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1、 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結構設計 一、組織結構設計基本理論 　組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計,是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提，操作性強，在企業(yè)組織理論指導下進行。 （一）組織理論的內涵 組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分， （二）組織設計基本原則 組織理論與組織設計理論的對比分析：組織理論為廣義的大組織理論,設計理論為狹義的小組織理論,組織理論包括組織設計理論，兩者外延不同。 組織理論的發(fā)展

2、 1.古典理論:以行政組織理論為依據,強調剛性 2.近代理論:以行為科學為依據,強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構 3.現(xiàn)代理論:從行為科學中分離出來,以權變管理為依據. 組織理論的分類 1.靜態(tài)的,研究組織體制（權、責結構）\規(guī)章（管理行為規(guī)范）\機構（部門劃分的形式和結構） 2.動態(tài):加進了人的因素、組織結構設計、組織在運行中的問題。仍以靜態(tài)為核心 1.任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則 　 2.專業(yè)分工和協(xié)作原則：重視橫向協(xié)調　 措施:1.實行系統(tǒng)管理 2.設立必要的委員會和會議 3.創(chuàng)造協(xié)調

3、的環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增加相互間的共同語言。 3.有效管理幅度原則：受個人限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是由限度的，它不是固定值,受職務性質、人員素質、職能機構健全與否等條件影響；幅度大小同管理層次多少呈反比例關系。是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素 4.集權與分權相集合：集權是大生產客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用。分權是調動下級積極性主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題 5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：保證企業(yè)有序地運轉,具有一定彈性和適應性.1

4、.建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制 二、新型的組織結構模式 多維立體組織結構 1.是矩陣組織的進一步發(fā)展,是矩陣與事業(yè)部制組織結構形式的有機結合。 2.綜合考慮了產品、地區(qū)、職能參謀機構　 3.形成三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：產品利潤中心（產品-事業(yè)部）、專業(yè)成本中心（職能-專業(yè)參謀機構）、地區(qū)利潤中心（地區(qū)-管理機構) 4.主要應用跨國公司、規(guī)模巨大跨地區(qū)公司 模擬分權組織結構 用于生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。人為劃分“組織單位”，每一單位被賦予盡可能大的生產經營自主權擁有

5、自己的職能機構，負有“模擬性”盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，改善企業(yè)生產經營管理。 分公司與總公司 出現(xiàn)在橫向合并形成的企業(yè) 分公司是分支機構或附屬機構,無獨立名稱和章程，法律和經濟上均不獨立，總公司以其資產對分公司債務負責。 母公司與子公司 子公司是獨立的法人企業(yè)，需承擔有限責任 企業(yè)集團 以母子公司為主體,通過產權關系和生產經營協(xié)作等種方式與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體（cartel、syndicate、trust、concern、multinational company跨國公司） 結構：核心企業(yè)+控股、參股、協(xié)作

6、成員企業(yè)層 職能機構框圖： 1.依托型:由實力雄厚的企業(yè)的職能機構兼任本部職能機構 2.獨立型:在各成員企業(yè)之上建立的獨立的職能機構（事業(yè)部、超事業(yè)部） 3.智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心:又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。任務：搜集資料提供參考、參與制定規(guī)劃計劃、提供備選方案、參與決策活動,為其出謀劃策。業(yè)務公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供的服務要計價結算,收取報酬。專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等 4.非常設機構:為完成基本建設任務或開發(fā)某種新品組成的臨時性工作機構，直接由集團負責人指揮。 一、組織結構設計程序 二、部門結構不

7、同模式選擇（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制） 1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A.企業(yè)環(huán)境 復雜-權力下放，穩(wěn)定-集權&規(guī)?；?程序化 B.企業(yè)規(guī)模 小-簡單，大-復雜 C.戰(zhàn)略目標:與組織結構是作用與反作用關系 D.信息溝通:功能大小在于能否獲得信息&及時利用信息 環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權戰(zhàn)略 2.根據所選部門選擇結構模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門 3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設置 4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構 5.根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構. 1.以工作和任

8、務為中心 直線制、直線職能制、矩陣結構 優(yōu)點：明確性、高度穩(wěn)定性 缺點：適用范圍較小 企業(yè)規(guī)模較小，外部環(huán)境變化不大時采用 2.以成果為中心 事業(yè)部制、模擬分權制 優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性，較強適應性 規(guī)模大、產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用 缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心 3.以關系為中心 用于特別巨大的企業(yè)或項目,缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差 第二單元 企業(yè)組織結構變革 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系 1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重要手段。組織結構服從戰(zhàn)略（錢德勒） 2.企業(yè)規(guī)模、產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整

9、 (1)增大數量戰(zhàn)略-簡單、直線制結構 (2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略-職能部門結構 (3)縱向整合戰(zhàn)略-行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制結構 (4)多種經營戰(zhàn)略-行業(yè)成熟期，矩陣或多種經營單位結構 一、企業(yè)組織結構變革程序 二、企業(yè)結構整合 （一）組織結構診斷 （一）企業(yè)結構整合的依據 按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合。整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求. （二）新建企業(yè)的結構整合 新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合 （三）現(xiàn)有企業(yè)結構整合 企業(yè)組織內部不協(xié)調的表現(xiàn): 1.各部門間經常出現(xiàn)沖突 2.存在過多委員

10、會 3.高層管理部門充當下屬部門沖突時的裁判和調解者 4.組織結構失去協(xié)調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調 具體對策：以上現(xiàn)象不明顯不嚴重-原有基礎上調整，重點在協(xié)調措施改進；嚴重-重新分解再整合 （四）整合過程 1.擬定目標階段(整的階段) 2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目標)　 3.互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4.控制階段　 1.組織結構調查(現(xiàn)狀分析) 系統(tǒng)反映組織結構的資料:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖(業(yè)務程序\業(yè)務崗位\信息傳遞\崗位責任制) 反映的只是正式組織關系,還深入個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種情況意見建議了解非正式

11、組織關系 2.組織結構分析 （職能分析） A內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變（職能的新增加強取消合并） B決定企業(yè)經營的關鍵性職能（明確后應置于組織結構的中心地位） C分析職能性質及類別（產生成果的職能、支援性職能、附屬性業(yè)務、高層領導工作） 要使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上 3.組織決策分析　 決策影響的時間\決策對各職能的影響面\決策者所需具備的能力\決策的性質 4.組織關系分析 （二）實施結構變革 1．組織結構變革的征兆：經營業(yè)績下降，結構本身病癥的顯露，員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、曠病離率高 2.企業(yè)組織結構變革的方式：改良式

12、（局部變革、阻力較?。?、爆破式（短期的根本性的變革）、計劃式（組織結構整合） 3.排除組織變革的阻力 阻力表現(xiàn):經營情況惡化,工作效率下降；調職離職人員增加；爭吵敵對行為　 反對變革根本原因：沖擊已習慣的業(yè)務知識技能,失去安全感；因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性 保證變革進行的措施:1.讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，是他們充分認識變革的必要性和責任感 2.推行培訓計劃，使員工掌握新知識和技能3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才 （三）企業(yè)組織結構評價 對變革后的組織結構進行分析,考察變革效果和存在的問題，將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調整變革作準備 注意事項: 1.任

13、何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查 2.采取有效措施進行調整.需要有過渡期,進行磨合調適應等幾個回合.　 3.方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)心血來潮,朝令夕改　 4.先進行試點再逐步推廣 5.事前做好各種準備工作,初步整合后需要建立健全和完善各種規(guī)章制度及配套工作 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、HR規(guī)劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期計劃為1-5年,短期計劃1年　 二、HR規(guī)劃作用 三、企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境 四、制定HR規(guī)劃的基本原則 （一）狹義HR規(guī)劃 （二）廣義HR規(guī)劃 1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求 2

14、.促進企業(yè)HR管理的開展 3.協(xié)調HR管理的各項計劃 4.提高企業(yè)HR資源的利用效率 5.使組織和個人發(fā)展目標相一致 外部環(huán)境 1.經濟（經濟形勢&勞動力市場的供求關系） 2.人口（社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數量、結構、質量等特征） 3.科技 4.文化法律等社會因素（法律方面：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產、戶籍制度、住房制度、社會保障制度） 內部環(huán)境 1.企業(yè)的行業(yè)特征 （決定著企業(yè)的管理模式） 2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4企業(yè)HR管理系統(tǒng) 正確科學有效的規(guī)劃應該遵循 1.確保HR需

15、求的原則 供給保障問題是應解決的核心問題 2.與內外環(huán)境相適應的原則 3.與戰(zhàn)略目標相適應的原則 4.保持適度流動性的原則 按年度編制的 1.人員配備計劃 2.人員補充計劃 3.人員晉升計劃 晉升計劃內容：晉升條件\比率\時間等指標 1.人員培訓開發(fā)計劃（受訓人員的數量、培訓目標內容&方式方法、培訓費用的預算） 2.員工薪酬激勵計劃（保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經營狀況之間恰當的比例關系，發(fā)揮薪酬的激勵功能，對未來的薪酬總額進行預測，設計未來的激勵措施） 3.員工績效管理計劃 4.其他計劃(勞動組織\員工援助\勞動衛(wèi)生\安全生產\員工職業(yè)生涯計劃) 一、制定HR規(guī)劃的基本

16、程序 狹義的HR規(guī)劃的核心部分包括：HR需求預測、HR供給預測、供需綜合平衡三項工作 1.調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息 2.根據企業(yè)部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預測準備資料 3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測 4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,提出具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。 5.人員規(guī)劃的評價與修正 了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響規(guī)劃，評估時應注意規(guī)劃應當反映內外部目標,明確部門人員責任,應有適

17、當彈性,給予執(zhí)行人員一定獨立決策權,考慮人員規(guī)劃與其經營計劃的相關性。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制　 1.人員配置計劃（人員數量\職務變動\職務空缺填補辦法等) 2.人員需求計劃 (最困難最重要的,參考配置計劃)　 3.人員供給計劃(需求計劃的對策性計劃,含招聘、晉升、內部調動計劃) 4.人員培訓計劃(人員供給計劃的附屬計劃，兩種類型：提升-管理人員職前培訓,彌補不足-新進員工職前培訓，包括：培訓政策、需要、內容、形式、考核等)　 5.HR費用計劃(目的是控制成本，提高投入產出比。常見的有招聘、調配、獎勵以及其他非員工直接待遇但是與HR開發(fā)利用有關的費用) 6.HR政策調整(確保

18、HR適應發(fā)展需要) 7.對風險進行評估并提出對策（通過風險識別、估計、監(jiān)控等活動來防范風險發(fā)生） 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 第一單元 人力資源需求預測的基本程序 一、人力資源預測內涵 1.預測是計劃的基礎,通過定性定量方法進行分析,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性. 2.HR需求預測:估算組織未來需要的人員數量與能力組合,是編制HR規(guī)劃的核心和前提。直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預測的基本原理是根據過去(經驗或經驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經驗研究方法。結果不是絕對的，需要進行調整。 注意：凈需求（需要企業(yè)招聘和配置的人數）=需求

19、（毛需求，企業(yè)用人總量）-企業(yè)自身供給 3.HR供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測 4.HR預測與人員規(guī)劃的關系 (1)從目標與任務出發(fā),要求HR質量數量和結構符合企業(yè)要求 (2)在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人利益 (3)保證HR與未來組織發(fā)展各階段動態(tài)相適應 人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。 二、人力資源需求預測內容 四、HR預測的局限性 1.企業(yè)人力資源需求預測(總量需求預測) 2.企業(yè)HR存量與增量的預測 存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求 3.企業(yè)HR結構預測 4.企業(yè)特種HR

20、預測：對產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量和競爭力起決定性的作用 1.環(huán)境的不確定性 2.企業(yè)內部的抵制 3.預測的代價高昂 4.知識水平的限制（要求預測者有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性） 三、預測的作用 五、影響HR需求預測的一般因素 在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下,通過預測人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才,從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢.(3+2) 對組織方面的貢獻　 1.滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 2.提高組織的競爭力（有利于提高組織的環(huán)境適應能力） 3.HR預測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎 對HR的貢獻

21、1.HR預測是實施人力資源管理的重要依據　　 2.有助于調動員工的積極性（引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展） 1.顧客需求的變化(市場需求) 2.生產需求（企業(yè)總產值） 3.勞動成本趨勢（工資狀況） 4.勞動生產率的變化趨勢 5.追加培訓的需求 6.各工種員工的移動情況 7.曠工趨向（或出勤率） 8.政府方針政策 9.工作小時變化 10.退休年齡變化 11.社會安全福利保障 HR需求預測包括現(xiàn)實HR預測、未來HR需求預測、未來流失HR預測分析。具體程序包括：準備階段、預測階段、編制人員需求計劃 一準備階段 二 預測階段 三 編制人員需求計劃 1.構建HR需

22、求預測系統(tǒng) 企業(yè)總體經濟發(fā)展、HR總量與結構預測、HR預測模型與評估系統(tǒng) 2.預測環(huán)境與影響因素 常見的環(huán)境分析法：　　 SWOT分析(優(yōu)劣勢/機會威脅) 競爭五要素分析（對新加入競爭者、競爭策略、自己產品替代品、顧客群、供應商的分析）-邁克爾.波特 3.崗位分類 4.數據采集與初步處理 1.根據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置 2.進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務資格要求; 3.將上述統(tǒng)計結果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量 4.對退休人員或離職人員（未來可能）進行統(tǒng)計,得出未來HR流失情況 5.根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部

23、門還增加的工作崗位與人員數量,得出結果為未來HR需求量 6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測　 計劃期內員工的補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數 計劃需求量包含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分人員 生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員 管理性職能部門按組織機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和工作定額標準制定 第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法 HR需求預測技術原理 HR需求對象指標與依據指標 HR需求預測的定性方法 事物內部變量間的關系分成兩類：確定性關系,稱函數關系；

24、不確定關系,稱相關關系 1.慣性原理：前提是事物A發(fā)展變化平緩，掌握了連續(xù)的歷史數據。模式由A+預測A-　 2.相關性原理：前提是ABC顯著相關,掌握較多歷史同期數據。模式已知B+C+,由f（B,C）得A+ 3.相似性原理:前提AB發(fā)展變化規(guī)律類似。模式At=α?Bt,α是修正系數 技術準備 →HR預測指標體系設計 →影響變量分析與篩選（自變量） →預測方法選擇(定性、定量) 對象指標 指HR需求預測的對象,包括總量和結構 依據指標 指影響需求預測的變量因素. 1.經驗預測法：自上而下、自下而上 2.描述法(不適用于長期預測,因為時間跨度長對環(huán)境變化不確定)

25、 3.德爾菲法(專家評估法) 一般采用問卷調查的方式，聽取專家催企業(yè)未來HR需求量的分析評估，并多次重復，最終達成一致意見?？蛇m用于整體需求預測也可用于部門,目標是預測某一領域的發(fā)展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測　 (1)提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料，征求專家意見 專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義上的專家 (2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名問卷-所提問題盡可能簡單,不要求精確,要專家說明對所做預測的肯定程度) (3)修改預測結果,充分考慮有關專家意見　 (4)進行最后預測,在第三輪基礎

26、上請專家提出最后意見及根據 HR需求預測的定量方法 1.轉換比率法 (1)根據生產任務估計一線生產人員數量，據此估計輔助人員數量　 經營活動=HR數量×人均生產率　 (2)目的是將業(yè)務量轉換為對人員的需求，適合于短期需求,前提是生產率是不變的 計劃期末需要的員工人數=(目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量)÷[目前人均業(yè)務量×(1+生產率增長率)] 缺點:1.進行估計時需對業(yè)務增長量、人均業(yè)務量、生產率增長率進行精確估計 2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異 2.人員比率法 首先計算出歷史上關鍵業(yè)務指標,然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員的數量。這種

27、方法假設過去的人員數量與配置是完全合理的,而且生產率不變,其應用范圍有較大局限性. 3.趨勢外推法 稱時間序列法,運用慣性原理,是預測HR未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數量化的方向或那部分內容.其可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關y=a+bt 4.回歸分析法 是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢,是研究變量間相互關系的方法.又稱回歸模型預測法或因果法.依據相關性原理 5.經濟計量模型法 先將公司員工的需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型表示,依此模型及主要因素變量來預測。這種方法一般只在管理基礎比較

28、好的大公司用。 趨勢外推和回歸分析都是經濟計量模型法,只是趨勢最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經濟計量綜合考慮多種因素及因素間的交互作用。 6.灰色預測模型法 本質也是經濟計量模型法,但對數據的完整性要求很高。能對既含有已知信息,又含有未知或不確定信息的系統(tǒng)進行預測。 7.生產模型法 根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測。主要根據是道格拉斯生產函數：Y（總產出）=勞動投入量（彈性系數調節(jié)）×資本投入量（彈性系數調節(jié)）×總生產率系數（一般為常數）×正態(tài)分布誤差 8.馬爾可夫分析法 是通過觀察企業(yè)內部人數變化找出過去人事變動的規(guī)律,由此推斷未來

29、,既可以預測企業(yè)HR需求,也可預測企業(yè)內部人員供給情況,實際是一種轉移概率矩陣， 使用統(tǒng)計技術預測。 9.定員定額分析法(5種) (1)工作定額分析法N=W/[q (1+R)]；N是人力資源需求量，W企業(yè)計劃期任務總量,q企業(yè)定額標準,R計劃期生產率變動系數。 (2)崗位定員法 根據生產崗位多少和崗位工作負荷量大小來計算 定員人數=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準 (3)設備看管定額定員法 設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數=計劃需時開動設備臺數/ 設備看管定額 (4)勞動效率定員法 勞動定額=(測定期班平均工作任務

30、總量×崗位作業(yè)時間標準)/班平均體力勞動時間總和 定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額 (5)比例定員法 定員比例=(標志物的數量×崗位作業(yè)時間標準) /班平均體力勞動時間總和 10.計算機模擬法 最復雜 HR需求預測定性方法的注意事項 影響HR需求預測方法的因素 1.解釋變量很多，用多元回歸方程分析 2.定性方法都是以函數關系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進行修正. (1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要,只有數量分析是不夠的 (2)生產技術水平提高和管理方式的改進會減少人員的需求

31、,這是數量分析中難以反映的. (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數量,也會制約新進員工的質量,因為財務資源制約著員工的薪資水平. 第三單元 企業(yè)人力資源總量預測 1.影響企業(yè)專門技能人員需求的參數有：戰(zhàn)略、組織結構、利潤、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產/出勤/作業(yè)/廢品率、能耗、定額工時 2.影響企業(yè)專業(yè)技術人員需求的參數有：*、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、科技成果轉讓、獲獎 3.影響企業(yè)經營管理人員需求的參數有：*、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數量 一、企業(yè)人員總量需

32、求預測 趨勢外推法（定性分析、函數擬合、模型篩選）\回歸分析法\灰色預測理論\利用模型進行預測 二、企業(yè)專門技能人員總量預測 1．企業(yè)勞動定員定額分析 A定性分析 B按勞動效率定員：要知道定額完成率、實作工作時數、工時利用率、出勤率、作業(yè)率，最后算出需求人數 定額完成率=實際完成定額工時總數/實作工時總數 需求人數=[計劃定額工時總數×(1+廢品率)]/(每年每個員工滿額的制度工作工時數×出勤率×作業(yè)率×定額完成率) 2．回歸分析 三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測 四、企業(yè)經營管理人員總量預測 第四單元 企業(yè)人力資源結構預測 1.專門技能人員結構預測 在企業(yè)技術水

33、平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數存在穩(wěn)定比例關系. 使用相關分析和回歸分析。 2.經營管理人員結構預測 若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構變革,其人員數量與基層人員呈穩(wěn)定比例；若生產技術、銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結構穩(wěn)定；若社會的文化水平提度速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構穩(wěn)定；若社會生產水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結構較為穩(wěn)定。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種。其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測 一、內部供

34、給預測 企業(yè)內部HR供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡）、內部流動（晉升、平調、降職）、跳槽（辭職、解聘）三方面因素。 二、外部供給預測 職位空缺不可能完全靠內部供給解決，需要從外部補充 １．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 (1)地域性 包括企業(yè)所在地的HR調整現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、企業(yè)的薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度及全國范圍的人才情況 (2)人口政策及人口現(xiàn)狀 (3)勞動力市場發(fā)育程度 (4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理愛好 嚴格的戶籍制度的制約 2.企業(yè)外部HR供給主要渠道 大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、失業(yè)人員

35、、流動人員、其他組織在職人員 一、企業(yè)人員供給預測的步驟 二、內部供給預測方法 1.人力資源信息庫 (1)技能清單(針對于一般員工)：收集員工的崗位適合度、技術等級、潛力等，為人事決策提供可靠信息 主要說明員工的工作崗位經驗年齡等 介紹員工技術能力、責任、學歷 對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價 對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現(xiàn)的評價 (2)管理才能清單 管理幅度范圍\管理總預算\下屬的職責\管理對象類型\受到管理培訓\當前管理業(yè)績等 2.管理人員接替模型 對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作，全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發(fā)展

36、空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓“重擔“,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重要的責任?？赡艿那闆r下加薪不升職。 3.馬爾可夫模型 是分析組織人員流動的典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果轉移概率是固定的、確定性的,則運用模型預測較為簡單 有助于企業(yè)對計劃期內HR管理的重要決策提供依據，如：短缺現(xiàn)象 短缺現(xiàn)象對策: 1.查明離職率高原因,采取必要措施盡快降低離職率; 2.加大公司業(yè)務員培訓力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務主管. 3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管崗位空缺. 1.對企業(yè)現(xiàn)有人員HR進行盤

37、點，了解現(xiàn)狀　 2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數據,統(tǒng)計出員工調整比例. 3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況 4.將上述所有數據進行匯總,得出對企業(yè)內部HR供給量的預測 5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素),并依據分析結果得出企業(yè)外部HR供給預測. 6.將企業(yè)內外部HR供給預測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預測. 第三單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 企業(yè)人力資源供求達到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡；HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求導致設備閑置，固定資產利用率低。 三種情

38、況不會單一出現(xiàn)，應具體情況具體分析。 一、人力資源供求平衡（總量、層次、結構總會不平衡。需要以具體情況制定供求平衡規(guī)劃） 二、企業(yè)HR供不應求 避免短缺現(xiàn)象發(fā)生： 1.將符合條件又出于富余狀態(tài)的人調往空缺職位. 2.如果高技術人員短缺,應擬培訓和晉升計劃；企業(yè)內無法滿足時，擬定外部招聘計劃. 3.短缺不嚴重，在自愿情況下根據法規(guī)適當延長時間（應急措施） 4.提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替HR的格局 5.制定聘用全日制或非全日制臨時用工計劃 最有效的方法是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式,來調動員工積極性,提高勞動

39、生產率,減少對人力資源的需求. 三、企業(yè)HR供大于求 解決方法： 1.永久性辭退態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工 2.合并和關閉某些臃腫的機構 3.鼓勵提前退休或內退 4.加強培訓工作，提高員工整體素質 5.加強培訓工作,使員工掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業(yè)，開辦第三產業(yè) 6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平. 7.多個員工分擔只需一個或少數幾個人完成的工作任務，按任務完成量計發(fā)工資. 第二章 招聘與配置　 　 　 第一節(jié) 員工素質測評標準體系的構建 一 員工素質測評的基本原理 二、員工素質測評類型 　 個體差異原理

40、 1.客觀存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有著不同效果和效率 工作差異原理 1.工作任務與工作內容差異 2.工作權責差異 3.不同工作對完成任務有著不同要求 4.不同工作擁有相應素質的人來承擔 人崗匹配原理 1.工作要求與員工素質 2.工作報酬與員工貢獻 3.員工與員工之間 4.崗位與崗位之間　 選拔性測評 （招聘角度） 強調區(qū)分功能；　 剛性強，測評標準精確；　 強調客觀性，測評方法數量化和規(guī)范化； 具有靈活性；　 結果體現(xiàn)為分數或等級； （分剛客靈級） 開發(fā)性測評 （培訓角度） 以開發(fā)員工素質為目的； 哪些方面有優(yōu)勢與不

41、足，為其指出努力方向； 為組織提供開發(fā)依據； 在測評后針對結果提出開發(fā)建議； 診斷性測評 （規(guī)劃角度）（細泛不系） 了解現(xiàn)狀和查找根源為目的； 內容或十分精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性（表面觀察入手－深入分析－查找原因－做出診斷－提出對策方案）；用于需求層次的調查 考核性測評 （薪酬角度） 又稱鑒定性測評，鑒定或驗證某種素質是否具備及程度，常穿插在選拔性測評中。 1.概括性：測評范圍廣泛,是總結性測評。（其他測評為具體性） 2.結果要求有較高的信度和效度：結論有據可查，充分全面，結果與驗證一致 　 　 　 　 　 　 三、員工素質測評主要原則

42、（觀定態(tài)、素質－績效、分項-綜合測評一起用） 　 1.客觀和主觀結合 具體體現(xiàn)在目標體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結果過程中 是有機結合過程 2.定性與定量相結合 只有定性不深入 只有定量不完全　 3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評結合 靜在相對統(tǒng)一,特定時空下進行,優(yōu)點是便于橫向比較；缺點是忽視原有基礎和今后發(fā)展。（心理測驗） 動是素質形成與發(fā)展過程中進行的測評；動有利了解實際水平、有利于指導與激發(fā)進取 缺點是不便相互比較.（評價中心、面試、觀察評定） 4.素質測評與績效測評 素質是對人的德能識體的測評(表)　 績效是種業(yè)績實效考察評定（里）　 素質是取得績效的條件保證

43、,績效是素質高低的事實證明。 從素質預測績效，從績效驗證素質。 5.分項與綜合結合 分項是分解后測評，結果簡單相加；綜合是整體系統(tǒng)測評。 分解后有助于提高準確性,但整體特征會被弱化，相加后無法還原全貌 　 四、員工素質測評量化的主要形式 　 （一） （二） （三） （四） 一次量化 對對象的直接定量刻化；量化對象有明顯的數量關系；量化后數據直接提示了實際特征；是實質量化　 二次量化 先定性描述再間接定量的量化形式；量化對象是沒有明顯的數量關系，但具有質量或程度差異的素質；稱之為形式量化 類別量化 先劃分到幾個類別中，然后給每個類別賦予數字。每個對象屬于且僅

44、屬于一個類別 只是一種符號性的形式量化，無大小之分。 測評對象是分類界限明確且測評者能完全把握的素質特征（管理用1，技術用2表示） 模糊量化 先歸類，根據對象隸屬程度賦值；測評對象是分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握的素質特征（民主用0.7，專制用0.3表示） 順序量化 先依據素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應的順序數值.（1表示第一名，2表二名） 等距量化 比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后的順序關系，且任意兩個對象間差異相等,再賦值。 可進行差距大小比較（100表示很好，80表示較好，60一般） 比例量化 在等距的基礎上還

45、存在倍數關系。在上兩種基礎上進行,可進行差異比例程度比較.比如：標準分數（1很好，0.8較好，0.6一般） 當量量化 類別量化的后續(xù) 先選擇某一中介變量,對測評對象進行統(tǒng)一性轉化,對它們進行近似同類同質的量化 （縱向加權） 是近似的等值技術，是一種主觀量化形式,作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化,能夠相互比較和進行數值綜合. 　 　 　 　 　 先縱再橫向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 都是二次量化、深層的量化 　 五、素質測評標準體系（測評和選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶） 　 　 （一）素質測評標準體系的要素（充當價值

46、等價物） 　 　 標準 指體系的內在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述和規(guī)定。 從內涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀 從形式分為評語短句式\設問提示式\方向指示式 評語式以描述敘述議論句為主，含一個以上模糊變量詞。 從測評指標操作方式分為測定式和評定式 標度 對標準外在形式的劃分，表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。 1.量詞式：帶有程度差異的詞 2.等級式：用等級順序明確的詞（等級應該有順序,最好等距,一般等級數在5以內效果佳，9以上難把握） 4.數量式：分數，包括連續(xù)區(qū)間型與離散點標式 5.定義式：用許多字詞規(guī)定標度范圍與級別差異

47、6.綜合式：用兩種或更多標度形式 標記 對應不同標度的符號表示,沒有獨立意義，只有與相應標度相聯(lián)系才有意義 　 　 　 　 　 　 （二）測評標準體系的構成 橫向分解素質細分到測評目標、指標，完成測評與選拔標準體系設計，再根據測評目標設計合理的標度和計量方法 　 　 橫向結構 是對要素分解，是基礎,注重測評素質的完備性、明確性和獨立性. 縱向結構 是對分解要素進行層層細分和推向可操作化，注重測評要素的針對性、表達簡練性、可操作性 測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容的明確規(guī)定,測評指標是對測評目標的具體分解. 根據目的規(guī)定內容，在內容

48、下設置目標，目標下設指標 結構性要素 是從靜態(tài)角度反映員工素質極其功能行為的構成　 1.身體素質 2.心理素質 （智能、品德、文化） 行為環(huán)境要素從動態(tài)角度反映員工素質及其功能行為特性主要考察員工實際工作表現(xiàn)和所處的環(huán)境條件 1. 內部環(huán)境指個人自身所具備的素質 2. 外部指客觀外界存在的,造成間接影響的,包括工作性質和組織背景 工作績效要素 指一個人的素質與能力水平綜合表現(xiàn) 包括工作數量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng) 測評內容 測評內容正確選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手段.（指測評指向的具體對象和范圍） 步驟：先分析結構找出值得測評因素,然后篩選。內容分析借

49、助于內容分析表進行. 內容分析表縱向可列出測被客體的結構因素,橫向可列出每個結構因素的不同層次不同方面,在中間表體內可具體列測評內容點 測評目標 是對測評內容篩選綜合后的產物,有的是測評內容點直接篩選結果，有的是內容點的綜合。 內容與目標有相對性和轉換性 目標的確定主要依據測評目的和工作職位要求 目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),不能任意指定。一般采用德爾菲咨詢,問卷調查與層次分析、多元分析相結合的方法. 測評指標 是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。 指標的編制包括對目標內涵與外延的分析，對解釋目標內涵外延標志的尋找 （三）測評標準體系的類型

50、效標參照性標準體系和常模參照性指標體系 六、品德測評法 七、知識測評 八、能力測評 1.FRC測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷. 2.問卷法 　16pf、EPQ、MMPI 3.投射技術：起源于臨床心學理 特點：測評目的隱蔽性,內容非結構性與開發(fā)性,反應的自由性 對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定 布盧姆的六個層次:知識、理解、應用、分析、綜合、評價 我國的三個層次:記憶、理解、應用 1.一般能力（智力測驗-個別、團體） 2.特殊能力（文書、操作、機械能力） 3.創(chuàng)造力：選拔高層管理和技術型人才（托蘭斯創(chuàng)造性思維測

51、驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力結構測驗） 4.學習能力（心理測驗-最簡單有效、具體形式為筆試；面試；情境測驗） 一、企業(yè)員工素質測評的具體實施 　 1.準備階段 1.收集必要的資料 2.組織強有力的測評小組（對成員培訓） 3.測評方案測定（內容涉及被測評對象、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇以及測評方法的選擇）　 A確定測評對象范圍和目的； B設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差)； C編制修訂素質能力測評的參照標準； D選擇合理的測評方法(常用指標：效度、公平程度、實用性、成本) 2.實施階段 (核心過程) 1.

52、測評前的動員（統(tǒng)一思想） 2.測評時間和環(huán)境的選擇 “硬指標”時間間隔短,穩(wěn)定的長；應該選擇在一周的中間,上午9:00左右 環(huán)境應該寬敞通風、明亮安靜、溫度適中 3.測評操作程序 A報告測評指導語：5分鐘內，打印成稿 B具體操作：單獨操作、對比操作（適合人多） C回收測評數據 3.測評結果調整 1.引起誤差的原因:測評的指標體系和參照標準不明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足 2.結果處理常用分析的方法 集中趨勢分析：說明典型，組間比較（常用量數有算術平均數和中位數） 離散趨勢分析：用差異量數說明（標準差） 相關分析：零相關、負相關、正相關 因素

53、分析 3.測評數據處理：一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖 4.綜合分析測評結果 1.測評結果描述：數字、文字 2.員工分類：調查分類標準（普遍性和相對穩(wěn)定性）、數學分類標準 3.測評結果分析 要素分析法：以要素分析為基礎；可分為結構、歸納、對比分析法 綜合分析：加權處理，防止結果分析的片面性且具有可比性 曲線分析：直觀簡便 　 　 　 　 　 具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項:　　 指導語包含: 1.員工素質測評的目的; 2.強調測評與測驗考試的不同; 3.填表前的準備工作和填表要求; 4.舉例說明

54、填寫要求; 5.測評結果保密和處理,測評結果反饋.時間應控制在5分鐘以內 具體操作中: 1.單獨操作,花費時間較多; 2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多的時候。 集中趨勢常用算術平均數和中位數 離散趨勢常用差異量數是標準差,差異量大集中量數代表性就小,差異量小則集中量數代表性就越大.　 對員工進行分類的兩種標準:　 1.調查分類標準:它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應達到的素質要求和水平,采用走訪有關員工，問卷調查，抽樣分析方法 2.數學分類標準:按數學常用數理統(tǒng)計方法進行的分類 第二節(jié) 面

55、試的組織與實施 　 第一單元 面試的基本程序 　 一、面試的內涵（主要用于終選階段） 1.以談話和觀察為工具　 2.是一個雙向溝通的過程 3.面試具有明確的目的性 4.面試是按照預先設計的程序進行的 5.面試考官與應聘者在地位是不平等的 (面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不平等) 二、面試的類型 1、標準化程度:結構化(規(guī)范化)\非結構化\半結構化. 2、實施方式:單獨\小組 3、進程:一次性\分階段 4、題目的內容:情景性\經驗性 （標準化方式有進程有內容） 三、面試的發(fā)展趨勢 （形式結構為主流，彈性化內容擴展，專業(yè)化理論和方法） 1.形

56、式豐富多樣　 2.結構化成為主流　 3.提問的彈性化 4.內容不斷擴展 5.考官專業(yè)化 6.理論和方法不斷發(fā)展 　 　 　 　 　 一、面試的基本程序 　 （一） 面試的準備階段 （二） 面試的實施階段 （三） 面試總結階段 （四） 面試評價階段 　 1.制定面試指南(書面) 1.面試團隊的組建 2.面試準備　 3.面試提問分工和順序 4.面試提問技巧 5.面試評分辦法 2.準備面試問題 1.確定崗位才能的構成比重 2.提出面試問題 1.關系建立階段:用封閉性問題　 2.導入階段:用開放性問題，應聘者有準備、熟悉的問題（過

57、去經歷） 3.核心階段:判斷和評價核心勝任能力，為錄用決策提供依據。用行為性問題,與其他問題配合使用（開放式引出話題-行為式聚焦-探索性問題追問） 4.確認階段:確認上一階段獲得的信息。用開放性問題,盡量避免封閉性問題 5.結束階段:面試者提問及咨詢需補充說明事項,整理好面試記錄表。用行為性與開放性問題 1.綜合面試結果 1.綜合評價 2.面試結論：根據打分進行評價-全員進行比較-與崗位結合比較 以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿? 2.面試結果反饋 1.了解雙方更具體要求 2.合同簽訂 3.對未被錄用的反饋 3.面試結果存檔 回顧整個面試過程,總結經驗,為下一次

58、做準備 3.評估方式確定 1.面試問題評估方式和標準 2.確定面試評分表 4.培訓面試考官　 培訓內容包括:提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握 　 二、面試中常見問題 1.面試目的不明確 2.面試標準不具體 3.面試缺乏系統(tǒng)性　 4.面試問題設計不合理 A直接讓應聘者自己描述自己的能力、特點、個性的問題 B多項式選擇式問題 5.面試考官的偏見 首因效應、對比效應、暈輪效應、錄用壓力 （目、標、系、設、偏） 三、面試的實施技巧 1.充分準備（面試目的、問題、評價標準、人員培訓） 2.靈活提問（察言觀色，創(chuàng)造和諧自然環(huán)境） 3.多聽少說 （認真傾聽，

59、不發(fā)表結論性意見） 4.善于提取要點（做一定的記錄） 5.進行階段性總結（克服面試的隨意性） 6.排除各種干擾（安靜的地點，專注）　 7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思考（前后言語一致性、邏輯性） 9.注意肢體語言溝通 （充靈聽，提總擾，偏思肢） 注意事項 員工招聘時應注意的問題 1.簡歷不代表本人　 2.工作經歷比學歷更重要　 3.不要忽視求職者的個性特征 4.讓應聘者更多地了解組織　 5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會　 6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7.關注特殊員工　　 8.慎重做決定 9.面度考官注意自身的形象 （簡歷、學歷、忽視個性、2個更

60、多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象） 第二單元 結構化面試的組織與實施 一、問題類型 二、行為描述面試(BD) 一、基于選拔素質模型的結構化面試步驟(6) 　 1.背景性問題 2.知識性問題 3.思維性問題 4.經驗性問題 5.情境性問題 6.壓力性問題 7.行為性問題 (背知、思經、情壓行) 是一種特殊的結構化面試，基于關鍵勝任特征的行為性問題 實質 1.用過去的行為預測未來的行為 2.識別關鍵性工作要求　 3.探測行為樣本　 假設前提:1.過去能預示其未來行為　 2.說和做是截然不同的兩碼事 要素: 1.情境 2.目標 3.行動 4.結果

61、 （一）構建選拔性素質模型 （二）設計結構化面試提綱 （三）制定評分標準及等級評分表 　 1.組建測評小組　 2.從優(yōu)秀任職人員選出一定的人員組成測驗樣本 3.對測驗樣本進行人格測驗,總結素素質特征 4.將結果進行綜合,列出招聘崗位選拔性素質表 5.將各個素質進行分級,繪制選拔素質線,構建選拔性素質模型 1.將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質,每個素質就是一個測評指標. 2.請專家針對每個指標設計一系列問題,并修改完善,形成問卷. 3.將問卷發(fā)放給該崗位部分員工進行預先測試，檢測其有效性，若通過，形成問卷；不通過，重復本步驟 4.編寫結構化面試大綱　 （四） 培訓結

62、構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度 　 1.面試官具有相關專業(yè)知識,了解組織狀況和崗位要求,清楚指標、標準、題目及相關背景信息 2.豐富的社會工作經驗,善于觀察,能客觀記錄應聘者反映，把握其特征 3.掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧，把握方向，有效控制 4.具有良好的個人品德,和善公正. 　 　 　 　 　 （五） 結構化面試及評分 根據應聘者對每一問題的行為反應，結構化考官利用指標等級評分表評分，結果匯總于等級評分表中。 （六） 決策 1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2.對剩下每位人員的等級得分作處理 求得負分的每個指標得分的平方和S（S

63、=∑Ci2，Ci<0）,按S由小到大順序給候選人編號,S越小，編號越小，人崗越匹配越好. 3.對S相等的，先對比其得正分的指標數目,正分指標多就越優(yōu)秀，編號排前 4.對S相等正分又相等,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優(yōu)秀，編號排前 5.根據人力資源規(guī)劃員招聘人數要求,按小編號優(yōu)先原則，從前到后選取一定數量為候選人 　 二、結構化面試的開發(fā) 1.測評標準的開發(fā),即選拔性素質模型構建; 2.結構化面試問題的設計; 3.評分標準的確定. 第三單元 群體決策法的組織與實施 　 群體決策法的特點： 1.決策人員的來源廣泛,多角度進行評價,比較全面,滿足企業(yè)

64、選拔綜合性人才的要求. 2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性. 3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性. 采取群體決策方式招聘的具體步驟： 1、建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、經驗豐富員工代表），確定各招聘人員的評價權重。 2、實施招聘測試 3、做出聘用決策　 　 第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 第一單元 無領導小組討論的操作流程 一、評價中心含義 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱 1.使用多種測評技術 2.通過多名測評師在

65、特定的測評情境中表現(xiàn)出的行為做出判斷 3.然后討論統(tǒng)計匯總 作用 1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質 2.用于培訓診斷重點分析員工優(yōu)劣勢,明確需要從哪方面培訓. 3.用于員工技能發(fā)展,在培訓診斷的基礎上改善提高其能力. 二、無領導小組討論的概念LGD 6-9人被評人,在規(guī)定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論 　 三、無領導小組討論的類型 主題有無情境性 1.無情境性（開放性和兩難性問題） 2.情境性（資源爭奪型和排序型問題） 是否分配角色 1.無角色 2.有角色（管理游戲）　 　 四、無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點 無領導小組

66、步驟(3步) 　 優(yōu)點 1.具有生動的人際互動效應 2.被評者之間形成互動 3.討論過程真實，易于客觀評價 4.被評價者難以掩飾自己的特點 5.測評效率高　 缺點 1.題目質量影響測評質量（要能反映崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異） 2.對評價者和測評標準的要求較高 3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性（題高同仍） 一 、前期準備（題表表、培場組） 　 1.編制討論題目 1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質 2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會誘發(fā)被評者防御的題目 2.設計評分表 1.從崗位分析中提取特定的評價指標,有針對性，符合招聘崗位要求 2.不能太多太復雜(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風格，少于10個) 3.確定各指標權重及所占分數,根據優(yōu)良中差分配分值 3.編制計時表 控制討論時間，記錄被評價阿哲發(fā)言次數和時間 4.對考官的培訓（專家培訓，深入理解，模擬練習） 5.選定場地 考桌排成圓形或方形,座位安排無主次之分，考官保持一定距離 6.確定討論小組 同一崗位安排在同一組，6－9