司探討項(xiàng)目實(shí)施的可能性。如果 D 公司堅(jiān)持，則需引入銷售人員與

16、D 公司進(jìn)行溝通。張工則繼續(xù)關(guān)注原項(xiàng)目的進(jìn)行，保證項(xiàng)目進(jìn)度。 第三，銷售部門與客戶溝通的結(jié)果可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并就可能的談判結(jié)果對(duì)項(xiàng)目的影響給出評(píng)估及項(xiàng)目變更計(jì)劃。 最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實(shí)際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由 CSAI 提出，而 CSAI在商務(wù)談判階段一般來說對(duì)業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報(bào)告，向 D公司講明與實(shí)際目標(biāo)不符或無實(shí)現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時(shí)有統(tǒng)一的基本點(diǎn)：以實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點(diǎn)是可以說服 D 公司放棄上述要求的。 7.1.3 參考答案 【問題1】 CSAI 銷售人員趙某

17、，在參加 D 公司項(xiàng)目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時(shí)，必須保證有較強(qiáng)技術(shù)水平和相當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實(shí)現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。 雖然最終使 CSAI 順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為有銷售經(jīng)驗(yàn)的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負(fù)面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時(shí)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時(shí)落實(shí)售前技術(shù)支持人員。 【問題2】 項(xiàng)目客戶關(guān)

18、系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)有助于項(xiàng)目需求的獲取。 (2)有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。 (3)有助于項(xiàng)目成果的交付。 (4)有助于提高組織的競爭力。 根據(jù)帕累托的 80/20 原則，項(xiàng)目組織 80%的收益來自 20%高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價(jià)值，他們是項(xiàng)目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項(xiàng)目組織的長期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對(duì)于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營成本；他們有利于項(xiàng)目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項(xiàng)目的義務(wù)宣傳員。 【問題3】 在本案例中，張工需要做的主要工作應(yīng)該

19、是加強(qiáng)溝通。 首先，張工應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況，把 D 公司“強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建議書中所描述的無法實(shí)現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。 第二，根據(jù)公司的決定，與 D 公司探討項(xiàng)目實(shí)施的可能性。如果 D 公司堅(jiān)持，則需引入銷售人員與 D 公司進(jìn)行溝通。張工則繼續(xù)關(guān)注原項(xiàng)目的進(jìn)行，保證項(xiàng)目進(jìn)度。 第三，銷售部門與 D 公司溝通的結(jié)果可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并對(duì)可能的談判結(jié)果對(duì)項(xiàng)目的影響給出評(píng)估及項(xiàng)目變更計(jì)劃。

20、 最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實(shí)際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由 CSAI 提出，而 CSAI在商務(wù)談判階段一般來說對(duì)業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報(bào)告，向 D公司講明與實(shí)際目標(biāo)不符或無實(shí)現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時(shí)有統(tǒng)一的基本點(diǎn)：以實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點(diǎn)說服 D 公司放棄上述要求。 7.2 案例二：溝通渠道 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中團(tuán)隊(duì)建設(shè)和項(xiàng)目溝通管理問題的敘述，回答問題 1 至問題3。 7.2.1 案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )是由某集團(tuán)投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對(duì)信息技術(shù)咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應(yīng)用解決方案提供商

21、，在“數(shù)字化校園”領(lǐng)域具有多年的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和相當(dāng)數(shù)量的客戶成功案例。經(jīng)過長時(shí)間的使用和改進(jìn)，系統(tǒng)已經(jīng)日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴。目前通過和有關(guān)銀行的合作，綜合考慮了學(xué)校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結(jié)合的“銀校通”完整解決方案。 半個(gè)月前，CSAI 和 U 大學(xué)合作建設(shè)的“銀校通”項(xiàng)目正式立項(xiàng)。由于 CSAI 已有比較成熟的產(chǎn)品積累，項(xiàng)目研發(fā)工作量不是特別大。張工被任命擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和用戶溝通等工作。張工兩個(gè)月前剛從工作了五年時(shí)間的 B 公司辭職來到 CSAI，由于 B 公司主要從事電子政務(wù)信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉。 項(xiàng)

22、目組成員還包括李工、小王、2 名程序員和 1 名測試人員，李工主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，小趙和小高 2 名程序員主要負(fù)責(zé)程序編碼工作，小王負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的收集和整理。在 CSAI，李工屬于元老級(jí)的人物，技術(shù)水平高也是大家公認(rèn)的，但李工在過去作為項(xiàng)目經(jīng)理的一些項(xiàng)目中，工作上常由于沒有處理好客戶關(guān)系為公司帶來了一些問題。 小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認(rèn)為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與 CSAI 項(xiàng)目管理部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。但每當(dāng) CSAI 項(xiàng)目管理部門就此事向李工核實(shí)情況時(shí)，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就

23、可以了，不需要增派人員。因而 CSAI 項(xiàng)目管理部門不同意張工關(guān)于增加項(xiàng)目組成人員的建議。 張工得到 CSAI 項(xiàng)目管理部門意見反饋后，與李工進(jìn)行了溝通，李工的理由是張工的工作確實(shí)不多，總是幫別人提意見，自己做得不多。所以李工認(rèn)為張工有足夠時(shí)間來幫助小王完成文檔工作。張工試圖從崗位責(zé)任、項(xiàng)目分工等方面對(duì)李工的這個(gè)誤解進(jìn)行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實(shí)情況，但李工依舊堅(jiān)持自己的看法，認(rèn)為張工給自己的工作太少。 【問題1】什么是項(xiàng)目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復(fù)雜性的關(guān)系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計(jì)算公式計(jì)算該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量。請(qǐng)用 300 字以內(nèi)文字回答。 【問

24、題2】請(qǐng)用 500 字以內(nèi)文字分析該項(xiàng)目中存在的主要項(xiàng)目管理問題，并針對(duì)問題提出建議。 【問題3】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就軟件項(xiàng)目中如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通提出實(shí)質(zhì)性的建議。 7.2.2 案例分析 【問題1】 溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。 CC = N(N-1)÷2 其中 CC 表示溝通渠道，N 表示項(xiàng)目中成員數(shù) 比如當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有 3 個(gè)人時(shí)，溝通渠道數(shù)為 3×(3-1)÷2=3;而當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有 9 名成員時(shí)，溝通渠道數(shù)為 9 × (9-1)÷2=36。由于溝通是需

25、要花費(fèi)項(xiàng)目成本的，所以應(yīng)盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，避免大規(guī)模團(tuán)隊(duì)中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問題。 溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個(gè)能促進(jìn)坦誠對(duì)話的環(huán)境是很重要的。 根據(jù)項(xiàng)目案例的場景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2 名程序員和 1 名測試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為 6 人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小

26、組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為 6 × (6-1)÷2=15。 【問題2】 根據(jù)案例的場景，項(xiàng)目經(jīng)理張工兩個(gè)月前剛來到 C 公司，在 C 公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務(wù)方面不是特別熟悉，在 C 公司張工的資質(zhì)相對(duì)較淺。李工是 C 公司的元老級(jí)人物，一個(gè)資質(zhì)比較老的技術(shù)人員。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理沒有威信，一般工作很難開展。為了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠技術(shù)人員的積極配合，作為項(xiàng)目經(jīng)理張工應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，逐步樹立自己的威信，消除項(xiàng)目組成員溝通中的一切障礙，保證團(tuán)隊(duì)溝通順暢。 根據(jù)項(xiàng)目案例的場景描述，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面： (1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問題 作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好

27、地把握全局。對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問題。 特別地，針對(duì)小王的問題。張工必須充分地了解小王文檔編寫工作的實(shí)際情況，以客觀地判斷小王是否真的因?yàn)槲臋n太多而忙不過來，還是因?yàn)樾⊥醯墓ぷ鞣椒ú划?dāng)、工作效率低導(dǎo)致“忙不過來”。根據(jù)自己了解到的實(shí)際工作狀況，決定是向C公司項(xiàng)目管理部門要求增派人員，還是幫助小王改進(jìn)工作方法、提高效率，解決小王忙不過來的問題，以避免不必要的人員和成本增加。 (2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問題 C 公司項(xiàng)目管理部門對(duì)張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒有做充分的

28、授權(quán)，對(duì)張工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是 C 公司的元老級(jí)人物，技術(shù)水平高而對(duì)張工的項(xiàng)目管理工作沒有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來了許多問題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對(duì)立與矛盾的僵化局面。 對(duì)于李工，他的問題可能是技術(shù)人員可能都有的通病，認(rèn)為溝通不是什么真正的工作，技術(shù)工作才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵問題，而且確實(shí)不知道張工每天在做些什么。 (3)溝通不暢 該項(xiàng)目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否存在什么問題。其次，在李工的方面，其實(shí)對(duì)待技術(shù)人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的

29、項(xiàng)目組成員，尤其是關(guān)鍵人物。“元老級(jí)人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗? 項(xiàng)目組所有成員，特別是張工、李工、小王應(yīng)該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，理解和溝通是很重要的，沒有暢通的溝通這個(gè)基礎(chǔ)，項(xiàng)目進(jìn)展也是不可能很順利的。 張工應(yīng)該加強(qiáng)與李工的交流，甚至應(yīng)該加強(qiáng)一下私人關(guān)系，否則總有類似的成員向領(lǐng)導(dǎo)說反話的話張工的工作會(huì)受到很大干擾。如果李工的不合作精神依舊，可以考慮讓李工離開自己的團(tuán)隊(duì)，另行委派別的技術(shù)人員。 【問題3】 根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括： (1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS )

30、輔助溝通 項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)。通常用來支持項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，可分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)。這里主要指能夠幫助項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。PMIS 一般包含兩塊核心的功能—計(jì)劃和控制。計(jì)劃系統(tǒng)主要圍繞質(zhì)量、時(shí)間、成本三大目標(biāo)，輔助完成項(xiàng)目計(jì)劃工作，如工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)、進(jìn)度計(jì)劃(網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計(jì)劃等?？刂葡到y(tǒng)重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織的各種要素，包括人力資源、工程設(shè)計(jì)、原

31、材料和財(cái)務(wù)等部門。 (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供一個(gè)基礎(chǔ)。工具包括電話機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術(shù)包括報(bào)告指導(dǎo)方針、文檔模板、會(huì)議基本規(guī)則和程序、決策過程、解決問題的方法、沖突解決和協(xié)商技術(shù)及與此相似的技術(shù)；原則包括提供開放式對(duì)話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認(rèn)的工作道德規(guī)范。 (3)使用項(xiàng)目溝通模板 為使項(xiàng)目中日常溝通更容易，組織項(xiàng)目管理部門需要為一般的項(xiàng)目溝通建立一些范例和模板，如項(xiàng)目章程、績效報(bào)告和口頭狀態(tài)報(bào)

32、告等。以往項(xiàng)目的好文檔是范例的豐富的來源。書面的和口頭的范例和模板對(duì)于從來沒有寫過項(xiàng)目文件和做過項(xiàng)目陳述的人來說，特別有幫助。文檔模板需要進(jìn)行維護(hù)和升級(jí)，以適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)際工作要求的需要。建立和維護(hù)項(xiàng)目管理文檔模板文件庫是組織項(xiàng)目管理部門重要工作職責(zé)之一。 (4)把握項(xiàng)目溝通基本原則 在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格；溝通的升級(jí)原則；掃除溝通的障礙等基本原則。 (5)發(fā)展更好的溝通技能 有些人似乎天生就有很好溝通能。有些人則有學(xué)習(xí)技術(shù)技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能。然而，溝通技能和技

33、術(shù)技能都能學(xué)習(xí)提高。多數(shù) IT 專業(yè)人員因其技術(shù)技能而得以進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關(guān)鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。 溝通技能培訓(xùn)通常包括角色扮演活動(dòng)，通過這些活動(dòng)讓參與者建立協(xié)同的觀念。培訓(xùn)課還為參與者提供機(jī)會(huì)去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能。著重于表達(dá)能力的培訓(xùn)課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上。多數(shù)人對(duì)他們?cè)阡浵駧е锌吹降难哉Z上的特殊習(xí)慣感到驚訝。喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)。在溝通和表達(dá)培訓(xùn)方面很小的投資就能為個(gè)人、項(xiàng)目和組織帶來巨大的回報(bào)。這些技能比他們?cè)诩夹g(shù)培訓(xùn)課上學(xué)到的許多技能有更長的生命力。 (6)認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格 認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格

34、，針對(duì)不同溝通風(fēng)格的人，“個(gè)性化定制”，采用對(duì)方喜歡的方式去溝通，就會(huì)取得好的溝通效果。要解決由于文化背景、工作背景、技術(shù)背景等因素造成的人們溝通過程中編碼和解碼過程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風(fēng)格。不同的人表達(dá)同樣的事會(huì)用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風(fēng)格。人際溝通風(fēng)格可以簡化為四種類型，即理想型、實(shí)踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風(fēng)格有各自的表現(xiàn)特征。 (7)進(jìn)行良好的沖突管理 沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項(xiàng)目沖突的藝術(shù)。沖突管理的作用是引導(dǎo)這些沖突的結(jié)果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展。許多信息系統(tǒng)項(xiàng)目都具有很高風(fēng)險(xiǎn)，這

35、些項(xiàng)目要求項(xiàng)目組成員付出巨大努力，花費(fèi)高昂，占用重要的資源，對(duì)組織內(nèi)的工作方式有廣泛的影響。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)高時(shí)，沖突就不可避免；當(dāng)潛在的沖突高時(shí)，良好的溝通就是必要的。在這個(gè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理則是解決沖突的關(guān)鍵人物。 解決沖突的五種基本策略包括：問題解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強(qiáng)迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。 (8)召開高效的會(huì)議 會(huì)議是項(xiàng)目溝通的一種重要形式。一個(gè)成功的會(huì)議能成為鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立和加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的期望、任務(wù)、關(guān)系和責(zé)任的工具。失敗的會(huì)議會(huì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：一個(gè)糟糕的啟動(dòng)會(huì)議(k

36、ickoff meeting)—在項(xiàng)目或項(xiàng)目階段開始時(shí)舉行的會(huì)議。所有重要的利益相關(guān)者在會(huì)上討論項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃等等—可能會(huì)使一些重要的利益相關(guān)者決定不再支持該項(xiàng)目，許多人抱怨他們的時(shí)間浪費(fèi)在一些不必要的或者缺乏計(jì)劃的、糟糕的會(huì)議上。 7.2.3 參考答案 【問題1】 溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)

37、非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。 根據(jù)案例的場景描述，項(xiàng)目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項(xiàng)目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計(jì)算公式，該項(xiàng)目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6×(6-1)÷2=15。 【問題2】 根據(jù)案例的場景，項(xiàng)目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面： (1)項(xiàng)目經(jīng)理角色定位問題 作為項(xiàng)目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理必須解決的首要問題。 (2

38、)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與協(xié)作方面的問題 C公司項(xiàng)目管理部門對(duì)張工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對(duì)張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級(jí)人物，技術(shù)水平高對(duì)張工的項(xiàng)目管理工作沒有認(rèn)可。事實(shí)上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時(shí)候也為項(xiàng)目管理帶來了許多問題。項(xiàng)目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對(duì)立與矛盾的僵化局面。 (3)溝通不暢 該項(xiàng)目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實(shí)對(duì)待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個(gè)人關(guān)系，從各個(gè)方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞?jí)人物”是麻煩的制造者，但如果項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系

39、處理得當(dāng)，有時(shí)可以把負(fù)面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎妗? 【問題3】 根據(jù)軟件企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)際情況，改進(jìn)項(xiàng)目溝通的建議包括： (1)使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通。 (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(Communications Infrastructure)。 (3)使用項(xiàng)目溝通模板。 (4)把握項(xiàng)目溝通基本原則。 (5)發(fā)展更好的溝通技能。 (6)認(rèn)識(shí)和把握人際溝通風(fēng)格。 (7)進(jìn)行良好的沖突管理。 (8)召開高效的會(huì)議。 7.3 案例三：變更控制 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題3。 7.3.1 案例場景 希賽信息技術(shù)

40、有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達(dá)到200人，主要從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)。CSAI 具有較強(qiáng)的政府背景，公司副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了CSAI 公司。 目前CSAI正在進(jìn)行該市某政府機(jī)關(guān)的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要由公文管理、檔案管理、公共信息、會(huì)議管理、領(lǐng)導(dǎo)辦公、電子郵件、個(gè)人辦公、業(yè)務(wù)管理、事務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成。 由于CSAI具有較好的技術(shù)和產(chǎn)品積累，經(jīng)過 5 個(gè)月時(shí)間，整個(gè)系統(tǒng)于 3 個(gè)月前按進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運(yùn)營階段，運(yùn)行情況良好。但是項(xiàng)目一直沒有結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目中出現(xiàn)幾個(gè)

41、以下問題： (1)頻繁的需求變更，由于客戶屬于機(jī)關(guān)單位，客戶不斷提出一些變更，項(xiàng)目組就要處理變更需求。 (2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內(nèi)部分歧也需要開會(huì)討論。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)重單方面拖延實(shí)施進(jìn)度，使項(xiàng)目不能按計(jì)劃結(jié)項(xiàng)，造成項(xiàng)目延期。 (3)客戶同 CSAI 關(guān)系特別密切，不能完全按照合同進(jìn)展，對(duì)合同規(guī)定的階段驗(yàn)收不予回應(yīng)，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理控制協(xié)調(diào)明顯乏力。 項(xiàng)目經(jīng)理李工原為該項(xiàng)目的系統(tǒng)分析師，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)，開發(fā)后期由于原項(xiàng)目經(jīng)理王工離職原因，被任命為新項(xiàng)目經(jīng)理。 【問題1】請(qǐng)用500字以內(nèi)文字分析導(dǎo)致電子政務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)生上述問題

42、的原因，對(duì)于電子政務(wù)建設(shè)組織管理的關(guān)鍵是什么。 【問題2】請(qǐng)用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾斡行Э刂齐娮诱?wù)項(xiàng)目的需求變更，用戶需求變更處理方法。 【問題3】請(qǐng)用300字以內(nèi)文字對(duì)李工解決此問題提出建議。 7.3.2 案例分析 【問題1】 該案例是目前從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司面對(duì)的一個(gè)典型問題。多數(shù)電子政務(wù)項(xiàng)目的失敗在于項(xiàng)目范圍的隨意變更，國內(nèi)政府部門拖沓的工作作風(fēng)和長官意志一向以行動(dòng)迅速著稱的lT 業(yè)內(nèi)人士感到無所適從，這也是許多電子政務(wù)項(xiàng)目沒能取得預(yù)期效果的一個(gè)重要原因。需要明確的一點(diǎn)是，客戶的要求應(yīng)該放在第一位，項(xiàng)目是為了客戶而存在的，應(yīng)對(duì)客戶需求變更

43、產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)正是一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)需要具有的能力。但是如何應(yīng)付這種局面是需要市場和技術(shù)部門的配合，以及公司高層的協(xié)調(diào)才可以較好避免或減少上述問題的發(fā)生的。 首先，必須對(duì)國內(nèi)電子政務(wù)建設(shè)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。我國的電子政務(wù)建設(shè)是伴隨著中國的政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的，改革才是目的，電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對(duì)于不斷快速變革的體制，項(xiàng)目需求不變是不可能的，還是由于甲方的特殊地位和特殊的時(shí)代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)楠q如一紙定文，這種想法和做法都是不現(xiàn)實(shí)的。 第二，我國各級(jí)政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務(wù)專家，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平較低，網(wǎng)絡(luò)化

44、辦公的意識(shí)還基本沒有，尤其是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項(xiàng)目實(shí)施之前就清晰地描述和確認(rèn)的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān)，一旦項(xiàng)目驗(yàn)收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任，因此，用而不驗(yàn)的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。 【問題2】 一個(gè)程序員在海灘上發(fā)現(xiàn)了一盞神燈。他在燈上擦了幾下，一個(gè)妖怪就從燈里跳出來說：“我是世界上法術(shù)最強(qiáng)的妖怪。我可以實(shí)現(xiàn)你的任何夢想，但現(xiàn)在，我只能滿足你一個(gè)愿望。”程序員攤開了一幅中東地圖說：“我想讓中東得到永久的和平。”妖怪答道：“哦，我沒辦法。自打創(chuàng)世紀(jì)以來，那里的戰(zhàn)火就沒有停息過。這世上幾乎沒有我辦不到的事，但這件事除外?！背绦騿T于是說：“好吧，我

45、是一個(gè)程序員，為許多用戶編寫過程序。你能讓他們把需求表述得更清楚些，并且讓我們的軟件項(xiàng)目有那么一兩次按進(jìn)度按成本完成嗎？”妖怪說：“唔，我們還是來看中東地圖吧?！? 這段讓人一笑了之的幽默從很大程度上反映了國內(nèi)軟件企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，由于客戶需求和內(nèi)部管理等原因軟件項(xiàng)目總是難以在預(yù)定的范圍、成本和時(shí)間內(nèi)完成。那么究竟是什么因素導(dǎo)致了該現(xiàn)象的延續(xù)呢？ 需求分析階段沒能很好地掌握客戶需求，形成高質(zhì)量的軟件需求說明書，并交付客戶方關(guān)鍵項(xiàng)目干系人正式書面確認(rèn)，就跨越式地進(jìn)入系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，這必然導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行過程中項(xiàng)目范圍的頻繁變更。軟件產(chǎn)品范圍是指軟件產(chǎn)品所包含的特征或功能，而軟件需求說明書正是對(duì)軟

46、件產(chǎn)品范圍正式書面的界定，是軟件項(xiàng)目管理過程必需的基礎(chǔ)性文檔。從項(xiàng)目管理的角度講，產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的變更都是允許的，一般來說也是不可避免的。但對(duì)于電子政務(wù)項(xiàng)目，產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范圍的制約關(guān)系變得非常嚴(yán)密，產(chǎn)品范圍的頻繁變更觸發(fā)的必然是項(xiàng)目控制過程的混亂，對(duì)于規(guī)模較大的項(xiàng)目最終的必然后果是項(xiàng)目的失控乃至失敗。 實(shí)踐表明，高質(zhì)量的需求分析是電子政務(wù)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。需求分析是優(yōu)化電子政務(wù)軟件開發(fā)過程的起點(diǎn)，這在 CMM2 級(jí)把需求管理作為首要關(guān)鍵過程領(lǐng)域(KPA)中得到了最好的反映。軟件項(xiàng)目的范圍控制應(yīng)該是在需求分析階段就開始的，就是說軟件需求說明書應(yīng)該是最大可能最大程度地理解了客戶實(shí)際業(yè)務(wù)需

47、求的文檔，采用文字或圖形化的方式清晰正確地描述了至少 90%的實(shí)際需求，并在完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成或編碼階段開始前明確剩余需求。特別對(duì)于復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程型項(xiàng)目，涉及多客戶方干系人需求的項(xiàng)目和涉及引發(fā)客戶方機(jī)構(gòu)變革的項(xiàng)目，一般應(yīng)委托客戶方關(guān)鍵性干系人內(nèi)部協(xié)調(diào)達(dá)成一致意見后確定需求，切不可憑經(jīng)驗(yàn)自作主張想當(dāng)然。在編碼階段開始后，應(yīng)做好產(chǎn)品范圍的變更控制，盡可能地對(duì)客戶施加影響，避免需求變更的發(fā)生，實(shí)在無法避免的變更一定要采用正式書面的形式。 與很多電子政務(wù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，發(fā)現(xiàn)一個(gè)意識(shí)誤區(qū)： 在項(xiàng)目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。因?yàn)闊o論開始

48、時(shí)有多么細(xì)致，以后對(duì)需求的修改幾乎是必然的”。從項(xiàng)目管理角度分析，這是一種非常危險(xiǎn)的思想。實(shí)際上許多電子政務(wù)項(xiàng)目失敗的最主要的原因就是需求階段對(duì)問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者時(shí)間進(jìn)度達(dá)不到要求。正確的做法是：在項(xiàng)目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細(xì)致地討論項(xiàng)目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對(duì)需求變動(dòng)問題進(jìn)行溝通。 掌握好電子政務(wù)“階段目標(biāo)”的制定方法和操作技巧，與客戶達(dá)成共識(shí)，對(duì)于用戶需求變更的可以采用兩種處理方法： (1)接受變更，立即執(zhí)

49、行。 (2)接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實(shí)施，造成項(xiàng)目延誤。如果市場人員定好了合同目標(biāo)和工期，技術(shù)人員把握好了前期需求和后期需求變更，文檔記錄清楚，再加上公司高層領(lǐng)導(dǎo)和甲方領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通，大部分問題是會(huì)友好解決的，項(xiàng)目也會(huì)順利驗(yàn)收的。 為有效控制電子政務(wù)項(xiàng)目的變更，需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)： (1)合同的目標(biāo)和工期，要明確階段。 (2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)要。 (3)雙方高層要經(jīng)常及時(shí)地溝通。 (4)階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。把握好項(xiàng)目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會(huì)使雙方的

50、合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所。 【問題3】 由于政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革是逐步進(jìn)行的，電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”，電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)商要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認(rèn)識(shí)在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會(huì)不斷地調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善，工作人員也正是在應(yīng)用中，認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件。項(xiàng)目才會(huì)在=期、三期建設(shè)工程中，隨著機(jī)構(gòu)、制度和技術(shù)的變革不斷完善。 在本案例中，李工需要做的主要工作應(yīng)該是加

51、強(qiáng)溝通，有客戶方達(dá)成共識(shí)。加強(qiáng)溝通管理，與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項(xiàng)目周期，增加項(xiàng)目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時(shí)會(huì)有壓力而變得謹(jǐn)慎。 在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握如下一些基本原則。 (1)溝通內(nèi)外有別 團(tuán)隊(duì)同一性和紀(jì)律性是有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基本要求。團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體對(duì)外意見要一致，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要用一種聲音說話。在客戶面前出現(xiàn)項(xiàng)目組人員表現(xiàn)出對(duì)項(xiàng)目信心不足、意見不統(tǒng)一、爭吵等，都是比較忌諱的情況。 (2)非正式的

52、溝通有助于關(guān)系的融洽 在需求獲取階段，常常需要采用非正式溝通的方式，以與客戶拉近距離。在私下的場合，人們的語言風(fēng)格往往是非正規(guī)和隨意的，反而能獲得更多的信息。 (3)采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格注意肢體語言、語態(tài)給對(duì)方的感受。溝通中需要傳遞一種合作和雙贏的態(tài)度，使雙方無論在問題的解決上還是在氣氛上都達(dá)到“雙贏”。 (4)溝通的升級(jí)原則 需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關(guān)系，以有利于項(xiàng)目問題的解決。 溝通四步驟”反映了溝通的升級(jí)原則：第一步，和對(duì)方溝通；第二步，和對(duì)方的上級(jí)溝通；第三步，和自己的上級(jí)溝通；第四步，自己的上級(jí)和對(duì)方的上級(jí)溝通。 (5)掃除溝通的障礙 職責(zé)定義不清、目標(biāo)不明確、

53、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙。必須進(jìn)行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙。 把握好關(guān)鍵進(jìn)度：在合適的時(shí)間點(diǎn)，把項(xiàng)目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護(hù)階段。如果客戶方面缺乏相應(yīng)的維護(hù)人員，就需要為對(duì)方培養(yǎng)技術(shù)人員。 有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個(gè)階段后，指派部分技術(shù)人員進(jìn)行后繼維護(hù)和簡單開發(fā)(不限期)。 7.3.3 參考答案 【問題1】 我國的電子政務(wù)建設(shè)是伴隨著中國的政府機(jī)構(gòu)和管理體制改革而進(jìn)行的，改革才是目的，電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對(duì)于不斷快速變革的體制，項(xiàng)目需求不變是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時(shí)代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后

54、只能變?yōu)橐患埗ㄎ囊粯?，這種想法和做法都是不現(xiàn)實(shí)的。 我國各級(jí)政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務(wù)專家，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平鍘氏，尤其是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項(xiàng)目實(shí)施之前就清晰地描述和確認(rèn)的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān)，一旦項(xiàng)目驗(yàn)收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任，因此，用而不驗(yàn)的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。 由于上述原因，電子政務(wù)系統(tǒng)組織管理的關(guān)鍵應(yīng)該是“制定階段目標(biāo)”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進(jìn)行溝通，雙方達(dá)成共識(shí)：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認(rèn)識(shí)在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會(huì)不斷地

55、調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善的。工作人員也正是在應(yīng)用中，認(rèn)識(shí)和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實(shí)際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件。 【問題2】 為有效控制電子政務(wù)項(xiàng)目的變更，需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)： (1)合同的目標(biāo)和工期，要明確階段。 (2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會(huì)議紀(jì)要。 (3)雙方高層要經(jīng)常及時(shí)地溝通。 (4)階段驗(yàn)收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實(shí)現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)中，用戶需求變更的處理包括兩種方法： (1)接受變更，立即執(zhí)行。 (2)接受變更，后期項(xiàng)目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了

56、當(dāng)期目標(biāo)的拖延實(shí)施，造成項(xiàng)目延誤。把握好項(xiàng)目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會(huì)使雙方的合作得到更緊密的加強(qiáng)，從而各得其所。 【問題3】 在本案例中，項(xiàng)目經(jīng)理李工需要把握好“階段目標(biāo)”原則。特別注意加強(qiáng)溝通，與客戶方達(dá)成逐步建設(shè)的共識(shí)。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項(xiàng)目周期，增加項(xiàng)目費(fèi)用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時(shí)會(huì)有壓力而變得謹(jǐn)慎。 把握好關(guān)鍵進(jìn)度：在合適的時(shí)間點(diǎn)，把項(xiàng)目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護(hù)階段。如果客戶方面缺乏相應(yīng)的維護(hù)人員，就需要為

57、對(duì)方培養(yǎng)技術(shù)人員。 有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個(gè)階段后，指派個(gè)別人員進(jìn)行后繼維護(hù)和簡單開發(fā)。 7.4 案例四：有效溝通 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中溝通管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 7.4.1 案例場景 一個(gè)周一的早上，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)開發(fā)部項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)來到公司時(shí)看到一群程序員正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)他們看到李強(qiáng)走進(jìn)來，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使李強(qiáng)明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來他們所說的不像是贊賞之辭。 李強(qiáng)來到自己的辦公室，半分鐘后他的助手老趙走了進(jìn)來。老趙在公司工作多年，和李強(qiáng)關(guān)系一直不錯(cuò)，所以說話總是

58、很直率。老趙直言不諱地說到：“李經(jīng)理，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！? “發(fā)生了什么事？”李強(qiáng)問道， 在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們公司財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！? “可你都說了些什么？”老趙顯然很失望， 我們需要為程序員們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許他們提出疑問，那樣的話，可以在很大程度上減少打擊。而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經(jīng)理，周五他們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。他們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)

59、在傳言四起，我們處于一種近于騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低沉?！睂?duì)此，李強(qiáng)感到很震驚，同時(shí)他也陷入了沉思。 【問題1】請(qǐng)用 200 字以內(nèi)文字請(qǐng)說明你認(rèn)為李強(qiáng)的做法有問題嗎？ 【問題2】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)文字分析，李強(qiáng)的做法如果有錯(cuò)誤，那么他錯(cuò)在哪里？如果沒有，請(qǐng)說明你的理由？ 【問題3】請(qǐng)用 400 字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明從這個(gè)案例你能得到什么啟示？ 7.4.2 案例分析 【問題1】【問題2】 李強(qiáng)的做法的確存在問題，他犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。有時(shí)以書面的形式進(jìn)

60、行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流效果更好。李強(qiáng)同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來傳遞信息。他知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下，李強(qiáng)需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。這時(shí)最好的做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時(shí)了解到員工的反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確的認(rèn)識(shí)。以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。 由此我們可以認(rèn)識(shí)到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確的溝通方式，對(duì)于溝通的效果會(huì)有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達(dá)到最

61、佳的溝通效果。 溝通是合作的開始，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通良好、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。 沒有溝通就沒有效率。溝通帶來理解，理解帶來合作；同時(shí)，溝通也是一個(gè)明確目標(biāo)、相互激勵(lì)、協(xié)調(diào)一致、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的過程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能有效地溝通，就不能很好地協(xié)作。團(tuán)隊(duì)沒有交流溝通，就不可能達(dá)成共識(shí)；沒有共識(shí)，就不可能協(xié)調(diào)一致，就不可能有默契；沒有默契，就不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績效，也就失去了建立團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。所以，有效溝通是建立高效團(tuán)隊(duì)的前提。而實(shí)際上，溝通是一件非常難的事。曾經(jīng)有人說，如果世界上的人都能夠很好地進(jìn)行溝通，那么就不會(huì)引起誤解，就不會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭。但事實(shí)上，世界歷史上戰(zhàn)爭幾乎不曾中斷過，可見溝通的困難程度了。

62、溝通發(fā)生于“當(dāng)一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產(chǎn)生出意義的時(shí)候。”兩個(gè)人或更多的人之間的準(zhǔn)確溝通，只發(fā)生在雙方分享經(jīng)驗(yàn)、感知、思想、事實(shí)或感情的時(shí)候。內(nèi)部和外部因素經(jīng)常導(dǎo)致不準(zhǔn)確的感知和無效的個(gè)體溝通。準(zhǔn)確的個(gè)體溝通，并不需要雙方意見一致，勞資雙方的代表在談判一項(xiàng)新合同的時(shí)候，可能意見很不一致，但只要這些對(duì)立的觀點(diǎn)是按照原來打算表達(dá)的含義被傳遞、接受和理解了，就能產(chǎn)生正確的個(gè)體溝通。 【問題3】 那么如何進(jìn)行有效溝通呢？在團(tuán)隊(duì)里，要進(jìn)行有效溝通，首先必須明確目標(biāo)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，目標(biāo)管理是進(jìn)行有效溝通的一種解決辦法。在目標(biāo)管理中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)、計(jì)劃、對(duì)象

63、、問題和解決方案。由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)都著眼于完成目標(biāo)，這就使溝通有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更好地了解對(duì)方。即便團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點(diǎn)，下屬對(duì)上司的要求也會(huì)有進(jìn)一步的了解，溝通的結(jié)果自然得以改善。如果績效評(píng)估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。 在團(tuán)隊(duì)中，身為領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠善于利用各種機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流等并不是一件難事。難的是創(chuàng)造一種讓團(tuán)隊(duì)成員在需要時(shí)可以無話不談的環(huán)境。 對(duì)于個(gè)體成員來說，要進(jìn)行有效溝通，可以從以下幾個(gè)方面著手： 一是必須知道說什么，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確，就意味著你自己也不知道說什么，自然也不可能

64、讓別人明白，自然也就達(dá)不到溝通的目的。 二是必須知道什么時(shí)候說，就是要掌握好溝通的時(shí)間。在溝通對(duì)象正大汗淋漓地忙于工作時(shí)，你要求他與你商量下次聚會(huì)的事情，顯然不合時(shí)宜。所以，要想很好地達(dá)到溝通效果，必須掌握好溝通的時(shí)間，把握好溝通的火候。 三是必須知道對(duì)誰說，就是要明確溝通的對(duì)象。雖然你說得很好，但你選錯(cuò)了對(duì)象，自然也達(dá)不到溝通的目的。 四是必須知道怎么說，就是要掌握溝通的方法。你知道應(yīng)該向誰說、說什么，也知道該什么時(shí)候說，但你不知道怎么說，仍然難以達(dá)到溝通的效果。溝通是要用對(duì)方聽得懂的語言—包括文字、語調(diào)及肢體語言，而你要學(xué)的就是通過對(duì)這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進(jìn)行溝通。 個(gè)

65、體溝通的五種風(fēng)格。 (1)自我克制型溝通風(fēng)格 自我克制型溝通風(fēng)格為孤立于別人之外、孤僻離群的人采用。內(nèi)向型的個(gè)體比外向型的個(gè)體更傾向于這種溝通風(fēng)格。自我克制型個(gè)體對(duì)待別人或接受別人的開放性偏低，反饋傾向也偏低。 (2)自我保護(hù)型溝通風(fēng)格 喜歡探究別人，評(píng)論別人的個(gè)體多具有自我保護(hù)溝通風(fēng)格。但是，他們進(jìn)行反饋是用以防止自我暴露及遭致別人評(píng)論的防范措施。自我保護(hù)風(fēng)格在給別人以反饋方面偏高，但是對(duì)待和接受別人方面的開放性偏低。 (3)自我暴露型溝通風(fēng)格 具有自我暴露墊風(fēng)格的個(gè)體通過不斷要求別人對(duì)他們的行為做出反應(yīng)來迫使別人注意自己。而且，自我暴露型風(fēng)格的個(gè)體對(duì)于接收的反饋幾乎沒有實(shí)際想法

66、。自我暴露型風(fēng)格在給予反饋方面偏低，而在對(duì)待別人及接受別人的開放性方面很高。 (4)自我交易型溝通風(fēng)格 具有自我交易型溝通風(fēng)格的個(gè)體愿意給予反饋，而且當(dāng)與之打交道的其他人持同樣態(tài)度時(shí)是開放的。這種人把自己當(dāng)做一個(gè)交易點(diǎn)或協(xié)商點(diǎn)。自我交易型風(fēng)格在給予反饋方面及對(duì)待別人和接受別人的開放性方面都屬中等。 (5)自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格 在自我實(shí)現(xiàn)型溝通風(fēng)格中個(gè)體能自發(fā)地提供有關(guān)自己的適量信息，尋求反饋，以建設(shè)性的和非防御性的態(tài)度提供反饋。自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格，在給予反饋及在對(duì)待和接受別人的開放性方面都偏高。 在理想的情況下，自我實(shí)現(xiàn)型風(fēng)格是人們所期望的，但是環(huán)境因素能促使人們采用其他風(fēng)格。一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素就是別人在溝通中采用的方法。如果上司對(duì)于反饋持抵制態(tài)度，那雇員就不愿意給他反饋。 影響信息交流風(fēng)格的個(gè)人權(quán)變因素：自我觀念和解決問題風(fēng)格。 自我觀念。自我觀念是指個(gè)體如何看待自己，以及如何感覺自己所看到的事物。這是個(gè)體對(duì)自己價(jià)值高低所做的個(gè)人判斷。一個(gè)人的自我觀念包含著多，重因素，其中有些因素在整個(gè)自我觀念中的分量要比其他因素大。自我觀念可能包括諸如身高、體重、形體美、誠實(shí)、智力，以及體