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1、如何強(qiáng)化企業(yè)對薪酬管理的重視 如何強(qiáng)化企業(yè)對薪酬管理的重視 健全的薪酬管理系統(tǒng)是企業(yè)吸引人才、激勵人才和保留人才最有效的工具。 以下是愛匯網(wǎng)整理的一些如何強(qiáng)化企業(yè)對薪酬管理的重視，有興趣的親可以來閱讀一下!如何強(qiáng)化企業(yè)對薪酬管理的重視(一)薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用資源的合理配置問題，被認(rèn)為是一切經(jīng)濟(jì)制度的一個基本問題。 資源的有限性和稀缺性已為理論和施行所充分證實。 在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。 管理過程實質(zhì)上是各類資源的配置與使用過程。

2、 資源大體上可分為物質(zhì)資源、財力資源和人力資源三類。 在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要，因為人是各個生產(chǎn)要素中起決定性能動作用的要素。 作為勞作力的人，其勞作能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發(fā)展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞作力的人都能“人盡其才，才盡其用，便成為現(xiàn)代管理中的一個核心問題。 此外，人的勞作能力的充分發(fā)揮和自由發(fā)展，還關(guān)系到整個社會發(fā)展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關(guān)的政治、文化、倫理等目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有特別重大的意義。 薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與

3、管理中起著十分重要的作用。 薪酬一方面代表著勞作者可以提供的不同勞作能力的數(shù)量與質(zhì)量，反映著勞作力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源必須要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞作力必須求方面的特徵。 薪酬管理也就是要運(yùn)用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟(jì)叁數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運(yùn)動，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。 在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機(jī)制。 一種是政府主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。 這種機(jī)制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質(zhì)量的各類勞作者的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，從而引導(dǎo)人力資源的配置。 這種機(jī)制由於無法回答人力資源是否

4、真正用於了最必須要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。 另一種是市場主導(dǎo)型的薪酬管理機(jī)制。 這種機(jī)制實質(zhì)上是一種效率機(jī)制，它主要是通過勞作力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導(dǎo)人力資源的配置。 顯然，這種機(jī)制不但能夠及時、準(zhǔn)確地反映各類勞作力的稀缺程度，而且能在勞作者通 過流動調(diào)換職業(yè)或崗位實現(xiàn)薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與 使用更加合理。 因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應(yīng)盡可能采納市場主導(dǎo)型的 薪酬管理機(jī)制

5、。 (二)薪酬管理直接決定著勞作效率薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機(jī)制，使被管理者 的行為符合管理者的要求，這樣管理才干成功。 傳統(tǒng)的薪酬管理，僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì)，很少合計被管理者的行為特徵。 現(xiàn)代薪酬管理將薪酬視為激勵勞作效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等 物質(zhì)報酬從外部激勵勞作者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到 認(rèn)可、承當(dāng)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機(jī)會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞作者，從而使薪酬管 理過程成為勞作者的激勵過程。 勞

6、作者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提升薪酬水平，而且可以提升 個人在組織中的地位、聲譽(yù)和價值。 在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，勞作與薪酬之間的這種激勵機(jī)制注重的很不夠，如傳統(tǒng)的等 級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種 差別也能激勵勞作者在組織內(nèi)部沿著一種縱向的結(jié)構(gòu)攀登，但這種激勵機(jī)制存在顯然的缺陷，表現(xiàn)在：它只注意了物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵;只合計了一個組織內(nèi)的薪酬差別，沒有 合計外部環(huán)境變化對勞作者薪酬多少的影響;只合計了雇主和管理者的必須要，沒有合計雇員和 被管理者的行為方式。 特別是後來在執(zhí)行的

7、假設(shè)干年中，由於將工資視為確保勞作者基本生活水平的工具，勞作 與報酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵機(jī)制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的“大鍋飯。 現(xiàn)代薪酬管理改變了這種傳統(tǒng)的激勵機(jī)制，注重的是對以下三種機(jī)制的綜合運(yùn)用：一是 物質(zhì)機(jī)制，它通過按勞付酬來刺激勞作者具備更多、更精的勞作技巧，來提升勞作效率，獲 得更多的勞作報酬和更好的工作崗位;二是精神機(jī)制，它通過個人貢獻(xiàn)獎勵來肯定勞作者在勞 動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞作者明了，只有好的敬業(yè)精神，才干實現(xiàn) 個人的價值;三是團(tuán)隊機(jī)制。 它通過勞作者個人業(yè)績與組織目標(biāo)的關(guān)系，來激勵勞作者叁與組

8、織的利潤分享，并從組 織受益的角度酬謝勞作者所作的努力，使勞作者加強(qiáng)團(tuán)隊意識和合作精神。 由此可見，薪酬管理關(guān)系到“食物、確保、社會關(guān)系以及尊重的必須求，對這些必須求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)的必須求。 由上可見，現(xiàn)代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞作者的勞作效率，施行也證實，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動勞作者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞作者的 積極性和創(chuàng)造性。 (三)薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定在我國現(xiàn)階段，薪酬是勞作者個人消費(fèi)資料的主要來源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞作者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。 作為消費(fèi)性的薪酬，

9、確保了勞作者的生活必須要，實現(xiàn)了勞作者勞作力的再生產(chǎn)。 因此，在薪酬管理中，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過低，勞作者的基本生活就會受到影響，勞作 力的耗費(fèi)就不能得到完全的補(bǔ)償，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，又會對產(chǎn)品成本構(gòu)成較大影響， 特別是當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞作生產(chǎn)率的增長時，還會導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹，這種 通脹一旦出現(xiàn)，首先從國內(nèi)來說，一方面會給人民生活直接產(chǎn)生嚴(yán)重影響;另一方面，通脹造 成的一時虛假過度必須求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟(jì)，加劇經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的非合理化。 從國際上看，通脹會導(dǎo)致一國出口產(chǎn)品價格上升，降低其產(chǎn)品的出口競爭能力。 此外，薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定過高，還會導(dǎo)致勞

10、作力必須求的收縮，失業(yè)隊伍的擴(kuò)展。 薪酬管理體系的主要作用薪酬管理體系作用機(jī)理表現(xiàn)為其對組織成員的約束機(jī)制和激勵 機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)管理的著眼點(diǎn)，應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)是否存在自我完善和發(fā)展的約束機(jī)制和激勵機(jī)制。 約束機(jī)制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序 制定和公布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。 具體到企業(yè)當(dāng)中，約束機(jī)制則表現(xiàn)為企業(yè)通過一定的方式和方法使企業(yè)員工明確目標(biāo)、 知曉策略、清楚路徑，并能夠有效地理解目標(biāo)、承載重負(fù)。 激勵機(jī)制是通過把必須求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)3個互相影響、互相依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿

11、足自身必須要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。 具體到企業(yè)，激勵機(jī)制則能夠確保企業(yè)員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健 康的愿望，從而促進(jìn)企業(yè)員工不斷進(jìn)行更具成效的價值創(chuàng)造。 薪酬管理體系正是通過約束機(jī)制和激勵機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部管理中，發(fā)揮著不可替代的作用。 薪酬結(jié)構(gòu)是體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想的基礎(chǔ)。 經(jīng)營者可依據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時期對人才的必須求狀況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。 當(dāng)企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱 情、調(diào)動員工的工作積極性;當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者 則可降

12、低浮動工資比例，以確保強(qiáng)化對薪酬成本的控制。 假設(shè)企業(yè)必須要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補(bǔ)貼，以加強(qiáng)對高學(xué)歷 人才的吸引力;假設(shè)企業(yè)希望員工更長期的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補(bǔ)貼，以提升老員工對企 業(yè)的忠誠度。 薪酬水平是企業(yè)吸引人才、留住人才的確保。 企業(yè)的薪酬水平制定包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。 通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進(jìn)行比較，確保薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些 崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。 通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，確保薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的 員工

13、流失。 同時，相同崗位制定不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的 能力價值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。 薪酬調(diào)整機(jī)制是聯(lián)系員工與企業(yè)共同發(fā)展的紐帶。 企業(yè)的薪酬調(diào)整機(jī)制包括了宏觀調(diào)整(以企業(yè)為主體)和微觀調(diào)整(以員工為主體)兩個方 面。 宏觀層面，企業(yè)必須要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對上一年度的薪酬狀況進(jìn)行分析和評估，依據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。 微觀層面，企業(yè)要依據(jù)員工的個體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認(rèn)可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。 另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用

14、還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。 人是企業(yè)運(yùn)營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才干充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。 人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。 薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。 從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。 同時，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。 從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心制定

15、工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現(xiàn)將職位與個人能力有效結(jié)合，實現(xiàn)人盡其才，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。 薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提升的同時，實現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。 不同的企業(yè)對薪酬體系的制定和選擇可能會不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才干在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。 薪酬管理的體系建設(shè)第一步：梳理工作崗位。 從企業(yè)整體發(fā)展必須要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提升，梳理目前的工作崗位。 分析不同崗位之間劃分的合理性：工作使命是否清楚，各個崗

16、位間的工作聯(lián)系是否清楚、合理。 工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。 第二步：進(jìn)行崗位價值評估。 選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個對崗位進(jìn)行評價，這個過程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時可以合計請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。 崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。 關(guān)于評價崗位較多時，建議優(yōu)先合計計分法。 計分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。 關(guān)于一般制造型企業(yè)的評價工具可以合計北大縱橫的28因素法。 第三步：崗位分類與分級列等。 首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系分類;然后，依據(jù)

17、評價結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級;最后合計不同崗位級別的堆疊幅度。 分級時應(yīng)當(dāng)合計兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。 不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。 第四步：設(shè)定薪酬水平。 依據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。 薪酬水平的設(shè)定要合計企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以確保公司薪酬的外部競爭性和公平性，以確保公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。 第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。 以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，依據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各

18、種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。 一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。 第六步：進(jìn)行薪酬測算。 基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進(jìn)行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。 第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。 從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。 薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。 在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。 此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出合適企業(yè)狀況的規(guī)定，如是否采用密薪制等。 看了“如何強(qiáng)化企業(yè)對薪酬管理的重視的人還看了：1.薪酬管理對員工的意義2.論現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理3.完善薪酬管理制度思路4.公司的薪酬制度對員工的行為有哪些影響5.薪酬管理制度的建議6.薪酬提升后該如何管-理-員工7.淺談現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度(共2篇)